ERI SUKUPOLVIA EDUSTAVIEN TYÖNTEKIJÖIDEN NÄKEMYKSIÄ TYÖHYVINVOINNIN
JOHTAMISESTA
Tarja Röhmö
Pro gradu- tutkielma Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Toukokuu 2017
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede
RÖHMÖ, TARJA: Eri sukupolvia edustavien työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin johtamisesta
Pro gradu – tutkielma, 99 sivua
Tutkielman ohjaajat: FT Johanna Lammintakanen ja FT Helena Taskinen
Toukokuu 2017_________________________________________________________
Avainsanat: työhyvinvointi, työhyvinvoinnin johtaminen, stressi, suuret ikäluokat, X-sukupolvi, Y-sukupolvi ja Z-sukupolvi
Tutkimuksessa tarkasteltiin työhyvinvoinnin johtamisen sekä työhyvinvoinnin voimava- ratekijöiden, mukaan lukien stressinäkökulman välistä yhteyttä eri sukupolvia edustavien työntekijöiden työhyvinvoinnin kokemukseen. Tutkimuksessa sukupolvet on rajattu kä- sittämään työelämässä mukana olevien suurten ikäluokkien (s.1945-1964), X-sukupolven (s.1965-1979) ja yhdistettyinä Y-ja Z-sukupolvien (s.1980 ja sen jälkeen) henkilöt. Tut- kimuksen teoreettinen viitekehys rakentuu työhyvinvoinnista, työhyvinvoinnin johtamisesta ja eri sukupolvien piirteiden kuvauksesta.
Tutkimusaineisto on osa Elinvoimaa organisaatioon (ELVO)-hankkeen 2015-2017 kyse- lyaineistoa. Elinvoimaa organisaatioon-hanke toteutettiin yhteistyössä Itä-Suomen yliopiston, Työterveyslaitoksen ja Pohjois-Savon liikunnan kanssa. Tutkimuksen kohde- joukkona oli Kuopion kaupungin julkisen terveydenhuollon yksiköiden koko henkilöstö, mukaan lukien sijaiset. Tutkimusaineisto (n=244) kerättiin hankkeessa sähköisenä kyse- lynä. Tutkimuksen vastausprosentti oli 48%. Saatu aineisto analysoitiin tilastollisin menetelmin.
Tutkimustuloksissa ilmeni Y-ja Z-sukupolven edustajien muista sukupolvista myöntei- simmät kokemukset niin työhyvinvoinnin johtamiseen kuin työhyvinvoinnin voimavaroihin liittyen. Tutkimustulos osoittaa päinvastaisen näkemyksen aiempiin käsi- tyksiin nuorempiin sukupolviin liitetyistä piirteistä heidän työhön sitoutumattomuudestaan ja kriittisyydestään työelämää kohtaan. Suureen ikäluokkaan kuuluvat kokivat tutkimuksen tulosten mukaan sukupolvista heikoiten johtamiseen ja voi- mavaroihin liitettävät näkökulmat. Osaamisen kehittämiseen sekä työhön vaikuttamisen mahdollisuuteen liittyen X-sukupolveen kuuluvien vastaajien kokemukset olivat eri su- kupolviin kuuluvista heikoimmat. Stressikokemus oli eri sukupolvilla maltillinen, kuitenkin Y-ja Z-sukupolveen kuuluvat kokivat stressiä viikoittain ja kuukausittain enem- män kuin muut sukupolvet.
Tutkimuksen tulosten perusteella terveydenhuollon organisaatioiden tulisi tunnistaa ja tunnustaa työyhteisöjen monimuotoisuus eri sukupolviin kuuluvien osalta. Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää organisaatioiden päivittäisen johtamisen käytännöissä sekä apuna sukupolviin liitettävän näkökulman ottamista osaksi organisaatioiden henkilöstö- johtamista. Jatkotutkimusaiheena eri sukupolvien ja työhyvinvoinnin johtamisen tarkas- telu suunnitteilla olevassa sosiaali-ja terveydenhuollon alueellisessa yhdistämisessä antaisi lisäarvoa sosiaali-ja terveydenhuollon johtamisen kehittämiseen.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business stud- ies. Department of Health and Social Management, Health Management Science
RÖHMÖ, TARJA: Views of employees representing different generations on the management of well-being at work.
Master's thesis, 99 pages
Advisors: PhD Johanna Lammintakanen and PhD Helena Taskinen
May 2017_________________________________________________________
Keywords: well-being at work, management of well-being at work, stress, baby boomers, Generation X, Generation Y, Generation Z
This thesis examined the connection of the management of well-being at work as well as the resource factors of well-being at work, including the perspective of stress, with how employees representing different generations experienced well-being at work. The ge- nerations involved in the working life were included in this study: the so-called baby boomers (b. 1945-1964), Generation X (b. 1965-1979) and the combined Generations Y and Z (b. 1980 and after). The theoretical framework of this thesis consisted of well-being at work, the management of well-being at work and descriptions of the features of the different generations.
The research materials are part of the questionnaire data of 2015–2017 of the ELVO (Elinvoimaa organisaatioon, “Vitality for Organisations”) project. The project was implemented in cooperation with the University of Eastern Finland, the Finnish Institute of Occupational Health and the Sport Association of Northern Savo. The target group of this study was comprised of the entire staff of the public health care units of the City of Kuopio, including temporary employees. The research data (n=244) were collected in the project using an electronic questionnaire. The response rate was 48%. The obtained data were analysed with statistical methods.
The research findings revealed that the members of Generations Y and Z had the most positive experiences of both the management of well-being at work and the resources of well-being at work. These results are in contradiction with the views observed in other studies on the features related to the younger generations regarding their lack of commit- ment to work and critical attitudes towards working life. According to the findings, out of all the generations, the baby boomers experienced the aspects related to management and resources most negatively. The experiences of Generation Xers related to the devel- opment of competence and possibilities for affecting one's work were poorest out of the respondents. All of the generations' experiences of stress were moderate; nevertheless, Generation Y and Z members experienced more stress weekly and monthly than the other generations. Based on the results of this study, health care organisations should identify and recognise diversity in work communities in relation to the members of different gen- erations. The research findings can be utilised in the daily management practices of the organisations as well as in taking viewpoints related to generations into account in the human resource management of the organisations. As a topic of further research, exam- ining the management of different generations and well-being at work in the currently planned regional harmonisation of social and health care services would bring additional value to the development of the management of social and health care.
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO………..3
1.1 Eri sukupolviin kuuluvien hyvinvointi muuttavassa työelämässä..……...3
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset………6
2 TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMINEN JA -VOIMAVARAT ... 7
2.1 Työhyvinvointi käsitteenä ja ilmiönä ... 7
2.2 Työhyvinvoinnin lähikäsitteet ... 13
2.3 Työhyvinvoinnin johtaminen………...….18
2.4 Työn vaatimukset – työn voimavarat – työn hallinta ... 24
3 ERI SUKUPOLVIEN TYÖNTEKIJÖIDEN TYÖHYVINVOINTI……….33
3.1 Sukupolvi käsitteenä ... 33
3.2 Sukupolvien ajanjaksot ja piirteet………34
3.3 Eri sukupolvien työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin johtamisesta ja -voimavaroista……….….39
4 TUTKIMUKSEN METODOLOGISET JA METODISET VALINNAT ... 42
4.1 Positivismi tieteenfilosofisena lähtökohtana ... 42
4.2 Aineisto ja sen keruu ... 43
4.3 Aineiston käsittely ja analyysi ... 45
5 TUTKIMUKSEN TULOKSET ... 56
5.1 Vastaajien taustatiedot ... 56
5.2 Eri sukupolvien työntekijöiden kokemukset työhyvinvoinin johtamisesta………..57
5.3 Eri sukupolvien työntekijöiden kokemukset työhyvinvoinnin voimavaratekijöistä……….….59
5.4 Tulosten yhteenveto ... 66
6 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT ... 69
6.1 Tutkimuksen luotettavuuden ja eettisyyden tarkastelu ... 69
6.2 Tutkimuksen tulosten tarkastelu ... 72
6.3 Päätelmät ja jatkotutkimusaiheet ... 79
LÄHTEET ... 85
KUVIOT KUVIO 1. Työhyvinvoinnin käsitteet (Lähde muokaten: Laine 2013, 38)………18
KUVIO 2. Työn vaatimusten ja hallinnan malli (Lähde muokaten: Karasek &
Theorell 1990, 32)……….26 KUVIO 3. Työn vaatimusten – työn voimavarojen malli (Lähde muokaten:
Schaufeli & Bakker 2004, 297; Hakanen 2004; Hakanen 2011, 105)……..27 KUVIO 4. Sukupolvien ajanjaksot kootusti………....38 KUVIO 5. Työhön vaikuttamismahdollisuuteen liittyvät yksittäiset muuttujat………..55 KUVIO 6. Stressiin liittyvä yksittäinen muuttuja………55 KUVIO 7. Yhteenveto työhyvinvoinnin johtamiseen ja työhyvinvoinnin voimava-
roihin liittyvistä tutkimustuloksista………...………....….67 KUVIO 8. Yhteenveto vaikuttamisen mahdollisuuteen liittyvistä tutkimustuloksista…68
TAULUKOT
TAULUKKO 1. Kuopion kaupungin terveyspalvelujen vastausaktiivisuus…………...44 TAULUKKO 2. Kuopion kaupungin terveyspalvelujen vastaajien sukupolvijaottelu...45 TAULUKKO 3. Faktorianalyysi ja Cronbachin alpha-arvot johtamista mittaavista muuttujista………...50 TAULUKKO 4. Faktorianalyysi ja Cronbachin alpha-arvot työhyvinvoinnin voima- varoja mittaavista muuttujista………...53 TAULUKKO 5. Kuopion kaupungin terveyspalveluiden vastaajien taustatiedot………56 TAULUKKO 6. Kuopion kaupungin terveyspalvelujen vastaajien määrä sukupolvi- jaottelun mukaan (n=242)……….57 TAULUKKO 7. Eri sukupolvien vastaajien kokemuksia johtamiseen liittyvästä ar- vostuksesta ja kohtelusta ………..58 TAULUKKO 8. Eri sukupolvien vastaajien kokemuksia johtamisen liittyvästä tuesta..58 TAULUKKO 9. Eri sukupolvien vastaajien kokemuksia johtamiseen liittyvästä työ- tehtävien organisoimisesta………...59 TAULUKKO 10. Eri sukupolvien vastaajien kokemuksia työyhteisön oikeuden-
mukaisista käytännöistä………..60 TAULUKKO 11. Eri sukupolvien vastaajien kokemuksia työyhteisön yhteishengestä..60 TAULUKKO 12. Eri sukupolvien vastaajien kokemuksia työyhteisöltä
saadusta tuesta……….61 TAULUKKO 13. Eri sukupolvien vastaajien kokemuksia osaamisen kehittämisestä….61 TAULUKKO 14. Eri sukupolvien vastaajien kokemuksia liittyen työn imuun………..62 TAULUKKO 15. Eri sukupolvien vastaajien kokemuksia työhön vaikuttamismah- dollisuuksista (n=242), %...63 TAULUKKO 16. Eri sukupolvien vastaajien kokemuksia stressin tunteen esiinty- vyydestä (n=241), %...66
1 JOHDANTO
1.1 Eri sukupolviin kuuluvien hyvinvointi muuttuvassa työelämässä
Työelämän nähdään olevan monenlaisten muutosten keskellä. Työikäisten työhyvin- vointi ja terveyden edistäminen ovat yhteiskunnallisen keskustelun keskeisessä asemassa olevia työelämän muutoksiin liittyviä näkökulmia. Samalla yhteiskunnallista keskustelua käydään tekijöistä, mitkä pitäisi huomioida työhyvinvoinnin eri kehittämisprosessien suunnittelussa pyrkimyksenä työelämän laadun parantaminen sekä sitä kautta työhyvin- voinnin parantaminen, mikä tuo osaltaan parannusta yhteiskunnalliseen palvelutuotannon kehittymiseen.
Muutosta tuo osaltaan väestön ikääntyminen ja samalla työikäisen väestön väheneminen nuoremman ikäryhmän määrällisen pienenemisen johdosta (Työ-ja elinkeinoministeriö 2010, 9). Terveydenhuoltoalan eläkepoistuman arvio on 60 prosenttia työntekijämäärästä vuosina 2010-2030 (Halmeenmäki 2010, 51). Tästä työntekijämäärän vähenemisestä ai- heutuvaa työvoimapulaa pyritään ennakoimaan siten, että nuoreen sukupolveen kuuluvat työntekijät sitoutuisivat organisaatioihin mahdollistamalla heille hyvät työolot (Mamia &
Koivumäki 2006, 117-118). Vuonna 2030 tuleekin työelämän sukupolvien enemmistö olemaan Y-ja Z-sukupolviin kuuluvia työntekijöitä (Alasoini, Järvensivu & Mäkitalo 2012, 9-10). Tämä tuo haastetta organisaatioiden työhyvinvoinnin edistämiseen ja kehit- tämiseen (Kumpulainen 2013, 13-14).
Ikätekijät tulevat olemaan tulevaisuudessa merkittävä osa työpaikkojen monimuotoi- suutta. Henkilöstöbarometri 2010 -kyselyssäkin työyhteisöjen monimuotoistuminen korostui näkemyksenä henkilöstöstä erilaisina ryhmittyminä, joihin eri sukupolvet voi- daan yhdistää. Sukupolviin ymmärretään kuuluvan jonkin määritellyn ajanjakson aikana syntyneet ihmiset, joilla katsotaan olevan yhteisiä elämänkokemuksia ja niihin liittyviä jaettuja muistoja (Kupperschmidt 2001, 570; Karisto 2005, 25; Virtanen 2005, 197-198;
Purhonen 2007, 16). Jokaisen sukupolven piirteet ovat sukupolviteorioiden mukaan omanlaisensa. Jokaiseen sukupolveen kuuluvien nähdään myös odottavan työelämältä
omanlaisiaan, toisista sukupolvista poikkeaviin arvoihin yhdistettäviä tekijöitä. (Cen- namo & Gardner 2008, 892; Järvensivu, Nikkanen & Syrjä 2014, 202.)
Suomalaisessa työelämässä sukupolviin yhdistetty monimuotoisuus ilmenee neljän suku- polven yhtäaikaisena työskentelynä organisaatioissa (Carver & Candela 2008, 984).
Tämä iästä johtuva monimuotoisuus liitetään organisaatioissa heijastuvan erityisesti joh- tamiseen ja aiheuttavan haasteita johtamistoimintaan (Toivanen, Haapanen, Väänänen, Bergbom & Viluksela 2012, 7, 14). Jotta johtamiskulttuuri voisi onnistuessaan tukea eri sukupolvien edustajia heidän omien vahvuuksien käyttämiseen työelämässä, olisi tärkeää varsinkin lähijohtajien tuntea eri sukupolvien piirteisiin liitettävät ominaisuudet (Cen- namo & Gardner 2008, 904). Voidaan jopa väittää, jos sukupolvien välisiä piirteiden eroja ei johtamisessa oteta huomioon tai niitä ei organisaatioissa ymmärretä, työtyytyväisyys ja tuottavuus vähenevät sekä työntekijöiden välinen hyvä yhteistyö voi heikentyä (Kup- perschmidt 2000, 65).
Sosiaali- ja terveysministeriö (2011) on määritellyt työympäristön ja työhyvinvoinnin vi- sion vuoteen 2020 niin, että terveys, turvallisuus ja hyvinvointi ovat tärkeitä yhteisiä arvoja, mitä tulee toteuttaa kaikilla työpaikoilla sekä kaikkien työntekijöiden kohdalla.
Sosiaali-ja terveysministeriön tavoitteena on elinikäisen työssäoloajan piteneminen kol- mella vuodella vuoteen 2020 mennessä. Käytännön toimenpiteistä Sosiaali- ja terveysministeriö on määritellyt johtamisen työhyvinvoinnin ja sen kehittämisen kulma- kiveksi. (Sosiaali-ja terveysministeriö 2011, 5-7.) Työhyvinvoinnin tarpeellisuuden tunnistaminen ja tunnustaminen sekä sen kehittäminen ovat keinoja ylläpitää työntekijöi- den työkykyä. Työntekijöiden kokemus omasta työtyytyväisyydestä, terveydestä sekä hyvästä työkyvystä vaikuttaa työn laatuun. Työntekijöiden työhyvinvoinnin lisäämisellä ja stressin vähenemisellä on positiivista vaikutusta myös potilaiden kohtaamiseen (Sipi- läinen 2016). Työyhteisöjen työhyvinvoinnista huolehtimalla voidaan parantaa työelämän laatua johtajien sekä koko henkilöstön välisellä yhteistyöllä.
Henkilöstöbarometri 2010 -kyselyssäkin työhyvinvointi nousi tärkeimmäksi työorgani- saatioiden kehittämisen näkökulmaksi, mihin henkilöstöjohtamisella pitäisi pyrkiä vastaamaan. Työntekijöiden työssä jatkamisen keskeisimmät haasteet liittyvät ikäänty- vien työelämässä pysymiseen, nuorten työelämään kiinnittymiseen sekä keski-ikäisten
työhyvinvoinnin ja työuran tukemiseen (Ilmarinen 2006). Työhyvinvoinnin edistäminen työyhteisöissä edistää työntekijöiden työssä jaksamista ja parantaa heidän mahdollisuuk- siaan pidempiin työuriin (Kunnallinen työmarkkinalaitos 2007; Työ- ja elinkeinoministeriö 2010, 24).
Yhteiskunnallisen keskustelun rinnalla myös organisaatiot ovat julkisellakin sektorilla al- kaneet huomioida työhyvinvoinnin sekä kustannustekijänä että tuottavuuteen vaikuttavana tekijänä. Työhyvinvoinnin edistämisen nähdään olevan tärkeä osa tuloksel- lista henkilöstöjohtamista. (Kunnallinen työmarkkinalaitos 2007.) Työhyvinvointiin liitetään ajatusta strategisesta hyvinvoinnista ja hyvinvoinnin strategisesta johtamisesta (Laine 2013, 193). Strateginen hyvinvointi voidaankin määritellä osaksi työhyvinvointia, millä on organisaation tuloksellisuuden kannalta merkitystä (Aura & Ahonen 2016, 25).
Työhyvinvointiin liittyvän toiminnan ollessa osa organisaation strategista näkökulmaa, voidaan sitä pitää jopa työhyvinvointiin liittyvän toiminnan menestymisen edellytyksenä (Laine 2013, 192).
Eri sukupolvista kukin ryhmä odottaa organisaatiolta omanlaisiaan asioita myös johtami- sen näkökulmasta (Viitala, Suutari & Järnström 2011, 5-6). Tämänkin johdosta eri sukupolviin kuuluvien työhyvinvoinnin tutkimusta on hyvä laajentaa käsittämään kaikki työelämässä olevat sukupolvet. Näin tutkimuksiin perustuvan tiedon avulla pyritään edis- tämään koko organisaation henkilökuntaan kohdistuvaa työhyvinvoinnin johtamista.
Aikaisemmat tutkimustulokset viittaavat nuorempien sukupolvien työhön ja organisaa- tioon sitoutumattomuuteen (esim. Ruokolainen 2011, 108; Lyons & Kuron 2014, 149) sekä vanhimman sukupolven työssä jaksamiseen liittyen liian varhaiseen eläkkeelle läh- temisen toiveeseen (esim. Väänänen-Tomppo 2010). Työhyvinvoinnin johtaminen ja työhyvinvoinnin voimavaratekijöiden vahvistaminen ovat yksi ratkaisu näihin myös ylei- sesti keskustelun aiheena oleviin näkökulmiin. Sukupolvien jaotteluperusteita on aiempien tutkimusten valossa käytössä useita. Tähän pro gradu-tutkimukseen on valittu useimmiten käytössä olevat syntymävuoden perusteella tehdyt sukupolvijaottelut. Tutki- muksen sukupolvijaotteluun kuuluvat suuret ikäluokat, X-sukupolvi, Y-sukupolvi ja Z- sukupolvi.
Työhyvinvoinnin tutkimuksessa sukupolvinäkökulmaa on käytetty vähän, ennemminkin on puhuttu eri-ikäisyydestä (esim. Marjala 2009; Heikkilä-Tammi, Nuutinen, Bordi &
Manka 2015). Tutkimukset painottuvat aineistoltaan useimmiten ikääntyvään työntekijä- ryhmään tai nuorempaan sukupolveen kuuluviin (esim. Sparks 2001; Väänänen &
Tomppo 2010). Kun taas nuorimpaan Z-sukupolveen kohdistuvaa tutkimusta ei ole juuri lainkaan. Tässä pro gradu -tutkimuksessa otetaan huomioon edellä mainittujen lisäksi su- kupolvijaottelun keskivaiheillakin olevat. Tutkimuksella saavutetaan lisäarvoa keskusteluun sukupolvien ja työhyvinvoinnin sekä työhyvinvoinnin johtamisen yhteyk- sistä. Tutkimuksen avulla organisaatiot saavat lisänäkemystä työhyvinvoinnin johtamiseen ja näin ollen mahdollistuu siitä saadun tiedon liittäminen esimerkiksi orga- nisaation strategiaan. Myös tulevaisuuden työhyvinvoinnin johtamisen ymmärtämiseen tarvitaan tutkimustiedon tuottamia monipuolisia näkemyksiä.
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset
Tutkimuksen tarkoituksena on tarkastella työhyvinvoinnin johtamisen ja työhyvinvoinnin voimavaratekijöiden, mukaan lukien stressinäkökulman välistä yhteyttä eri sukupolvea olevien työntekijöiden työhyvinvoinnin kokemukseen.
Tutkimuskysymykset:
1. Miten eri sukupolvien edustajat arvioivat työhyvinvoinnin johtamisen?
2. Millaisia näkemyksiä eri sukupolvien edustajilla on työhyvinvoinnin voimavara- tekijöistä?
2 TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMINEN JA -VOIMAVARAT
2.1 Työhyvinvointi käsitteenä ja ilmiönä
Työhyvinvointiin liittyvä tarkastelu voidaan katsoa alkaneen jo 1920-luvulla klassisten organisaatioteorioiden ajallisen alkamisen aikoihin työviihtyvyyden käsitteen tutkimuk- sellisesta näkökulmasta. Työviihtyvyyden käsitteellä on tarkoitettu työntekijän kokemusta työstä sekä tuntemuksista työtä kohtaan. (Juuti 2010, 46.) Tuolloin tutkimus keskittyi lääketieteellisiin stressitutkimuksiin ja työn yksilön tarpeita tyydyttävään näkö- kulmaan (Spector 1997, 2). 1940-luvulla työviihtyvyys sai uuden muodon työhön liittyvistä asennekyselyistä (Juuti 2010, 46).
1960-luvulla näkökulma vaihtui asenteista työtyytyväisyyteen. Ensimmäisten työtyyty- väisyystutkimusten nähdään kuitenkin olleen jo 1930-luvulla ihmissuhdekoulukuntaan kuuluvien tutkijoiden havaitsemana. Heidän tutkimuksissaan yksitoikkoisena toistuvat työt johtivat työntekijöiden tyytymättömyyden tunteeseen ja vaihtelevissa töissä työnte- kijät olivat tyytyväisiä. Työtyytyväisyys alettiin mieltämään tekijäksi, mihin vaikuttaa työn sisältö ja työpaikan ilmasto. Työpaikan ilmasto käsitteen käyttöön tuli muutos kult- tuuritutkimuksen yleistymisen myötä 1980-luvulla. Ilmapiiri käsite katsottiin kuvaavan syvällisemmin työpaikalla vallitsevaa tunnelmaa. (Mäkikangas, Feldt & Kinnunen 2008, 59-60; Juuti 2010, 47.) Organisaation johdon ajatteluun työtyytyväisyys liittyi työtyyty- väisyyden ja työsuorituksen välisen myönteisen yhteyden takia. Työtyytyväisyyden ajateltiin vaikuttavan positiivisesti työsuoritukseen sellaisenaan. 1970-luvulla tähän ajat- teluun tuli muutosta; yhteyden osoitettiin toimivan toisinpäin, hyvä työsuoritus johti työtyytyväisyyteen. (Juuti 2010, 47.) Työtyytyväisyydellä katsottiin olevan kuitenkin vä- lillisiä vaikutuksia työmotivaatioon sekä todennettiin sillä olevan yhteys työntekijöiden vaihtuvuuteen sekä poissaoloihin (Juuti 2010, 47).
Työviihtyvyyden ja työtyytyväisyyden jälkeen käsitteen käyttö muotoutui työkykyajatte- luksi ja työkykytoiminnaksi 1980-luvulla (Juuti 2010, 47). Työkykyajattelun nähtiin liittyvän enemmänkin ikääntymisen vaikutusten ennalta ehkäisemiseen. Työkykyajattelu perustui terveyteen ja fyysiseen toimintakykyyn. (Ilmarinen 2006, 79,81.) Edellä mainittu
käsitys työkyvystä on ainoastaan yksilöön liittyvä ja näin ollen kovin kapea-alainen nä- kemys työkyvystä. Yhteiskunnan ja samalla työelämän kehitys on kuitenkin osaltaan myötävaikuttanut työkyky -käsitteen kehitykseen laaja-alaisemmaksi. Työkyvyn käsit- teestä muodostui työhyvinvoinnin käsite 2000-luvun alussa. (Jääskeläinen 2013, 16.) Eija Pason (2007) mukaan alkuun työhyvinvoinnin käsitettä käytettiin lähes samaa tarkoittaen kuin työkykykäsitettä, käyttäen perusteena työkykyyn liittyvää kokonaisvaltaista työky- vyn määrittelyä (Juuti 2010, 47).
1990-luvulla työhyvinvoinnin tutkimus muuttui enemmänkin työpahoinvoinnin tutki- mukseksi. Hyvinvointia työssä alettiin tarkastella stressin ja työuupumuksen käsitteiden keinoin. (Mamia 2009, 26.) Nick Turner, Julian Barling ja Anthea Zacharatos (2005, 715) toteavat työhyvinvoinnin tutkimuksen antavan kovin kapea-alaisen kuvan työn vaikutta- vuudesta yksilön hyvinvointiin, jos tarkastelunäkökulmana käytetään ainoastaan negatiivista näkökulmaa. Suurin osa työelämässä mukana olevista työntekijöistä voivat hyvin ja selviytyvät työelämässä ilman suuria ongelmia (Mäkikangas ym. 2008, 56). Hy- vinvointikäsitys yleistyi tutkimuksissa niin sanotuiksi kaksisuuntaisiksi hyvinvointikäsityksiksi, missä työssäjaksamisongelmien ja siihen liittyvän pahoinvoinnin lisäksi otetaan huomioon aktiivinen, myönteiseksi luokiteltu hyvinvointi (Hakanen 2005;
Mäkikangas ym. 2008, 56).
Kehittynein viitekehys työhyvinvoinnin käsitteelle sisältää ymmärryksen työmotivaati- osta ja työn imusta (Warr 1990; Hakanen 2004). Tällaisten uusien käsitteiden tuleminen osaksi työhyvinvoinnin käsitettä ilmapiiri-, stressi- ja työtyytyväisyys käsitteiden rin- nalle, voidaan katsoa olevan työelämän muutoksen myötävaikutuksesta syntyneitä. Työt ovat muuttuneet sisällöltään enemmän henkiseksi työksi sekä erilaisia sosiaalisia vuoro- vaikutuksia vaativiksi. (Juuti 2010, 47.) Työhyvinvoinnin tutkimuksessa alkoi korostua Positiivisen psykologian näkemykset. Positiivisen psykologian näkökulmasta työhyvin- vointiin liittyy keskeisenä ymmärrys yksilön terveyden ja hyvinvoinnin sekä näihin liittyvien ennakoivien tekijöiden tutkimuksesta (Seligman & Csikszentmihalyi 2000, 5;
Turner, Barling & Zacharatos 2005, 715-716). Positiivisen psykologian tutkimuskoh- teena ovat myönteiset subjektiiviset kokemukset sekä inhimillistä ihmisyyttä lisäävät sosiaaliset käytännöt ja rakenteet (Seligman & Csikszentmihalyi 2000).
Työhyvinvoinnin käsitteen taustalla on monen tieteenalan esimerkiksi lääketieteen, ter- veystieteen, käyttäytymistieteen ja yhteiskuntatieteen näkemyksiä. Näin ollen työhyvinvoinnin käsite on monitahoinen sekä useaan asiakokonaisuuteen liittyvä koko- naisuus (Juuti 2010, 47). Juha Siitonen (1999) on tutkinut hyvinvointia työssä voimaantuneisuuden ja innostuneisuuden tunteina. Jorma Mäkitalo (2005) käyttää väitös- kirjassaan käsitettä ”work-related well-being”, työlähtöinen hyvinvointi, mikä voidaan määritellä työyhteisössä uudistettavissa olevaksi tilaksi. Pauliina Marjala (2009) käsitte- lee väitöskirjassaan työhyvinvointia yksilöllisesti kerrottuna ilmiönä. Kristiina Kumpulainen (2013) lähestyy aihepiiriä työssä koetun hyvinvoinnin kautta ja Pertti Lai- neen (2013) tutkimus käsittelee työhyvinvoinnin ilmiötä kehittämisen näkökulmasta.
Kokonaisvaltaisia työhyvinvoinnin teoreettista viitekehystä ei ole vielä olemassa. Tästä johtuen työhyvinvointi voidaankin määritellä monella tavalla. Työhyvinvointia onkin tar- kasteltu usein jostain näkökulmasta ja sen voidaan katsoa myös määrittyvän erilaisella tavalla eri työkonteksteissa. (Laine 2013, 46, 48.) Työterveyslaitos (2017) määrittelee työhyvinvoinnin tarkoittavan turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, mitä ammattinsa osaavat työntekijät ja työyhteisöt tekevät organisaatioissa, mitkä ovat hyvin johdettuja.
Työntekijät ja työyhteisöt tuntevat työnteon mielekkääksi ja palkitsevaksi, jolloin työ on tukemassa heidän elämänhallintaa. Sosiaali- ja terveysministeriön (2016) näkemys työ- hyvinvoinnista on kokonaisuus, minkä muodostumiseen ovat vaikuttamassa työ ja sen mielekkyys, terveys, turvallisuus ja hyvinvointi. Pirkko Vesterisen (2006, 7) määritelmä työhyvinvoinnista on kokonaisvaltainen kokemus, mihin sisältyy myönteinen asenne elä- mää ja työtä kohtaan, tyytyväisyys, aktiivisuus ja itsensä hyväksyminen. Tässä perusteena on työ, mikä on linjassa työntekijän tavoitteiden ja ammatillisten kykyjen kanssa. Työ- hyvinvoinnin voidaan ajatella olevan tasapainoa ulkoisten ympäristötekijöiden sekä yksilön sisäisten ominaisuuksien välillä (Manka 2007, 50-53).
Tero Mamian (2009, 24) mukaan työhyvinvointia tulisi tarkastella moniulotteisena il- miönä, mihin kuuluvat objektiiviset työolot ja yksilön subjektiivinen hyvinvointikokemus. Työhyvinvoinnin tutkimuksellisen perinteen siirtyessä enemmän sairaus- ja oirekeskeisyydestä positiivisen psykologian myötävaikutuksesta työn imuun ja erilaisiin hyvinvointiin liittyviin näkemyksiin ovat subjektiiviset tunteet ja kokemukset kasvattaneet asemaansa. Subjektiivinen hyvinvointi olisikin hyvä nähdä kaksisuuntaisena
ilmiönä, missä on myönteinen ulottuvuus ja kielteinen ulottuvuus. Myönteinen ulottuvuus pitää sisällään hyvinvoinnin ja työtyytyväisyyden ja kielteinen ulottuvuus työuupumuk- sen ja stressin. (Hakanen 2004; Mamia 2009, 21.) Peter Warr (1990) määrittää työhyvinvoinnin käsitteen keskeiseksi tekijäksi tunneperäisen hyvinvoinnin. Työhyvin- vointia määrittelevät tällöin erilaiset virittyneisyyden ja mielihyvän tunnekokemukset (Warr 1990, 195-196). Työhyvinvointiin liittyen vähäinen virittyneisyyden ja vähäinen mielihyvän kokemus kuvastavat työuupumusta, mikä on edennyt pitkälle. Vähäinen mie- lihyvän kokemus ja korkea virittyneisyyden kokemus luonnehtivat stressiä ja kehittymässä olevaa työuupumusta. Aktiivinen virittyneisyys ja aktiivinen mielihyvän kokemus kuvastavat työntekijän työn iloa ja työtyytyväisyyttä. (Hakanen 2004, 27-28.)
Työelämässä olevan ihmisen hyvinvointi koostuu työn, vapaa-ajan, perheen, elämänti- lanteen ja muiden ulkopuolisten tekijöiden yhteisvaikutuksesta (Mamia 2009, 23; Marjala 2009, 189-190; Suutarinen 2010, 24; Rauramo 2012, 10.) Työn ja arjen onnistunut hal- linta auttaa työntekijöitä jaksamaan paremmin sekä työssä että työn ulkopuolella.
Käsitteenä työhyvinvointi viittaa kuitenkin enemmän pelkästään palkkatyöhön ja rajoit- taa vapaa-ajan siitä pois. (Mamia 2009, 23.) Tero Mamia (2009, 23-24) ehdottaakin työhyvinvointi -käsitteen tilalla puhuttavaksi hyvinvoinnista työssä tai työntekijän hyvin- voinnista.
Hyvinvointi työssä voidaan käsittää mielentilaksi, missä ilmenevät onnellisuus, ilo ja tyy- tyväisyys elämään kokonaisuutena (Kauko-Valli & Koiranen 2010, 105). Hyvinvointi käsittää Päivi Rauramon (2008, 11) mukaan yleisen elämään ja työhön tyytyväisyyden, myönteisen asenteen tulevaisuutta kohtaan, onnellisuuden sekä kyvyn epävarmuuden ja ristiriitojen sietämiseen. Erik Allardt (1976, 21) määrittelee hyvinvoinnin tilaksi, missä henkilöllä on mahdollisuus saada omien arvojen mukaiset tärkeät tarpeet tyydytetyksi.
Hyvinvointiin työssä vaikuttavat työn sisältöön ja järjestämiseen liittyvät tekijät, työroolit ja työyhteisö, työtilanteen hallittavuus, fyysinen työympäristö sekä organisaatioon liitty- vät tekijät (Lindström 1988, 21-22).
Työhyvinvointiin on yhtenä tekijänä vaikuttamassa motivaatio. Motivaatio voidaan mää- ritellä psyykkiseksi tilaksi, minkälaisella vireydellä, aktiivisuudella ja ahkeruudella yksilö toimii tavoitteiden saavuttamiseksi kullakin hetkellä (Ruohotie & Honka 1999, 13;
Kanfer, Chen & Pritchard 2012, 29-31). Abraham Maslow (1943) määrittelee motivaa- tion liittyen ihmisen perustarpeisiin esimerkiksi sosiaalisuuteen ja arvostukseen sekä niiden saavuttamisen mahdollistumiseen. Motivaatio käsittää ymmärryksen sisäisestä ja ulkoisesta motivaatiosta. Sisäisen motivaation syyt käyttäytymiseen ovat yksilön sisäisiä;
työ itsessään palkitsee ja siihen liittyy itsensä toteuttaminen ja kehittäminen. Ulkoinen motivaatio liittyy työympäristön luomaan henkilön tarpeiden saavuttamiseen, kuten tur- vallisuuden ja yhteenkuuluvuuden tarpeisiin. (Ruohotie & Honka 1999, 14-15.)
Työmotivaatiolla on vaikutusta työskentelyn tehokkuuteen, työn ja työntekijän tekemän palvelun laatuun sekä koko työyhteisön hyvinvointiin (Sinokki 2016, 11). Työmotivaati- oon liittyy keskeisesti työhön liittyvät ominaisuudet sekä työympäristöön liittyvät tekijät.
Työhön liittyviin ominaisuuksiin lukeutuvat työn sisältö, työn mielekkyys, itsenäisyys, palaute ja kehittyminen. Työympäristön ominaisuuksia ovat työolosuhteet, työn järjeste- lyt, johtamistapa, ilmapiiri sekä ryhmän normit. (Ruohotie & Honka 1999, 17; Kanfer, Chen & Pritchard 2012, 29-31.) Työmotivaation syntymiseen on yhteydessä monen teki- jän yhteisvaikutus. Työn palkitsevuus on yksi keskeinen tekijä sekä siihen liittyvät työn mielekkäänä ja sopivan haasteellisena kokeminen suhteessa omiin voimavaroihin. Työn- tekijän elämänhallinnan tunne, sopiva työn määrä, työstä saatu korvaus sekä työyhteisön avoin ja toisia kunnioittava ilmapiiri ovat tärkeitä tekijöitä työmotivaation syntymisessä.
Vielä edellisiä tekijöitä syvempänä vaikuttavat arvot työmotivaation syntymiseen. Niiden yhteneväisyys yksilön omien ja työyhteisön arvojen kanssa saa aikaan hyvää työmotivaa- tiota. Organisaation johdon päätöksillä voi olla vaikutusta henkilöstön motivaatioon ja siinä esiintyviin muutoksiin. (Ruohotie & Honka 1999, 16; Hämäläinen 2005, 78-80; Si- nokki 2016, 12.)
Työhyvinvointia on lähestytty positiivisen näkökulman lisäksi kielteisestä näkökulmasta, jolloin hyvinvoinnin sijaan pahoinvointi on tarkastelun kohteena. Työhyvinvointia tar- kastellaan tällöin stressin ja uupumuksen näkökulmasta. Karl Albrecht (1978, 11) määrittelee stressin olotilaksi, missä ihmisen fysiologinen toiminta on häiriintynyt ja sa- malla elimistö pyrkii sopeutumaan ympäristön aiheuttamiin vaatimuksiin. Liiallisen stressin seurauksena työntekijän hyvinvointi häiriintyy ja stressioireet lisääntyvät (Al- brecht 1978, 11). Työelämässä esiintyviä stressikokemuksia lähestytään useimmiten erilaisten mallien avulla. Varhaisimmat stressitutkimuksen mallit on kehitetty jo 1970-
luvulla. Tutkimuskäytännöissä eniten käytettyjä malleja ovat Robert Karasekin (1979) työn vaatimusten ja hallinnan -malli ”JD-C”, Johannes Siegristin (1996) ensimmäistä kertaa vuonna 1986 esittelemä ponnistusten ja palkkioiden -malli ”ERI-model” sekä Peter Warrin (1990) määrittämä vitamiinimalli. Malleissa on keskeistä työkuormituksen ku- vaaminen työn hallinnan ja vaatimusten välisenä suhteena sekä ponnisteluihin ja niistä saatujen palkkioiden suhteena. Näiden perusteella voidaan suorittaa mallin avulla arvioita stressioireiden ja stressin aiheuttamien terveysvaikutusten syntymisestä. (Kinnunen &
Feldt 2008, 18-33.) Johannes Siegrist (1996, 38-39) määritteleekin stressioireiden ja ne- gatiivisten terveysvaikutusten syntymiseen vaikuttavan, jos työn vaatimat ponnistelut ovat suuremmat kuin siitä saatu palkitsevuus taloudellisella, henkisellä tai sosiaalisella alueella.
Stressitilaan yhdistettävät työn psyykkiset ja sosiaaliset tekijät voidaan jaotella stressiko- kemuksiin kuuluviksi ja työntekijän hyvinvointiin liittyviksi. Näitä tekijöitä ovat työn monimutkaisuus, työn hallinnan mahdollisuus, työroolin moniselitteisyys sekä työmäärä, mikä yleisimmin liitetään aikapaineeseen. (Sauter, Murphy & Hurrell 1990.) Sofia Hum- boldt (2013, 416-417) tutkijakollegoineen määrittelevät vielä stressitekijöihin kuuluviksi työntekijöiden välisen yhteistyön, vähäisen vapaa-ajan, työn epävarmuuden sekä tehotto- man organisaation hallinnon ja heikon johtamisen. Työntekijöiden kokema työstressi aiheuttaa ongelmia hyvinvoinnissa ja terveydessä sekä sen ajatellaan olevan yhteydessä organisaatioiden ja yhteiskunnan taloudellisiin menetyksiin sekä työsuorituksiin ja sen kautta organisaatioiden tuloksellisuuteen (Kinnunen & Feldt 2008, 13). Stressi syntyy tilanteissa, missä työn vaatimukset ylittävät yksilölliset kyvyt suoriutua työstä. Se voi olla lopputulos jostain ratkaisemattomasta ristiriidasta työntekijän ja työn välillä. (Hakanen, Ahola, Härmä, Kukkonen & Sallinen 2009, 108.)
Tässä tutkimuksessa työhyvinvointi ymmärretään Työterveyslaitoksen (2017) työhyvin- voinnin määritelmän mukaisesti tarkoittavan turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, mitä ammattinsa osaavat työntekijät ja työyhteisöt tekevät organisaatioissa, mitkä ovat hyvin johdettuja. Tällöin työntekijät ja työyhteisöt tuntevat työnteon mielekkääksi ja pal- kitsevaksi, jolloin työ on tukemassa heidän elämänhallintaa. Tutkimuksessa työhyvinvointia lähestytään sekä positiivisesta näkökulmasta että kielteisestä näkökul- masta, työntekijöiden stressin tuntemukseen liittyen. Tutkimukseen liittyy käsite työn
imu kuvaamaan työhyvinvointiin liittyvää prosessia, missä työhön sitoutuminen on pro- sessin lopputulos. Psykologinen sopimus linkittyy tutkimuksessa sukupolvien edustajien näkökulmaan erilaisilta odotuksilta työn ja työntekijän välistä suhdetta kohtaan.
2.2 Työhyvinvoinnin lähikäsitteet
Alussa kaikki työterveyshuollon työterveyttä edistävä toiminta käsitettiin työkykyä yllä- pitäväksi toiminnaksi, syntyi työkykyajattelun lähestymistapa. Suomessa siihen oli vaikuttamassa työkyvyttömyys- ja eläkepolitiikka. (Mäkitalo 2010, 162.) Työkyvyn ja työhyvinvoinnin suhteesta toisiinsa nähden on erilaisia käsityksiä. Työhyvinvoinnin voi- daan nähdä olevan työkykyyn vaikuttava tekijä, tällöin työhyvinvointi on työntekijän elämänlaatua ja työssä viihtymistä kuvaava käsite (Ilmarinen, Gould, Järvikoski & Järvi- salo 2006, 19-21). Toisaalta työkyky voidaan nähdä keinoksi työhyvinvoinnin edistämiseksi. Tällöin esimerkiksi työkykyindeksin arvoilla osoitetaan työntekijän ko- kema työkyky, terveys ja sairaus. Yksilön toimintakyky nähdään yhtenä työhyvinvointiin vaikuttavana tekijänä. (Mäkitalo 2010, 164-166.)
Työkyvyn käsitteen käytön sisältö arvioinnin ja edistämisen kohteena painottuu eri tavoin kolmenlaisen lähestymistavan myötä. Lääketieteellinen lähestymistavan mukaan työkyky käsitetään yksilölliseksi, terveydentilaan liittyväksi sekä työstä riippumattomaksi ominai- suudeksi. Tässä ajattelutavassa terve yksilö on työkykyinen ja sairauden nähdään heikentävän työkykyä. Kehittyneemmässä käsityksessä, työkyvyn tasapainomallissa työ- kyky on riippuvainen yksilöllisen toimintakyvyn riittävyydestä suhteessa työn asettamiin vaatimuksiin. Sairauden sijasta keskitytään tarkastelemaan toimintakykyä sekä yksilöl- listen edellytysten tarkastelun sijaan edellytyksiä arvioidaan työn vaatimustasoon.
Taustalla ovat erilaiset ympäristöön ja ihmiseen perustuvat stressiteoriat. Kehittyneem- män integroidun käsityksen mukaan työkyky käsitetään yksilön, yhteisön ja toimintaympäristön muodostamaksi kokonaisuudeksi. Integroidussa käsityksessä työky- kyä tarkastellaan yhteisöllisenä ja toiminnan kokonaisuuden muodostamana, yhteisöllisten toimintatapojen, työkulttuurin sekä työssä käytettävän välineistön kokonai- suutena. (Mäkitalo & Palonen 1994, 157-160; Ilmarinen ym. 2006, 19-21; Mäkitalo 2010, 162-163.)
Työhyvinvointia aiemmin ollut käsite työtyytyväisyys on edelleen käytössä työhyvin- voinnin rinnalla. Työtyytyväisyys voidaan määritellä monella tavalla riippuen lähestymistavasta (Sengin 2003; Zangaro & Soeken 2005; Utriainen & Kyngäs 2009).
Yksinkertaisuudessaan työtyytyväisyys mielletään yksilön tunteeksi ja kokemukseksi työtä ja siihen liittyviä näkökulmia kohtaan (Spector 1997, 2; Schleicher, Watt & Gregu- ras 2004). Edvin Locke (1976, 1300) määrittelee työtyytyväisyyden tunnetilaksi, mikä syntyyn työntekijän käsityksestä omien tavoitteiden saavuttamiseksi. Työtyytyväisyys voidaan näin ollen määritellä myös eroksi, mikä näkyy yksilön työtä kohtaan osoittamissa tavoitteissa ja todellisuuden välillä. Mitä pienemmäksi ero tavoitteiden ja todellisuuden välillä muodostuu, sitä tyytyväisempi työntekijä on. (Ylöstalo 2009, 84, 88-90.) Työtyy- tyväisyys kuvaa kokonaisvaltaista työhön kohdistuvaa myönteistä asennetta, missä yksilö tekee työnsä saavuttaakseen ne tavoitteet, mitkä on työlleen asettanut (Mäkikangas ym.
2008, 60).
Työtyytyväisyyden tutkimus on tutkimuskohteena usein sisällytetty muihin tutkimusalu- eisiin, uusimpana lähestymistapana on työntekijän persoonallisten ominaisuuksien vaikutus työntekijän työtyytyväisyyden kokemisessa (Connolly & Viswesvaran 2000).
Paul Spectorin (1997) mukaan työtyytyväisyyttä tutkitaan enemmän yleisenä työtyyty- väisyytenä, asenteena työtä kohtaan. Tämä mahdollistaa työntekijän kokonaisvaltaisen työtyytyväisyyden määrittelyn. Sen rinnalla tutkitaan kuitenkin usein myös työntekijöi- den työtyytyväisyyttä työnsä eri osa-alueissa. Paul Spector (1997, 2-3) määrittelee työtyytyväisyyden osa-alueiksi kuuluvan palkkaus, vuorovaikutus, työn tuomat edut, työn luonne, ammatillinen asema, työyhteisö, työn itsenäisyys, työn hallinta sekä työpai- kan toiminatapolitiikka. Työn kehittämiseen työtyytyväisyyden eri osa-alueiden tutkiminen antaa paremmin tietoa; voi olla mahdollista, että henkilö on yleisesti tyytyväi- nen työhön, mutta tyytymätön joihinkin työssä esiintyviin piirteisiin (Mäkikangas ym.
2005, 61).
Työhyvinvointiin liittyvä uudempi käsite on ”work engagement” -käsite, minkä Jari Ha- kanen (2002) on määritellyt suomeksi olevan työn imu. Työn imu käsitteen syntyyn on vaikuttanut positiivisen psykologian kehittyminen (Hakanen 2004, 29). Työn imun mää- rittelynä voidaan pitää sen olevan pysyvä ja myönteinen tunne- ja motivaatiotila, mitä
voidaan kuvata tarmokkuutena ”vigor”, omistautumisena ”dedication” ja uppoutumisena
”absorbtion”. Tarmokkuudella kuvataan energisyyden kokemusta, työhön panostamisen halua ja tahtoa ponnistella vastoinkäymisten kohdatessa. Omistautuminen kuvaa työhön liittyvää kokemusta merkityksellisenä, haasteellisena, inspiroivana, innokkuutena ja yl- peytenä. Uppoutuminen määritellään syväksi keskittymisen tilaksi, mikä tuo nautintoa.
Uppoutumisen tilasta voi olla vaikea irtaantua. (Maslach, Schaufeli & Leiter 2001, 417;
Schaufeli, Salanova, Conzalez-Roma & Bakker 2002, 74-75; Hakanen 2004, 229;
Mauno, Pyykkö & Hakanen 2005, 16-18.) Työn imu on kannatteleva tekijä kuormittavis- sakin työtilanteissa, mikäli työskentely koetaan mielekkääksi ja työntekijöitä tuetaan ja arvostetaan (Hakanen 2004, 28). Työn imun keskeinen sisältö liittyy ammatillisesti ylpe- ään suhtautumiseen omaa työtä kohtaan sekä parhaimmassa tapauksessa laajemminkin työyhteisöön sekä muuhunkin, mikä työhön liittyy (Hakanen 2004, 244-245). Työn imun ei katsota olevan ”flow`n” tapainen hetkellinen kokemus, vaan työn imun nähdään olevan pidempikestoinen ja kokonaisvaltainen tila (Schaufeli ym. 2002, 75).
Työhyvinvointiin liittyy läheisesti työtyytyväisyyden ja työn imun ohella työsitoutunei- suus. Työsitoutuneisuus voidaan määritellä yleisesti hyväksytyn periaatteen mukaan yksilön samaistumiseksi työhönsä. Tähän ajatukseen pohjautuen työn mukanaan tuoma rooli on keskeisellä sijalla yksilön käsityksessä itsestään ja elämästään. Keskeistä tässä samaistumisessa on se, mitkä mahdollisuudet yksilöllä on hänelle tärkeiden työhön liitty- vien tarpeiden tyydyttämiseen. (Kanungo 1982, 341-342, 349.) Työsitoutumiseen voi liittyä myös erilaisia ulottuvuuksia, tällöin työsitoutuneisuus nähdään olevan enemmän- kin spesifiä työsitoutumista johonkin tiettyyn ulottuvuuteen. Paula Morrow (1993) määrittelee työelämään sitoutumisen mallissaan yhden ulottuvuuden kohdentuvan työ- tehtävään sitoutumisen, mikä käsitetään yksilön asennoitumiseksi jotain tiettyä työtä kohtaan. Ulottuvuudessa työn katsotaan oleva keskeinen osa elämää ja se on tärkeä itse- kunnioituksen tekijä. Tällöin työsitoutumisen aste muuttuu työolojen ja työympäristön mukaan. (Morrow 1993, 51.)
Useimmiten työelämään sitoutuminen nähdään olevan myönteinen ilmiö, mutta siihen liittyy myös negatiiviseksi katsottavia ulottuvuuksia. Työhönsä vahvasti sitoutuneet hen- kilöt ovat työhönsä tyytyväisempiä, kuin heikosti sitoutuneet. Heikosti sitoutuneet voivat
myös olla altistuneempia erilaisille terveydellisille ongelmille kuormittaviksi luokitel- luissa olosuhteissa. (Mäkikangas ym. 2008, 67-68; Hakanen 2009, 37.) Työhön liiaksi sitoutuminen voi edesauttaa työaikojen venymisessä, vapaa- ja työajan välisten ristiriita- tilanteiden syntymisessä ja näiden myötävaikutuksella johtaa työuupumuksen syntymiseen (Mamia & Koivumäki 2006, 159).
Työhyvinvointiin liittyy läheisesti myös psykologisen sopimuksen käsite. Psykologinen sopimus käsittää yksilölliset sanattomat sopimukset yksilön ja organisaation välillä, kos- kien vastavuoroista vaihtosuhdetta työntekijän ja työnantajan kesken (Hiltrop 1995, 286- 287; Rousseau 1995, 9; Rousseau 2001, 512). Byrokraattinen organisaatiomalli on perus- tunut ajatukselle toimintaympäristön vakaudesta ja ennustettavuudesta. Psykologinen sopimus nähtiinkin aiemmin henkilön organisaatiota kohtaan tuntemana lojaalisuuden ja velvollisuuden tunteena, minkä taustalta löytyy enemmän tai vähemmän tietoinen sopi- mus tai lupaus toimia jollakin tietynlaisella tavalla (Kiianmaa 1997, 102). Jean-Marie Hiltropin (1995, 286) mukaan tällöin psykologiseen sopimukseen työnantajan ja työnte- kijän välisessä suhteessa on liittynyt turvallisuutta ja pysyvyyttä. Tällainen byrokraattisen organisaatiomallin mukainen lupaus jatkuvuudesta ja turvallisuudesta psykologisessa so- pimuksessa on kuitenkin alkanut purkaantua organisaatioiden toimintaympäristöjen muuttuessa sekä yhteiskunnallisten ilmiöiden muovaamana (Hiltrop 1995, 287; Alasoini 2012, 105-107).
Nykyisissä postmoderneissa organisaatioissa keskeisenä on työnantajan lupaus haasteel- lisista ja mielekkäiksi koetuista työtehtävistä, mitkä mahdollistavat sitoutumisen päämäärätietoiseen työhön ja työyhteisöön. Työntekijät sitoutuvatkin organisaation si- jasta henkilökohtaiseen ammatilliseen kehittymiseen, tehtäviinsä sekä työyhteisön toiminnan päämääriin. (Cooper 1999; Alasoini 2009, 44-45.) Työntekijät eivät enää odo- takaan organisaatiolta elinikäistä huolenpitoa ja sitoutumista. Uuden psykologisen sopimuksen mukaan työntekijöiden voidaan olettaa siirtyvän työtehtävästä toiseen; ura- kehitys ja työllistyvyys ovat yhä enemmän työntekijän omalla vastuulla. (Hiltrop 1995, 288-289.)
Työhyvinvoinnin ja siihen liittyvien lähikäsitteiden ymmärryksessä voidaan tunnistaa sekä työhyvinvointia edistäviä voimavaratekijöitä että voimavaroja kuluttavia tekijöitä.
Jos näiden tekijöiden tarkastelussa otetaan huomioon työelämään liittyvät eri tekijät ja aikaulottuvuus, voidaan olettaa joissain hetkissä olleet voimavaratekijät muuttuvankin ra- situstekijöiksi, mitkä aiheuttavat ennemminkin työpahoinvointia. Voidaankin olettaa, että työhyvinvointi ja työpahoinvointi eivät ole toisiaan poissulkevat ääripäät, vaan ne ovatkin enemmänkin ristiin meneviä ulottuvuuksia. (Laine 2013, 38-39.) Edellä olen avannut työ- hyvinvoinnin kovinkin monitahoista käsitettä ja ilmiötä. Kuvioon 1 olen koonnut selventämään tutkimuksen teoriaosuudessa työhyvinvointiin liittyviä käyttämiäni käsit- teitä. Ne ovat käsitteitä, mitä työhyvinvointiin liittyvässä keskustelussa kuitenkin voidaan huomioida usein käytettävän. Kuvion perusulottuvuus hyvinvointi – pahoinvointi liittyy tämänkin tutkimuksen näkökulmaan. Kuviosta ilmenee työhyvinvoinnin tutkimuksen painottuminen eri näkökulmiin, jaoteltuna kolmen erilaisen näkökulmaluokan alle: jak- samisnäkökulma, tyytyväisyysnäkökulma ja terveys- ja toimintakykynäkökulma (Laine 2013, 39). Kuvion keskelle on kerättynä muutamia tutkimuksen teoriaosuudessa olleita näkökulmia siitä, mihin työelämän tekijöihin työhyvinvoinnilla on yhteys. Tarkaste- lunäkökulma tässä on ollut ns. prosessuaalisesti etenevä; ”Mitä työhyvinvoinnista seuraa?” (Laine 2013, 40).
KUVIO 1. Työhyvinvoinnin käsitteet (Lähde muokaten: Laine 2013, 38)
2.3 Työhyvinvoinnin johtaminen
Aikaisempien tutkimusten perusteella voidaan johtamisella nähdä olevan yhteys työnte- kijän kokemaan työhyvinvointiin (esim. Kuoppala, Lamminpää, Liira & Vainio 2008;
Skakon, Nielsen, Borg & Guzman 2010; Perko & Kinnunen 2013; Syrek, Apostel & An- toni 2013). Työhyvinvoinnin johtaminen pitää sisällään huolehtimisen työntekijöiden hyvinvoinnista sekä työn tekemisen edellytyksistä (Hakanen ym. 2009, 89). Johtajien teh- tävänkuvaan kuuluviksi vastuiksi ja velvollisuuksiksi katsotaankin kuuluvan työyhteisön
Hyvin- vointi
Pahoin- vointi
Työhyvinvoinnilla on yhteys mm.
työsuoritukseen, vaihtuvuuteen, pois- saoloihin, tehokkuuteen, laatuun,
työyhteisön hyvinvointiin Työ-
hyvinvointi
Työ- tyytyväisyys
Työn imu
Työkyky Työ-
sitoutuneisuus
Työ- motivaatio
Elämään tyytyväisyys
Työ- pahoinvointi
Stressi
Työ- sitoutuneisuus
Elämään tyytymättömyys
Työtyyty- mättömyys
Työkyvyttö- myys Työviihty-
vyys
Henkinen hyvinvointi
Työuupu- mus
Terveys
Sairaus Jaksa-
misnäkökulma Työtyytyväisyysnäkökulma
Terveys-ja toimintakyky-
näkökulma
Toimin- takyky
ja työolojen organisoiminen, kehittäminen ja ylläpitäminen niin, että työntekijän hyvin- vointi ja työyhteisön toimivuus tulee huomioiduksi. Onnistuessaan hyvä johtamistapa johtaa hyvän työpaikan muodostumiseen tehden työpaikasta vetovoimaisen, minkä myö- tävaikutuksesta uusien työntekijöiden rekrytointi mahdollistuu helpommin. (Viitala 2015, 229-232.) Työpaikoilla työhyvinvoinnin kehittämistä ja johtamista ohjaavat eettiset pe- riaatteet, arvot, työelämän lainsäädäntö, työehtosopimukset sekä työelämään liittyvät tieteelliset tutkimukset ja suositukset (Suutarinen 2010, 16-19; Rauramo 2012, 17-18).
Pertti Laineen (2013, 193) mukaan työhyvinvointiin liitetään nykyään ajatusta strategi- sesta hyvinvoinnista ja hyvinvoinnin strategisesta johtamisesta. Työntekijöiden hyvinvoinnin ymmärtäminen organisaation strategisena asiana ilmenee näkemyksenä sen tärkeästä merkityksestä organisaation perustehtävän kannalta. Työhyvinvointiin liittyvän toiminnan ollessa osa organisaation strategista näkökulmaa, voidaan sitä pitää jopa työ- hyvinvointiin liittyvän toiminnan menestymisen edellytyksenä. (Laine 2013, 186-187, 192.) Strateginen hyvinvointi voidaankin määritellä osaksi työhyvinvointia, millä on or- ganisaation tuloksellisuuden kannalta merkitystä. Strateginen hyvinvoinnin johtaminen käsittää niitä organisaation toimintoja, millä voidaan vaikuttaa strategiseen hyvinvointiin.
Tällaisiksi toimiksi voidaan nähdä kuuluvan henkilöstöjohtaminen, strateginen johtami- nen ja työterveyshuolto. (Aura & Ahonen 2016, 25.)
Strategisen hyvinvoinnin määrittelyssä näyttäytyy systemaattinen johtaminen voimak- kaasti. Linkittämällä työhyvinvoinnin johtaminen osaksi organisaation normaalia ohjausjärjestelmää toteutuu systemaattinen johtaminenkin parhaiten. (Laine 2013, 193.) Strategisen työhyvinvoinnin johtamisen tavoitteena on hakea yksikölle tuottavuutta ja saada työvoima mahdollisimman tehokkaaseen käyttöön (Pursio 2010, 56; Aura & Aho- nen 2016, 60). Tämä edellyttää organisaation johdossa olevilta henkilöiltä aikaisempaa laajempaa ja syvempää työhyvinvointiin liittyvää osaamista sekä ajattelutavan muutosta työhyvinvoinnin liittymisestä oman organisaation toiminnaksi, ei pelkästään työterveys- huollon toimintaan liittyväksi (Laine 2013, 47).
Työhyvinvointi kuuluukin useimmiten tämän päivän organisaatioiden strategisiin tekijöi- hin yhtenä osa-alueena (Juuti 2010, 47; Forma, Kaartinen & Pekka 2013, 33).
Tutkimustuloksissa ilmenee kuitenkin työhyvinvoinnin edistämisen ongelmattomuus sen
mieltämisestä organisaation tavoitteeksi, mutta käytännön tasolla strateginen työhyvin- voinnin johtaminen koetaankin haasteellisena (Forma ym. 2013, 34). Strategialähtöisen työhyvinvoinnin johtamisen syvimpään ymmärrykseen liittyy kysymys organisaation tu- loksellisuuden sekä työntekijöiden hyvinvoinnin yhtäaikaisesta ylläpitämisestä ja edistämisestä. Strategisen työhyvinvoinnin johtamisen edellytyksinä voidaankin pitää 1.
ymmärrystä organisaation tulevaisuudesta; näkemys toimintaympäristön muutoksista, or- ganisaation kehittämistarpeista ja tavoitteista, 2. onnistumisen mahdollistuminen, resurssiydin; käytettävissä olevat voimavarat liittyen esimerkiksi henkilöstön työkykyyn ja motivaatioon, 3. käytännön toimenpiteet; organisaation muutokseen vastaamisen en- nakoiminen sekä oikea kohdentaminen toimenpiteiden ja resurssien suhteen. (Pursio 2010, 59-60.) Strategisen hyvinvoinnin johtamiseen liitetään myös joitakin henkilöstö- hallintoon liittyviä toimia esimerkiksi erilaiset kannustinjärjestelmät, osaamisen kehittäminen, kehityskeskustelut sekä työn järjestäminen (Häggman-Laitila 2014, 150;
Aura & Ahonen 2016, 36). Henkilöstöjohtajilla on organisaatiossa keskeinen rooli, tä- mänkin takia heillä on hyvä mahdollisuus kehittää omassa organisaatiossaan strategista hyvinvoinnin johtamista (Forma ym. 2013, 34).
Johtamisella voidaan vaikuttaa organisaatioiden työympäristön toimivuuteen, työnjakoon sekä tehtäväkokonaisuuksien muodostumiseen (Hiironniemi 1991, 39; Juuti & Vuorela 2015, 81). Johtamisen toiminnoissa tulee tällöin huomioida työtehtävien organisointi niin, että työntekijän osaaminen ja kehittymismahdollisuudet tulee huomioiduksi. Johdon ta- solla tulee työntekijöiden työroolit ja vastuualueet olla selkeästi määritellyt.
Työntekijöiden mahdollisuuksia osallistua päätöksentekoon ja vaikutusmadollisuutta omaan työhönsä tulee vahvistaa. (Järvenpää & Teikari 1990, 46.) Työntekijän henkistä kuormitusta pystytään säätelemään muuttamalla käytössä olevia resursseja tai työtehtä- vän vaatimuksia. Muuttamalla työn järjestelyjä ja mahdollistamalla työn tauotus, saattamalla tehtävien mitoitus työntekijän osaamista vastaaviksi tai työntekijän osaamis- tason lisääminen koulutuksen avulla ovat keinoja työstä aiheutuvan henkisen stressin säätelyyn. (Seppälä 2011, 117.)
Johtamisella voidaan vaikuttaa yksittäisen työntekijän, mutta myös koko työyhteisön hy- vinvointiin ja sitä kautta mahdollistetaan terveen työpaikan syntyminen (Sparks, Faragher
& Cooper 2001, 501; Pursio 2010, 56). Organisaatiossa työyhteisö ja johtaminen ovat
organisaatioon liitettävät ymmärrykset organisaation sosiaalisesta pääomasta, mikä on johtamisen ja työntekijöiden välistä sekä työntekijöiden keskinäisiä suhteita. Sosiaaliseen pääomaan liittyy myös luottamuksen näkökulma, minkä voidaan nähdä edistävän työyh- teisön jäsenten välistä sosiaalista vuorovaikutusta. (Ruuskanen 2003, 57.) Organisaatioon ja työyhteisöön liitettään myös inhimillisen pääoman näkökulma, mikä muodostuu osaa- misesta, taidoista, tiedosta, koulutuksesta sekä toimintakyvystä ja terveydestä (Sosiaali- ja terveysministeriö 2002, 28; Ruuskanen 2003, 57).
Hyvän työyhteisön tunnusmerkkejä ovat avoin ilmapiiri, tasa-arvoinen ja oikeudenmu- kainen kohtelu, työyhteisön kaikkien jäsenten keskinäinen kunnioitus ja toisista välittäminen, vuorovaikutteinen johtamistyö, uskallus ottaa puheeksi vaikeatkin asiat sekä suunnitelmallinen työhyvinvoinnin kehittäminen. Siihen kuuluvat hyvinvoivat ja motivoituneet työntekijät sekä hyvä johtaminen. Kaikilla työyhteisön jäsenillä on yhteiset tiedossa olevat tavoitteet, mistä johdon ja työntekijöiden tulee keskustella keskenään.
(Hiironniemi 1991, 18-19; Hämäläinen 2005, 8; Vesterinen 2006, 41; Vesterinen 2010, 117; Juuti & Vuorela 2015, 81.) Työpaikan työympäristön toimivuudella on merkitystä työntekijän hyvään ja motivoituneeseen työskentelyyn ja työtuloksiin (Hiironniemi 1991, 37- 38; Aura & Ahonen 2016, 36).
Organisaatioiden työyhteisöjen monimuotoisuuden ilmentymänä esimerkiksi ikärakenne asettaa haasteita johtamiselle ja sitä kautta työhyvinvoinnille (Suutarinen 2010, 19; Nuu- tinen, Heikkilä-Tammi, Manka & Bordi 2013, 4). Sukupolvien näkökulma voidaan liittää työyhteisöjen ikään kuuluvaan monimuotoisuuteen. Ikään liittyvästä johtamisesta on käy- tetty nimitystä ikäjohtaminen ja usein ikäjohtaminen sekä sen taustalla oleva näkemys iästä mielletään ikääntymiseen liittyväksi (esim. Ilmarinen 2006, 56, 58). Toisenlaisen näkökulman ikään liittyvään johtamiseen antaa Pinja Halmeen (2011) tutkimus, missä ikäjohtaminen ymmärretään eri-ikäisten johtamisena. Tällöin näkökulma ikään liittyvään johtamiseen on laajempi, kuin aiemmin käytetty ikäjohtamisen näkökulma, mikä on kes- kittynyt enemmän iäkkäämpien työntekijöiden johtamiseen (Halme 2011, 29-30).
Eri-ikäisten johtamiseen liitetään usein näkemystä työurien pidentämisestä tai työssä jat- kamisen näkökulmaa. Aikaisempien tutkimustulosten mukaan onkin havaittavissa
työntekijöiden työhyvinvointiin ja johtamiseen panostamisen myönteinen vaikutus työn- tekijöiden työkykyyn ja sitä kautta myös työssä jatkamisen ajatuksiin (esim. Väänänen- Tomppo 2010; Nuutinen ym. 2013). Ikään liittyvässä johtamissa otetaan useimmiten huo- mioon seikat, kuinka voidaan ylläpitää työkykyä tai töiden organisoiminen työkyvyn ylläpitämistä tukevaksi (Ilmarinen 2006). Usein ikäjohtamisen ja työssäjaksamisen tutki- muksessa ovat kohdejoukkona ikääntyneemmät työntekijät ja heidän työssä jatkamiseen liittyvät tekijät (esim. Väänänen-Tomppo 2010). Työurien pidentämisen näkökulmasta on tärkeää ikään liittyvän johtamisen tarkastelun kohdentaminen eri-ikäisiin työntekijöi- hin. Eri-ikäisten työhyvinvoinnin johtamisella on onnistuessaan yhteys organisaatiossa työskentelyyn sitoutumiseen (Hietamäki 2013, 103).
Eri-ikäisiin kohdistuneissa johtamisen tutkimuksissa ilmenee eri-ikäisten työntekijöiden toisistaan poikkeava arvostus erilaisia johtamisen tapoja kohtaan (esim. Halme 2005, Hie- tamäki 2013, Nuutinen ym. 2013). Marja Hietamäki (2013) on ottanut väitöskirjaansa mukaan sukupolvinäkökulman. Terveydenhuoltoalaan liittyvän tutkimuksen tulokset osoittivat sukupolvien välillä olevan eroavaisuuksia odotuksiltaan johtamista kohtaan.
Tämä on nähtävissä myös työhyvinvoinnin näkökulmasta. (Hietamäki 2013, 103.) Sanna Nuutisen (2013) tutkijakollegoineen tekemä tutkimus keskussairaalaan ja vanhusten lai- toshoitoon tukee tätä näkökulmaa. Tutkimuksessa alle 30-vuotiailla korostui tukea antavan johtamisen merkitys. Keski-iässä, varsinkin yli 40-vuotiailla korostui voimava- ratekijöihin liittyvä työssä kehittymismahdollisuus; mahdollisuus vaikuttaa ja osallistua omaa työtä koskeviin asioihin toimii kehittymisen mahdollistajana. Yli 50-vuotiailla tut- kimuksen tuloksena oli arvostava johtamistyö, missä korostui tehdyn työn huomioiminen ja työntekijöiden arvostus. (Nuutinen ym. 2013.) Pauliina Marjalan (2009) tutkimuksessa korostui yli 55-vuotiailla yksilöllinen ja arvostava esimiestyö, sosiaalinen tuki sekä yksi- löllisten tarpeiden huomioiminen työnkuvassa.
Lähijohtamisen merkitys korostuu työntekijöiden hyvinvoinnin tukemisessa (Mäkelä Vii- tala, Tanskanen, Säntti & Uotila 2013, 66; Karttunen, Sipponen, Tukiainen, Taskinen, Hakulinen, Kesti, Laaksonen & Lammintakanen 2017, 24). Lähijohtaja on ratkaisevassa roolissa työyhteisössään työntekijän työhyvinvointiin yhteydessä olevien asioiden vaikut- tamisessa, organisoimisessa ja kehittämisessä (Viitala 2015, 229). Lähijohtamisessa keskeiseksi muodostuu vuorovaikutussuhteen kehittäminen työntekijöiden hyvinvointia
tukevan johtamisen näkökulmasta (Mäkelä ym. 2013, 66). Uusimmissa tutkimuksissa työhyvinvointiin liittyvää johtamista käsitelläänkin usein vuorovaikutteisen johtamisen näkökulmasta (esim. Nuutinen ym. 2013). Tätä näkökulmaa tukee Janne Skakonin (2010) tutkijakollegoineen tekemä meta-analyysi, missä ilmenee vuorovaikutteisten johtamis- käytäntöjen myönteinen vaikutus työhyvinvoinnin syntymiseen.
Klassiset organisaatioteoriat pitivät tärkeänä työn tekemisen taloudellisia kannustimia, selkeää työnjakoa ja työn suorittamista mahdollisimman tehokkaasti. Ihmissuhdekoulu- kunta taas alkoi lisätä ymmärrystä työympäristön psykologisista vaikutuksista työntekijöiden työhyvinvointiin ja motivaatioon. Ihmissuhdekoulukunta kiinnitti huo- miota työyhteisön jäsenten vuorovaikutukseen, yhteistyöhön ja sosiaalisuusteen.
(Harisalo 2010, 68-69, 93; Sinokki 2016, 51-52.) Nykyään työhyvinvoinnin kannalta hy- vien johtamiskokemusten voidaan nähdä liittyvän erilaisiin johtajan ja työntekijän välisiin vuorovaikututustilanteisiin, missä korostuu johtamiseen liitettävä yksilöllinen, kunnioittava, tasapuolinen ja arvostava kohtelu (Järvenpää & Teikari 1990, 46; Marjala 2009, 199; Perko & Kinnunen 2013, 77). Johtamiseen yhdistyvässä vuorovaikutuksessa johtajalta saatu sosiaalinen tuki on yksi tärkeimmistä voimavaroista työelämän stressin hallinnassa (Leskinen 1988, 115; Lehto & Sutela 2008, 206-207; Skakon ym. 2010; Ste- rud, Hem, Lau & Ekeberg 2011, 5; Nuutinen ym. 2013, 4; Pahkin 2015, 62-63).
Työntekijän hyvinvointia tukevalle johtamistavalle on ominaista keskustelu, kuuntelemi- nen, huomioiminen sekä päätöksentekoon mukaan ottaminen. Hyvä vuorovaikutus lisää luottamusta ja avoimuutta. (Nuutinen ym. 2013, 4, 53; Juuti & Vuorela 2015, 24,27.)
Työntekijöistä aidosti kiinnostunut ja oikeudenmukaiseen toimintaan tähtäävä johtaja edistää huomattavasti työntekijöiden työhyvinvointia ja sitä kautta työpaikkaan sitoutu- mista ja työmotivaatiota (Mamia 2009, 49; Marjala 2009, 199; Juuti & Vuorela 2015, 48).
Johtamisen oikeudenmukaisuus on viimeaikaisten tutkimusten perusteella ilmentänyt johtamisen merkitystä työhyvinvoinnin edistämisessä (Marjala 2009; Perko & Kinnunen 2013; Pahkin 2015). Oikeudenmukaisuus on tutkimusten mukaan korostunut johtamiseen liittyvissä ulottuvuuksissa esimerkiksi oikeudenmukaisen päätöksenteon näkökulmasta (Marjala 2009, 199), työtehtävien oikeudenmukaisena jakamisena (Perko & Kinnunen 2013, 77), vuorovaikutukseen, työn kehitettävyyteen sekä tiedonkulkuun liittyvänä
(Kumpulainen 2013, 206) sekä johtamiseen liitettävinä yleisinä oikeudenmukaisina käy- täntöinä (Pahkin 2015, 62-63). Johtamisen oikeudenmukaisuuden nähdäänkin olevan erittäin tärkeää työntekijän hyvinvoinnin kannalta (Perko & Kinnunen 2013, 70).
2.4 Työn vaatimukset – työn voimavarat – työn hallinta
Työhyvinvoinnin tutkimus on perinteisesti keskittynyt näkökulmaan, missä työn vaati- mustekijät johtavat pahoinvointiin työssä ja mahdollisesti sairastumiseen. Kuitenkin työstressiteorioissa on huomioitu myös työhön liittyvät voimavaratekijät, mitkä nähdään työssä terveyttä ja hyvinvointia edistävinä. Työstressimallit kuvaavat hyvin työhyvin- vointia ja antavat kuvaa työhyvinvoinnista ilmiönä. Tutkimuksessa työhyvinvoinnin nähdään koostuvan työympäristöön, työn piirteisiin ja työn hallintaan liittyvistä merki- tyksistä sekä vaatimus - ja voimavaratekijöiden merkityksestä, mihin työhyvinvoinnin johtamisella pyritään vastaamaan. Työhyvinvoinnin teoreettisena lähtökohtana tutkimuk- sessa ovat työn vaatimusten, työn hallinnan ja sosiaalisen tuen malli sekä työn vaatimusten ja voimavaratekijöiden malli. Tutkimuksessa käytetään työn voimavaranimi- tystä niistä työhön tai sen ominaisuuksiin liittyvistä voimavaroista, mitkä ovat edistämässä työntekijän hyvinvointia.
Robert Karasekin (1979) on kehittänyt mallin ”Job Demand – Job Control”, (JD-C) työn vaatimusten ja työn hallinnan välinen malli. Mallin keskeinen sisältö on haitallisen työ- kuormituksen kuvaaminen. Mallissa työhyvinvointi perustuu ajatukseen siitä, että työn psykologinen kuormittavuus ei johdu vain yhdestä työympäristön aspektista vaan työn vaatimusten ja työntekijän omien työn hallinnan mahdollisuuksien yhteisvaikutuksesta.
Mallissa työn vaatimuksiksi määritellään mm. työn määrä ja konfliktit. Työn hallinta näh- dään rajana, mikä säätelee muuttuuko työntekijän potentiaalinen energia stressiksi vai toimintaenergiaksi. (Karasek 1979, 287-288.)
Robert Karasek (1979) on kuvannut mallinsa mukaisia toisistaan ominaisuuksien perus- teella eroavia mahdollisia työhön liittyviä tyyppejä nelikenttäkuviolla, minkä ulottuvuuksina ovat työn vaatimukset ja työn hallinnan mahdollisuudet (Karasek 1979, 287-289). (Kuvio 2). Aktiivisen työn tekijöillä on usein vaativastakin työstään huolimatta
mahdollisuus valintoihin ja usein tällaiset työntekijät tulevat kuulluksi työyhteisöissään.
Aktiivinen työ edistää parhaiten työntekijän työssä kehittymistä ja työmotivaatiota.
Vaikka aktiivisen työn korkeat vaatimukset saattavat aiheuttaa myös stressiä, korkeat työn hallinnan mahdollisuudet muuttavat sen niin kutsutuksi hyväksi stressiksi, joka ai- heuttaa korkeintaan keskimääräistä psykologista kuormitusta työntekijälle. (Karasek 1979, 288; Karasek & Theorell 1990, 35–36.)
Tämän mallinnuksen jälkeen vuonna 1990 Robert Karasek on yhdessä Töres Theorellin kanssa laajentanut kehittämäänsä mallia lisäämällä siihen sosiaalisen tuen ulottuvuuden.
Tämän jälkeen mallia on kutsuttu ”Job Demand-Control-Support moldel”, JDCS -mal- liksi. Sosiaalisella tuella he tarkoittavat johdon ja koko työyhteisön arvostusta, tukea ja kannustusta. Työyhteisöissä näyttäytyvä positiivinen sosiaalinen tuki voi olla sosio-emo- tionaalista tukea sekä välineellistä tukea. Sosio-emotionaalinen tuki näyttäytyy luottamuksena työntekijöiden keskinäisissä suhteissa sekä työntekijän ja johdon välillä.
Tähän liittyy myös työyhteisön keskinäinen yhteenkuuluvuuden tunne. Välineellinen so- siaalinen tuki tarkoittaa työntekijälle annettuja ylimääräisiä resursseja tai työyhteisön ja johdon tarjoamaa apua työtehtävien suorittamisessa. (Karasek & Theorell 1990, 70-71.) Robert Karasekin ja Töres Theorellin (1990) mukaan työn sosiaalinen tuki vähentää työn kuormittavaa vaikutusta. Esimerkiksi sosiaalisen tuen omaava kuormittava työ on vähem- män kuormittavaa ja haitallista, mikäli työntekijällä on takanaan työyhteisön tuki ja kannustus. Puolestaan kuormittavan ja sosiaalisen tuen määrän mukaan eristäytyneen työn, jossa työyhteisön tuki on vähäinen, nähdään olevan työntekijän hyvinvoinnin kan- nalta kaikkein haitallisinta. Paras mahdollinen tilanne, joka edistää työntekijän kehittymistä ja työmotivaatiota on puolestaan sosiaalisen tuen sisältävä aktiivinen työ.
(Karasek & Theorell 1990, 68-71.)
Työn vaatimukset
Vähän
Paljon
Oppiminen, motivaatio,
Paljon työssä kehittyminen
Työn hallinta
Vähän
Psyykkisen
kuormittumisen riski
KUVIO 2. Työn vaatimusten ja hallinnan malli (Lähde muokaten: Karasek & Theorell 1990, 32)
Työn vaatimusten ja työn voimavaratekijöiden mallissa ”Job Demands – Resources”, (JR-D) keskeinen olettamus liittyy näkemykseen, että jokaisella ammatilla on omat tietyt työstressiin liittyvät riskitekijät, mitkä liittyvät juuri siihen ammattiin (Demerouti, Bak- ker, Nachreiner & Schaufeli 2001, 501; Bakker & Demerouti 2007, 310, 312). Työssä tunnekuormitusta aiheuttavat työn vaatimukset ovat tärkeitä ihmissuhteisiin liittyvissä ammateissa (Bakker & Demerouti 2007, 311; Hakanen 2011, 50). Mallin sopivuuden pe- rusteluna tässä tutkimuksessa onkin sen sopivuus ihmissuhdeammattien työhyvinvoinnin tutkimiseen. Mallissa tulee huomioiduksi työn tunnekuormitukseen liittyvät piirteet, mitkä ovat tärkeä osa tutkimuksen kohteena oleviin ammatteihin kohdentuvia työstressin piirteitä. Aikaisemmissa tutkimuksissa mallia on sovellettu ihmissuhdeammatteihin esi- merkiksi opettajiin (Hakanen, Bakker & Schaufeli 2006), puhelinpalvelun työntekijöihin (Bakker, Demerouti, Schaufeli 2003) ja hammaslääkäreihin (Hakanen, Bakker & Deme- routi 2005).
Kuormittamaton
työ Aktiivinen työ
Passiivinen työ Kuormittava työ
Työn vaatimusten ja työn voimavarojen malliin nähdään kuuluvan kaksi psykologista prosessia, mitkä ovat toisiinsa nähden rinnakkaisia sekä myös yhteydessä toisiinsa. Näistä prosesseista voidaan käyttää nimitystä energiapolku ja motivaatiopolku. (Demerouti ym.
2001, 502; Schaufeli & Bakker 2004, 296-298; Hakanen 2011, 104.) (Kuvio 3.). Työn vaatimukset ovat yhteydessä energiapolun etenemiseen. Työhyvinvointiin liittyvä ener- giapolku, mitä voidaan myös kutsua terveyden heikentymisen prosessiksi, saa alkunsa työn vaatimustekijöistä, mitkä johtavat työssä jaksamisen ongelmiin ja sitä kautta alentu- neeseen työkykyyn sekä heikentyneeseen terveyteen. (Schaufeli & Bakker 2004, 297;
Hakanen 2004; Hakanen 2011, 103-104.) Työn voimavaratekijät ovat yhteydessä työhy- vinvointiin liittyvän motivaatiopolun etenemiseen. Motivaatiopolku, työhyvinvoinnin motivaatioprosessi, saa alkunsa työn voimavarojen käynnistämänä. Motivaatiopolku yh- distää työn voimavarojen kautta organisaatioon liittyvät tulokset; sen mukana sitoutuminen omaan työtehtävään lisääntyy ja samalla sitoutuminen organisaatioon vah- vistuu. (Schaufeli & Bakker 2004, 297; Hakanen 2004; Hakanen 2011, 103-104.)
Energiapolku
Motivaatiopolku
KUVIO 3. Työn vaatimusten – työn voimavarojen malli (Lähde muokaten: Schaufeli &
Bakker 2004, 297; Hakanen 2004; Hakanen 2011, 105) Työn
vaatimukset
Työuupumus Negatiiviset
seuraukset -Heikentynyt terveys
-Alentunut työkyky
Työn voimavarat Työn imu
Positiiviset seuraukset - Työssä suoriutuminen
- Työhön ja orga- nisaatioon sitoutuminen
