KOTIHOIDON OHJAAJIEN NÄKEMYKSIÄ JOHTAMISESTA JA SITÄ TUKEVISTA TEKIJÖISTÄ
Tiina Palmu
Pro gradu -tutkielma Hoitotiede
Hoitotyön johtaminen Itä-Suomen yliopisto Terveystieteiden tiedekunta Hoitotieteen laitos
Toukokuu 2019
ABSTRACT
1 JOHDANTO ... 1
2 KOTIHOITO JA SEN JOHTAMINEN ... 2
2.1 Kotihoito toimintaympäristönä ... 2
2.2 Tiedonhaun toteutus ... 3
2.3 Keskeisiä hoitotyön johtamistyylejä ... 3
2.3.1 Itsensä johtaminen ... 7
2.3.2 Ihmisten ja toiminnan johtaminen ... 7
2.3.3 Valmentava johtajuus ... 8
2.3.4 Jaettu johtajuus ... 9
2.3.5 Johtamisen edistäminen ... 10
2.4 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista ... 11
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITTEET JA TUTKIMUSKYSYMYKSET 12 4 TUTKIMUSMENETELMÄT ... 13
4.1 Tutkimuksen kohderyhmä ... 13
4.2 Aineiston keruu... 13
4.3 Aineiston analyysi ... 14
5 TULOKSET ... 16
5.1 Kotihoidon ohjaajien taustatiedot ... 16
5.2 Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä omasta johtamisestaan ... 16
5.2.1 Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä itsensä johtamisesta ... 17
5.2.2 Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä ihmisten johtamisesta ... 21
5.2.3 Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä toiminnan johtamisesta ... 24
5.2.4 Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä tiimin johtamisesta ... 27
5.3 Johtamista tukevat tekijät ... 30
5.4 Yhteenveto tuloksista ... 34
6 POHDINTA ... 37
6.1 Keskeisten tulosten tarkastelua ... 37
6.2 Tutkimuksen luotettavuus... 39
6.3 Tutkimuksen eettisyys ... 40
6.4 Johtopäätökset ja suositukset ... 41
6.5 Jatkotutkimusaiheet ... 42
LÄHTEET ... 43 LIITTEET
Liite 1. Liitetaulukko 1. Tiedonhaku tietokannoista
Liite 2. Liitetaulukko 2. Tutkimukset johtamisesta ja sitä edistävistä tekijöistä Liite 3. Tiedote tutkimukseen osallistuvalle
Liite 4. Tutkimukseen osallistuvan tietoinen suostumus Liite 5. Tutkittavan taustatietolomake
Liite 6. Teemahaastattelurunko tutkimukseen osallistuvalle
Hoitotieteen laitos Hoitotiede
Hoitotyön johtaminen
Palmu, Tiina Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä johtamisesta ja sitä tukevista tekijöistä
Pro gradu -tutkielma, 46 sivua, 6 liitettä (10 sivua) Ohjaajat: Yliopistonlehtori, dosentti Päivi Kankkunen ja
apulaisprofessori, dosentti Tarja Kvist Toukokuu 2019
Kotihoito on viime vuosina ollut valtakunnallisten linjausten mukaisesti painopisteenä kun- nissa. Kotihoidon toimintaa on vahvasti kehitetty erilaisissa kansallisissa hankkeissa ja joh- tamisen on todettu olevan yhteydessä hoitotyön laatuun ja vaikuttavuuteen. Johtamisen ke- hittämiseen ja tukemiseen tulisikin kiinnittää huomiota.
Tutkimuksen tarkoituksena on kuvata kotihoidon ohjaajien näkemyksiä omasta johtamises- taan ja sitä tukevista tekijöistä. Tutkimuksen kohderyhmänä olivat yhden organisaation ko- tihoidon ohjaajat (N=68) ja tutkimukseen haastateltiin kolmesta kotihoitoyksiköstä yh- teensä 18 kotihoidon ohjaajaa. Haastattelut toteutettiin yksilöllisin teemahaastatteluin.
Haastattelut nauhoitettiin, litteroitiin ja aineisto analysoitiin käyttäen sisällönanalyysiä.
Kotihoidon ohjaajat kuvasivat näkemyksiään johtamisesta itsensä johtamisen, ihmisten joh- tamisen, toiminnan johtamisen ja tiimin johtamisen näkökulmista. Itsensä johtamisessa ko- rostuivat oma hyvinvointi, työn suunnitteleminen ja ajanhallinta. Kotihoidon ohjaajat kiin- nittivät huomiota omaan toimintaansa ja henkilökohtaiseen uudistumiseen esimiestyössä.
Ihmisten johtamisessa tuli esille työntekijöiden arvostaminen ja heidän kohtaamisensa vuo- rovaikutuksessa, muutosjohtaminen sekä organisaation erilaiset palkitsemisjärjestelmät ja keinot. Toiminnan johtamisen osalta koettiin tärkeänä asiakastyön johtaminen ja tiedolla johtaminen. Kotihoidon johtamisessa kuormittumista aiheuttivat resurssien vähyys joka vaikuttaa työn hallintaan. Haastateltavat pohtivat johtamista jaetun johtamisen kautta ja työ- hyvinvointi ja työturvallisuus olivat tärkeä osa työtä. Tiimin johtamisen osalta haastatelta- vat puhuivat esimiehen ja tiimin jäsenten rooleista sekä vallan ja vastuun jakautumisesta.
Kokeilukulttuurin ja yksilöiden ja tiimin jäsenten kehittyminen nähtiin tärkeänä. Johtamista edistävinä asioina olivat esimiestyötä tukevat rakenteet, kollegojen tuki, organisaatiossa olemassa olevat ohjeistukset, kokemus hankkeista ja prosessit. Kotihoidon yhteistyökump- panit tukivat antamalla asiantuntemustaan ohjaajien käyttöön, tarjoamalla henkilökuntaa tai prosesseja parantamalla. Oman johtajan tuki oli merkityksellinen ja työntekijät tukivat joh- tamistehtävää.
Johtopäätöksenä voidaan todeta, että kotihoitotyön johtaminen on hyvin laaja-alaista, koos- tuen monista eri asioista. Haasteena tällä hetkellä on henkilöstön riittävyys ja siihen tulee kiinnittää huomiota. Johtamisella voidaan vaikuttaa siihen, että työntekijät kokevat tul- leensa huomioiduksi, saavat kehittää ja vaikuttaa omaan työhönsä. On tärkeää tutkia jat- kossa, miten johtamisella voidaan tähän vastata.
Asiasanat: Johtaminen, hoitotyön johtaminen ja kotihoito.
Department of Nursing Science Nursing Science
Nursing Leadership and Management
Palmu, Tiina Views of Home Care Supervisors on Management and Related Supportive Factors
Master’s thesis, 46 pages, 6 appendices (10 pages) Supervisors: University Lecturer, Docent Päivi Kankkunen and
Associate Professor, Docent Tarja Kvist May 2019
In recent years, home care has been the focus of municipalities in accordance with national policies. Home care activities have been strongly developed in different national projects, and management has been observed to be connected to the quality and effectiveness of nursing. Indeed, attention should be paid to developing and supporting management.
The purpose of this study was to describe the views of home care on management and related supportive factors. The target group of this study included the home care supervisors (N=68) of one organisation, and a total of 18 home care supervisors in three home care units were interviewed. The interviews were carried out as individual theme interviews. The interviews were recorded and transcribed. The data were analysed using content analysis.
The home care supervisors described their views on management through the perspectives of self-management, human management, operations management and team management.
Personal wellbeing, planning of work and time management were emphasised in self-man- agement. The supervisors paid attention to their own activities and personal renewal in man- agerial work. Contents highlighted in human management included appreciating employees and encountering them in interactions, change management, and the different rewarding systems and methods in the organisation. The management of customer work and knowledge management were considered important in operations management. Shortage of resources, which affects job management, was a source of stress. The interviewees reflected on management through shared leadership, and wellbeing at work and occupational safety were key parts of their work. In the context of team management, the interviewees made reference to the roles of supervisors and team members, and the division of authority and responsibility. The development of experimentation culture, individuals and teams was per- ceived as important. Factors promoting management included structures supporting super- visory work, collegial support, instructions available in the organisation, experience of pro- jects, and processes. The partners of home care provided support by making their expertise available to the supervisors, offering staff or improving processes. The support of one’s manager was perceived as meaningful and employees supported the managerial task.
In conclusion, the management of home nursing can be noted to be extremely extensive, comprising various aspects. Current challenges include the sufficiency of staff, and attention should be paid to this. Management can prompt employees to feel appreciated and able to develop and influence their own work. In the future, it is important to investigate how management can support this.
Keywords: Management, nursing management, home care.
1 JOHDANTO
Valtakunnallisen linjausten mukaisesti kotihoito on painopisteenä kaikissa kunnissa ja ko- tona asuminen nähdään kansallisena tavoitteena (Laki ikääntyneen väestön toimintakyvyn tukemisesta sekä iäkkäiden sosiaali- ja terveyspalveluista 980/2012). Ikääntyvien määrä kasvaa lähivuosina nopeasti, yli 85-vuotiaiden osuus väestöstä nousee 2020 luvun 2,78%:sta 10 vuodessa 3,86%: iin ja vuonna 2040 6,07%: iin (Suomen virallinen tilasto (SVT) 2018: Väestöennuste).
Suomessa kotihoito on järjestetty pääosin (70 %) julkisella sektorilla (THL 2017). Kotihoito on usein yhdistetty kotipalvelun ja kotisairaanhoidon palvelujen kokonaisuus, jolla tuetaan asiakkaan kotona selviytymistä useimmiten vamman tai sairauden vuoksi (STM 2017).
Kustannustehokkaan kotihoidon asiakasmäärät ovat kasvussa monissa maissa (Westerberg
& Tafvelin 2014) ja sen avulla vähennetään asiakkaiden sairaalapäiviä, parannetaan laatua ja pyritään ennaltaehkäisemään pitkäaikaista laitoshoitoa (Ajlouni ym. 2015). Kotihoito työympäristönä koetaan työmäärältään suurena, vaikutusmahdollisuudet pieninä, sairaus- poissaolot runsaina (Westerberg & Tafvelin 2014) ja työntekijöiden vaihtuvuus on suurta (Lee 2012). Sairauspoissaolot ja niistä aiheutuvat työntekijäpuutteet yhdistyvät pitkälti joh- tamiseen ja siinä ilmeneviin ongelmiin (Schreuder ym. 2011).
Johtaminen jaotellaan usein ihmisten johtamiseen (leadership) sekä asioiden johtamiseen, tehtävien ja prosessien hallintaan (management) (Carlsson & Forssell 2008, 32, Juuti 2016, 47, Northouse 2018, 12). Ihmisten johtaminen voidaan nähdä prosessina, jossa yksilö vai- kuttaa työtiimiin yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi vuorovaikutuksellisessa prosessissa.
Asioiden johtamisella luodaan järjestystä ja jatkuvuutta organisaatioon muokkaamalla ta- voitteita, tehtäviä ja prosesseja ja organisoimalla erilaiset roolit ja vastuut. (Carlsson &
Forssell 2008, 32, Northouse 2018, 5-6, 13.)
Hoitotyön johtamistutkimus on keskittynyt enimmäkseen johtamiseen sairaalaympäris- töissä (mm. Schreuder ym. 2011, Zampieron ym. 2013, Merrill 2015, Abdelhafiz ym. 2016, Manning 2016, Morsiani ym. 2017). Kotihoidon johtamista on tutkittu vähemmän. Tämän vuoksi kirjallisuuskatsaukseen sisällytettiin muitakin kuin kotihoidossa tehtyjä hoitotyön johtamista koskevia tutkimuksia. Kotihoidon johtaminen on aiheena tärkeä, sillä kotihoidon johtamisessa on todettu olevan haasteita muun muassa hoitohenkilökunnan saatavuuden osalta, vähäisen yhteistyön kotihoidon ja sairaalan välillä ja johtamisen puuttumisena
(Ajlouni ym. 2015). Oman haasteensa kotihoitotyöhön asettaa liikkuvan työn luonne. Työn- tekijöiden päätyö ohjautuu asiakkaiden koteihin ja lähijohtaja ja työntekijä ovat hyvin kau- kana toisistaan fyysisesti. Työkontrolli on vähäisempää kuin esimerkiksi hoitokodeissa ja kollegoiden tuki voi jäädä vähäisemmäksi. (Lundgren ym. 2015.)
Yleisessä johtamistutkimuksessa hoitotyön johtamisessa ovat nousseet esille johtamisen vaikutukset työtyytyväisyyteen (Abualrub & Alghamdi 2012, Lee 2012, Abdelhafiz ym.
2016, Morsiani ym. 2017) ja työntekijöiden työhön sitoutumiseen (Manning 2016). Jaetulla johtamisella oli Tomlinsonin (2012) tutkimuksessa todettu olevan positiivisia vaikutuksia hoitotiimeihin, kun taas Martin ym. (2015) käsittelivät haasteita eri ammattiryhmien välillä ja totesivat, että jaettu johtajuus voi olla joissakin tilanteissa ”vastuuta ilman valtaa” mikä ei ole alkuperäinen tarkoitus.
Tässä pro gradu -tutkielmassa käytän kotihoidon lähijohtajasta kohdeorganisaation mu- kaista nimitystä kotihoidon ohjaaja. Kotihoidon ohjaajan työ koostuu henkilöstöhallinnosta ja osaamisen johtamisesta mukaan lukien työhyvinvoinnin ja kotona tehtävän työn työtur- vallisuuden johtaminen, kotona asuvien asiakkaiden palvelujen johtamisesta ja kehittämi- sestä sekä lähipalvelualueen budjetista vastaaminen, kotihoitotyön johtamisesta ja ostopal- veluiden tarpeen määrittelystä ja hankinnasta. Tutkimuksen tarkoituksena on kuvata koti- hoidon ohjaajien näkemyksiä omasta johtamisestaan ja sitä tukevista tekijöistä. Tavoitteena on tuottaa tietoa kotihoidon johtamisen kehittämiseen.
2 KOTIHOITO JA SEN JOHTAMINEN 2.1 Kotihoito toimintaympäristönä
Kotiin annettava hoito on ollut painopisteenä ikääntyneiden palveluissa jo vuosia ja koti- hoito nähdään ensisijaisena palvelumuotona ikääntyneillä (Laki ikääntyneen väestön toi- mintakyvyn tukemisesta sekä iäkkäiden sosiaali- ja terveyspalveluista 980/2012, Laatusuo- situs 2017). Kotihoidolla tarkoitetaan sosiaalihuoltolain 19 §:n mukaisen kotipalvelun ja terveydenhuoltolain 25 §:n mukaisen kotisairaanhoidon tehtävien kokonaisuutta. Kotihoito kohdentuu ensisijaisesti iäkkäille henkilöille, joilla on suuri palveluntarve (Ikonen 2015).
Säännöllisen kotihoidon palvelujen piirissä oli vuoden 2017 marraskuussa 73 806 asiakasta, joista yli 75-vuotta täyttäneitä oli 77 %. Kasvua koko asiakasmäärässä oli edelliseen vuo- teen 0,4 %. (Arajärvi & Kuronen 2018.)
Kotihoitoa pidetään kustannustehokkaana tapana tuottaa palveluja asiakkaalle heikentä- mättä heidän itsenäisyyttään (Gard & Larsson 2017). Kotihoitoa voidaan toteuttaa eri mal- lien mukaisesti. Usein sitä toteutetaan työntekijöiden jakautuessa alueellisesti tiimeihin, jol- loin kaikkien osaaminen saadaan käyttöön. (Ikonen 2015, 31-32.) Tiimeihin pohjautuvien organisaatioiden on todettu kykenevän mukautumaan nopeisiin ja jatkuviin muutoksiin. Tii- meissä on saatu aikaan tuottavuuden kasvua ja resurssit saadaan tehokkaampaan käyttöön matalan organisaation mahdollistaman nopean reagointikyvyn vuoksi. Tiimeissä kyetään parempaan päätöksentekoon ja ongelmanratkaisuun, aikaansaamaan parempaa palvelua, olemaan innovatiivisia ja luovempia. (Northouse 2018, 371-372.)
Kotihoidon henkilöstö koostuu eri ammattiryhmien edustajista; kodinhoitajista, lähihoita- jista, perushoitajista, sosionomeista, sosiaaliohjaajista, sairaanhoitajista, fysioterapeuteista, vanhustyön erikoisammattitutkinnon suorittaneista tai geronomeista (Ikonen 2015, 172).
Kotihoidon asiakkaat tarvitsevat paljon hoitoa. Asiakkaiden käyntimäärissä on tapahtunut kahdeksan prosentin kasvu vuodesta 2010 vuoteen 2017 (Arajärvi & Kuronen 2018). Riit- tävä ja osaava henkilöstö ovat laadukkaan ja turvallisen palvelun edellytyksenä. Määrän ja osaamisen oikean kohdentamisen ohella osaava lähijohtaminen on yhteydessä hoidon laa- tuun ja vaikuttavuuteen. (Laatusuositus 2017, 19.)
Kotihoitoa on viime vuosina kehitetty erilaisissa STM:n rahoittamissa hankkeissa kuten Keski-Suomen Kukoistava kotihoito osana hallituksen kärkihanketta ”Kehitetään ikäihmis- ten kotihoitoa ja vahvistetaan kaikenikäisten omaishoitoa” (STM 2019). Hankkeessa nousi esille henkilökunnan osaaminen ja osaamisen vahvistaminen. Osaava henkilöstö on tärkeä
tekijä menestyksekkäässä kotihoidossa. Oikein kohdennetulla osaamisella toteutuu laadu- kas hoitotyö ja palvelu sekä sillä voidaan vähentää syntyviä kustannuksia. Tavoitteena on henkilöstön osaamisen optimaalinen hyödyntäminen, jolloin voidaan lisätä kotihoitotyön houkuttelevuutta ja henkilöstön työhyvinvointia. (Tiikkainen & Juntunen 2018, 25.)
2.2 Tiedonhaun toteutus
Tutkimuksen lähtökohtien kuvaamista varten tehty tiedonhaku kotihoidon ja hoitotyön joh- tamisesta toteutettiin systemaattisen kirjallisuuskatsauksen menetelmän mukaisesti touko- kesäkuun 2018 aikana ja haku toistettiin vielä syyskuussa 2018. Tiedonhaku toteutettiin kansainvälisistä sekä kansallisesta sähköisistä tietokannoista: CINAHL, Medic, PubMed, Scopus ja SocINDEX. Tiedonhaun hakulausekkeet muodostuivat seuraavista hakusanoista eri yhdistelmineen: home, home care, home health care, home-based care, leader, lea- dership, manager, management ja nursing. Hakuun kohdistuvina rajauksina tiedonhaussa käytettiin julkaisuvuosiin kohdistuvaa rajausta 2009–2018 ja tietokannan mukaan peer re- viewed -rajausta. Kokotekstin tuli olla saatavilla sähköisesti. Tiedonhaun pohjalta kirjalli- suuskatsaukseen valittiin yhteensä 23 tutkimusartikkelia. Sisäänottokriteereinä olivat koti- hoidon ja hoitotyön johtaminen ja poissulkukriteereinä erilaisten sairauksien hallinta. Vali- tut tutkimusartikkelit ovat seuraavista maista: USA 8, Suomi 2, Espanja 2, Jordania 2, Ruotsi 2, Englanti 2, Italia 2, Saudi-Arabia 1, Hollanti 1, Australia 1. Valituista tutkimusar- tikkeleista neljä käsitteli kotihoidon johtamista ja 19 yleisesti hoitotyön johtamista.
Hakutuloksia tarkasteltaessa ensin valittiin sisäänottokriteereihin sopivat tutkimusartikke- lit, joihin tutustuttiin tiivistelmän perusteella. Tiivistelmien perusteella valittiin artikkelit, jotka luettiin kokonaan ja vasta koko tekstin perusteella päädyttiin valitsemaan lopulliset artikkelit kirjallisuuskatsaukseen. Duplikaatit poistettiin aina ennen tiivistelmään tutustu- mista. Tiedonhaku tietokannoista on kuvattu liitteessä 1.
2.3 Keskeisiä hoitotyön johtamistyylejä
Tämän hetken organisaatiot muuttuvat nopeasti. Työntekijöiltä vaaditaan yhä nopeampaa sopeutumiskykyä uusiin asioihin, joka puolestaan vaatii tilannekohtaista johtamisosaamista yhä nopeammin muuttuvassa ja kompleksisessa toimintaympäristössä. (Avery 2012, 16- 17.) Johtamisen määrittely ei ole helppoa. Johtaminen esiintyy suhteessa historiaan ja kult- tuuriseen kontekstiin ja syntyy mukana olevien ihmisten mielissä. Johtamistutkimuksissa
on paljon myyttejä esimerkiksi sankarillisesta johtajasta, joka kykenee ratkaisemaan orga- nisaation ongelmat, usein jopa yksin. Tämä ei enää ole mahdollista tämän päivän nopeasti muuttuvissa dynaamisissa organisaatioissa. Tärkeäksi on noussut vaikuttavuuden mittaami- nen ja toiminnan kehittäminen sen pohjalta. Johtamisen suoraa ja epäsuoraa vaikuttavuutta on tutkittu mutta sitä on vaikea mitata ja tuloksia on sekä puolesta että vastaan. (Avery 2012, 17-18, 22-23.)
Johtamista voidaan lähestyä eri tyylien kautta. Johtamistyyli sisältää yksilön käyttäytymi- sen, erilaiset keinot ja tuen joiden avulla johtaja vaikuttaa ihmisiin tavoitteen saavutta- miseksi. (Huber ym. 2000, Northouse 2018, 96-97). Tyylejä ovat valtuuttaminen, tukemi- nen, valmentaminen ja käskeminen (Northouse 2018, 96-97). Vesterisen ym. (2013) tutki- muksessa 65% tutkimukseen osallistuneista hoitotyön johtajista pitivät visionääristä johta- mistyyliä erittäin tärkeänä ja tämä korostui varsinkin pitkään alalla olleiden johtajien vas- tauksissa. Tosin koettiin, että taitoa ja tietämystä olisi hyvä olla enemmän, jotta voi toimia visionäärisesti. Visionääristen johtajien henkilöstö tuntee työn tavoitteet ja työskentelee nii- den suuntaisesti, hoitotyön johtajan antaman informaation valossa perustehtävää unohta- matta. (Vesterinen ym. 2013.)
Hyvin pitkään käytössä ollutta autoritääristä eli käskyttävää johtamistyyliä esiintyy edelleen ja sitä pidetään melko tärkeänä vaikkakaan sitä ei enää nuoremmassa johtajasukupolvessa koeta tärkeänä (Vesterinen ym. 2013). Sitä kuitenkin edelleen tarvitaan aika ajoin, tiettyjen sääntöjen kuten työaikojen noudattamisessa tai tavoitteisiin pyrittäessä. Autoritäärisessä johtamistyylissä johtaja antaa määräyksiä työntekijöiden noudatettavaksi ja seuraa tarkasti, että annettu työ tulee tehdyksi. (Vesterinen ym. 2009.)
Monesti hoitotieteessä johtamistapoja on tutkittu jaottelemalla johtamistavat transaktionaa- liseen ja transformationaaliseen johtamistyyliin (Avery 2012, 30, 54, 147). Transaktionaa- lisen ja transformationaalisen johtamisen voidaan katsoa olevan vahvasti kytköksissä toi- siinsa (Martinez-Conzalez ym. 2016) ja tutkitusti johtajat näkevät itsensä yhtä lailla transak- tionaalisen kuin transformationaalisen johtamistyylin hallitsijoina (Jodar i Solà ym. 2016).
Transaktionaalinen johtajuus huomio johdettavat yksilöinä, kiinnittäen huomiota heidän tai- toihinsa, tarpeisiinsa ja motiiveihinsa vallan ollessa kuitenkin johtajalla. Ohjaus, rakenteet ja fasilitointi sekä ryhmän suhteet heijastavat perusideaa. Keskustelu on vuorovaikutteista ja neuvottelevaa. Transaktionaalisessa johtajuudessa työntekijöiden taidot, tarpeet ja motii- vit ovat merkityksellisiä vaikuttamisen kannalta. Päätöksenteko on neuvottelujen tulosta ja
onkin tärkeää, että johtaja osaa vaikuttaa toisiin ihmisiin. (Avery 2012, 30, 54, 147.) Transaktionaalinen malli pohjaa vahvasti johtajan taitoihin ja työntekijöiden luottamukseen siitä, että johtajan valitsema suunta on oikea ja yhteistyöhön työntekijöiden kanssa. Johtaja pyrkii vaikuttamaan johdettaviin saavuttaakseen tavoitteet. Johtajuus pohjautuu viralliseen asemaan ja siinä käytetään sekä kannustimia että palkkioita. (Avery 2012, 31.) Palkitsemi- sen merkitys yksilölle on todettu useissa tutkimuksissa (Abdelhafiz ym. 2016, Abualrub &
Alghamdi 2012, Manning 2016, Casida & Parker 2011, Andrews ym. 2012) ja sillä on mer- kitystä työhön sitoutumiseen (Manning 2016). Työtyytyväisyyden todettiin vahvemmin korreloivan transaktionaalisen johtamistyylin kanssa palkitsemisen ollessa kyseessä (Ab- delhafiz ym. 2016) vaikkakin toisaalta Abualrub & Alghamdi (2012) löysivät vain heikon yhteyden transaktionaalisen johtamistyylin ja työtyytyväisyyden välillä.
Suomessa hoitotyön tutkimuksessa Enehin ym. (2012) tutkimuksessa henkilökunta koki, että johtamisessa kunnioitettiin henkilökunnan oikeuksia, heidän työtään pidettiin luotetta- vana ja henkilökuntaan suhtauduttiin positiivisesti ja ystävällisesti. Ammatillisen kehitty- misen pohjaksi johtajat jakoivat tietoa koulutuksesta ja kouluttautumismahdollisuuksista.
Johtamisen uskottiin pohjautuvan ajantasaiseen tietoon mutta tyytymättömyyttä oli koke- muksessa palautteenannosta ja palkitsemisesta. (Eneh ym. 2012.) Palkitsemista ja sen mer- kitystä ovat tutkineet Seitovirta ym. (2017) ja ei rahalliset palkitsemisen keinot kuten asi- akkailta saatu arvostus ja erilaiset työaikajärjestelyt arvioitiin aavistuksen rahallista palkit- semista korkeammalle. Kuitenkin työssä saatu arvostus ja palaute sekä mahdollisuus kehit- tää itseään ja mahdollisuus osallistua olivat tärkeitä. (Seitovirta ym. 2017.)
Transformationaalinen johtamistyyli on usein käytetty hoitotyön johtajien keskuudessa (Casida & Parker 2011). Transformationaalisessa johtamisessa johtaja uskoo työntekijöiden kykenevän poikkeuksellisiin tekoihin ja saa nostettua työntekijöiden motivaation ja moraa- lin tasoa huomioidessaan henkilöstön tarpeet ja pyrkien auttamaan henkilöstöä saavutta- maan parhaansa. Johtaminen perustuu ihmistenvälisiin suhteisiin, motiivien, toiveiden, ar- vojen ja tavoitteiden yhdistymiseen sekä johtajilla että työntekijöillä (Sullivan 2013, 43, Northouse 2018, 163.) Tehokkuus korreloi transformationaalisen johtamisen kanssa (Jodar i Solà ym. 2016) jonka lisäksi yrittämisen ja työtyytyväisyyden on todettu korreloivan trans- formationaalisen johtamisen kanssa (Casida & Parker 2011, Tyczkowski ym. 2015, Spano- Szekely ym. 2016). Transformationaalista johtajuutta esiintyy alueilla, joissa tiimin visio on selkeä, henkilöstöllä on tiimin prioriteetit selvillä ja kommunikointi toimii (Tomlinson 2012).
Transformationaalisen johtamistyylin ja työtyytyväisyyden on todettu korreloivan keske- nään (Abdelhafiz ym. 2016, Abualrub & Alghamdi 2012, Spano-Szekely ym. 2016, And- rews ym. 2012) josta on hyötyä kotihoitotyössä (Lee 2012). Tyytyväisemmät työntekijät saavat osakseen kunnioitusta ja heidän ammatillisen osaamisensa tunnistamista, heitä on kohdeltu reilusti, esimies on tarjonnut apuaan ja mahdollistanut työntekijöiden kehittymisen ja tiimin kehityksen (Morsiani ym. 2017). Inspiroivan motivoinnin merkitys on tunnistettu transformationaalisessa johtamistyylissä (Tyczkowski ym. 2015) ja sillä on merkitystä työ- tyytyväisyyteen (Abdelhafiz ym. 2016, Abualrub & Alghamdi 2012, Andrews ym. 2012) ja työhön sitoutumiseen (Manning 2016). Ajlounin ym. (2015) tutkimuksessa haasteena koti- hoidossa nähtiin hoitotyöntekijöiden puute, johon voidaan vastata ihmisten välisten suhtei- den johtamisella, jolloin voidaan vaikuttaa sairauspoissaoloihin ja lyhyisiin poissaoloihin (Schreuder ym. 2011).
Transformationaalinen johtamistyyli edellyttää, että johtaja tapaa työntekijöitään ja on vuo- rovaikutuksessa heidän kanssaan. Yhtä lailla kollegojen ja organisaation tuki on tärkeää.
(Westerberg & Tafvelin 2014.) Inspiroivalla motivaatiolla (Abdelhafiz ym. 2016, Abualrub
& Alghamdi 2012) ja toisaalta inspiroivalla karismalla ja yksilöllisellä huomioinnilla (Jodar i Solà ym. 2016) oli merkitystä. Transformationaalisella johtamisella on välillisesti organi- saation tuen, vertaistuen ja työn hallinnan ja työkuorman kautta vaikutusta hoidon laatuun (Westerberg & Tafvelin 2014) ja merkittävä yhteys turvallisen työympäristön luomisessa (Merrill 2015). Vaikutusta on todettu olevan henkilöstön työturvallisuuteen tapaturmien osalta (Lee 2012). Tunneälykkyyden yhteys transformationaaliseen johtamiseen tuli esille Echevarrian ym. (2016) tutkimuksessa. Itseilmaisulla on positiivinen vaikutus transforma- tionaaliseen johtamistyyliin (Tyczkowski ym. 2015).
Tarkasteltaessa hoitotyön johtajan ja alaisten ajatuksia johtamisesta ja johtamistyylistä jota pidetään parempana, sekä johtajien että heidän alaistensa ajatukset ovat pitkälti samanlaisia johtamisen suhteen, kun tarkastellaan muutoksen johtamista, tuottavuutta tai työntekijöiden reaktioita. Useimmiten johtajat arvioivat alaisiaan negatiivisemmin omaa johtamistyyliänsä ja tutkimuksessa pohdittiinkin, onko palautteen saamisella vaikutusta tähän. (Zampieron ym. 2013.)
Haasteena kotihoitotyössä on nähty ammattitaitoisen ja osaavan henkilökunnan puute (Ajlouni ym. 2015) ja ainakin sairaspoissaolojen osalta siihen voidaan vaikuttaa osallista- valla johtamistyylillä (Schreuder ym. 2011). Selkeät ohjeistukset ja yhteistyö tunnistettiin
kantavaksi voimaksi ja tietoa tarvitaan työn organisoimiseksi (Ajlouni ym. 2015). Tulevai- suuden johtaminen tulee olemaan moninaisuuden johtamista ja jatkuvaa uudistumista. Tu- levaisuudessa tarvitaan itsensä johtamisen taitoja, yksilöiden ja tiimin johtamisen taitoja sekä nopeaa reagointia. (Sydänmaanlakka 2014, 9.)
2.3.1 Itsensä johtaminen
Itsensä johtaminen nähdään tärkeänä osana organisaation johtamisjärjestelmässä ja siihen halutaan panostaa. Yksilön pyrkimyksenä on saavuttaa parempi itsetuntemus, kyky hyö- dyntää sekä ammatilliset että henkilökohtaiset vahvuudet ja minimoida heikkoudet. Hyvän itsensä johtamisen taidolla on positiivista vaikutusta tehokkuuteen sekä ammatillisella että henkilökohtaisella tasolla. Ajatus siitä miten ihmiset voivat johtaa itseään työssään liittyy itseohjautuvuuden kasvuun organisaatiossa. (Sydänmaanlakka 2017, 43-44.) Jatkuva oppi- minen ja uudistuminen ovat osa älykästä itsensä johtamista (Sydänmaanlakka 2017, 43, 282), joka tarjoaa työkaluja oman johtajuuden tarkasteluun eri näkökannoista (Vesterinen ym. 2009).
Tiedot, taidot, asenne, kokemukset ja kontaktit muodostavat itsensä johtamisessa tarvitta- van osaamisen (Sydänmaanlakka 2017, 86). Kokemukset aiemmista esimiehistä toimivat esikuvina omalle toiminnalle (Vesterinen ym. 2009). Itsensä johtamiseen tarvitaan amma- tillista osaamista, vuorovaikutusosaamista, tehokkuusosaamista, johtamisosaamista, hyvin- vointiosaamista ja itseluottamusta (Sydänmaanlakka 2017, 87). Menestyksekkääseen joh- tamiseen kuuluvat vuorovaikutustaitojen ja johtamistaitojen lisäksi ajanhallintataidot (Meissner & Radford 2015). Itseluottamuksen puutteen arveltiin näyttäytyvän Zampieron ym. (2013) tutkimuksessa johtajien tekemissä itsearvioinneissa johtamistyylistään. Johtajaa kuvaavat toisaalta hänen omat arvot ja periaatteet, persoonallisuus ja henkilökohtaiset ta- voitteet. (Sydänmaanlakka 2017, 88) On hyvä, että omat arvot ja organisaation arvot ovat linjassa, vaikka paino voikin olla omissa arvoissa (Vesterinen ym. 2009). Itsetuntemus on välttämätön taito tänä päivänä ja se mukaan lukien tunneäly, korostuvat johtamistyössä (Paasivaara 2012, 62). Tunneälyllä ja transformationaalisella johtamisella onkin todettu ole- van yhteyttä (Tyczkowski ym. 2015, Spano-Szekely ym. 2016).
2.3.2 Ihmisten ja toiminnan johtaminen
Muutostilanne selkeästi haastaa esimiehiä. On tehtävä päätöksiä, kirkastettava tavoitetta omalle henkilöstölle ja kyettävä antamaan sparrausta ja samalla pitää suunta selkeänä. (Ris-
tikangas & Grünbaum 2016, 28.) Tällöin on tärkeää saada oikeaa ja riittävää tietoa muutok- sen läpiviemiseksi (Vesterinen ym. 2009). Tunnetaidot ovat tärkeitä ja monesti erilaiset ti- lanteet edellyttävät hyviä tunnetaitoja mm. sosiaalisissa tilanteissa (Paasivaara 2012, 62) kuten tiimityössä sekä palautteen antamisessa, että saamisessa. Managerin roolissa huoleh- ditaan laadusta ja lakisääteisten velvollisuuksien hoitamisesta. Leaderin roolissa pitäisi pys- tyä osoittamaan tiimin tai organisaation suunta ja varmistaa, että kaikki kulkevat samaan suuntaan. (Ristikangas & Grünbaum 2016, 27.) Tärkeää on, että esimies tuntee alaisensa koska sillä voi olla vaikutusta työntekijän käyttäytymiseen ja asenteisiin (Vesterinen ym.
2009).
Nostan seuraavaksi esille vielä tarkemmin sekä valmentavan johtajuuden että jaetun johta- juuden lähempään tarkasteluun. Molemmat ovat vahvasti esillä tämän päivän johtamiskes- kusteluissa.
2.3.3 Valmentava johtajuus
Valmentavan johtajuuden (managerial coaching) määritelmästä ei ole yksimielisyyttä.
Määritelmissä on mainittu yksilöiden kehittymisen tukeminen, motivointi ja potentiaalin saavuttaminen. (Batson & Yoder 2012.) Valmentavan johtajuuden voidaan katsoa olevan kokonaisvaltainen ajattelu- ja toimintatapa, jolla vaikutetaan toisiin ja tullaan vaikutetuksi.
Johtaja pyrkii saamaan henkilöstön oivaltamaan omat vahvuudet ja potentiaalin. Johtajuu- dessa korostuvat arvostava, osallistava ja tavoitteellinen yhteistoiminta, jonka avulla vapau- tuu yksilöiden potentiaali ryhmän ja organisaation käyttöön. Samalla yksilöt voimaantuvat.
(Ristikangas & Grünbaum 2016, 13, 27.) Valmentava johtajuus on tunnistettu varsinkin johtajien taholta, jotka olivat käyneet täydennyskoulutuksessa päivittääkseen osaamistaan johtamisessa (Vesterinen ym. 2013). Valmentava johtajuus vaatii johtajalta työntekijän nä- kemistä yksilönä, jolla on ainutkertaiset ajatukset, arvot, tietämys ja taidot sekä kyky luon- teisesti kasvaa ja oppia (Batson & Yoder 2012). Valmentavalla otteella voidaan työnteki- jöille tarjota mahdollisuuksia oman ammatillisen osaamisen kehittämiseen ja perustana on luottamus työntekijöiden kykyyn tehdä itsenäisiä päätöksiä (Vesterinen ym. 2009).
Yksilön toimijuutta kuvaa hänen sitoutumisensa työhön, työyhteisöön ja sen tavoitteisiin.
Sitoutumisella on merkitystä työyhteisöön kiinnittymisessä. Mikäli yksilöllä on myönteinen kuva työyhteisön toiminnasta ja hän voi samastua sen jäseniin, sitoutuminen vahvistuu.
(Paasivaara 2012, 61.) Demokraattisen, osallistavan johtamisen on todettu olevan tärkeää
varsinkin nuoremmassa johtajistossa ja tähän voidaan vaikuttaa täydennyskoulutuksin (Vesterinen ym. 2013).
Valmentavassa johtamistavassa johtaja sallii yksilöiden suunnitella ja tehdä omaa työtänsä luottaessaan heihin, jolloin heidät saadaan sitoutettua paremmin työhön. Päätöksentekoa tehdään yhdessä työntekijöiden kanssa (Vesterinen ym. 2009). Voimaannuttavalla johtami- sella ja esimiehen tuella on positiivinen vaikutus henkilöstöön (Lundgren ym. 2015).
2.3.4 Jaettu johtajuus
Jaettu johtajuus (shared leadership) on noussut esille monesti uudelleen organisoitumisen, keskittämisten ja lisääntyvän kompleksisuuden vuoksi hoitotyön johtamisessa. Jaettu joh- tajuus pohjaa osallistuvuuden voimaannuttavaan periaatteeseen ja transformationaaliseen johtamiseen. Tärkeinä elementteinä ovat suhteet, dialogi, kumppanuus ja toisaalta rajojen ymmärtäminen. Jaetun johtajuuden soveltaminen pohjautuu olettamukselle hyvin koulute- tusta, ammattitaitoisesta ja työlleen omistautuneesta henkilöstöstä jossa johtajuus on jaettu ja henkilöstö kantaa vastuuta organisaation tuloksesta. Jaettua johtajuutta esiintyy magneet- tisairaaloissa yleisesti. (Sullivan 2013, 43.) Jaetun johtamisen tiimeissä on havaittu olevan vähemmän konflikteja, enemmän yhteisymmärrystä, luottamusta ja yhteenkuuluvuutta (Northouse 2018, 372), toki myös haasteita, liittyen valtaan jota esiintyy työyhteisöjen koostuessa eri ammattiryhmistä (Martin ym. 2015).
Tämän päivän organisaatiot tarvitsevat monenlaisia näkökulmia ja osaamista ratkaistakseen ongelmia ja monesti painotus on organisaation jäsenten välisessä vuorovaikutuksessa jonka myötä itseohjautuvat tiimit ovat nousseet johtamiskeskusteluun. Johtajuus vaihtelee tii- meissä yhden tai useamman johtajan kesken eikä tiimeissä välttämättä ole virallista osoitet- tua johtajaa. Mahdollisen johtajan rooli on toimia muutosagenttina, valmentajana, opetta- jana ja yhdistäjänä, enemmän fasilitaattorina kuin käskyttäjänä. (Avery 2012, 35-36, 46, 53.) Tiimin jäsenet voivat vaikuttaa tekemänsä työn sisältöön ja tapaan tehdä työtä ja toi- mintaa kehitetään yhteisesti (Martela & Jarenko 2017, 15).
Osallistava työote on tärkeää esimiestyötä tekeville varsinkin sairaanhoitajakoulutuksen omaavien johtajien osalta. Osallistavan työotteen osaaminen koetaan vahvempana pidem- män työkokemuksen omaavilla johtajilla mutta yksikön koollakin oli vaikutusta. (Vesteri- nen ym. 2013.) Lähestymistavassa johtajalla on vaikutusta henkilöstön ja ilmapiirin luomi- seen. Tärkeää on luoda erilaisuuden hyväksyvä kulttuuri ja huomioida erilaisuudet työpai- kalla. (Vesterinen ym. 2009.)
Työssä voi olla jo piirteitä oman työn johtamisesta (Tomlinson 2012) kuten kotihoitotyössä joka on hyvin itsenäistä ja jossa tarvitaan paljon itsenäistä päätöksentekoa. Sullivanin (2013, 43) mukaan jaetussa johtajuudessa tiimit itse suunnittelevat työnsä, organisoivat sen, aikatauluttavat ja huolehtivat ylipäätään päivittäisistä toiminnoista, mikä nousi esille Tom- linsonin (2012) tutkimuksessa. Tällä strategisella valinnalla pyritään vaikuttamaan vaikut- tavuuteen ja tuottavuuteen, asiakaskokemukseen ja palvelun saatavuuteen sekä henkilöstö- kokemukseen. Kohdeorganisaatiossa valmentava johtajuus on nostettu yhdeksi teemaksi.
(Otala & Mäki 2017, 271.) 2.3.5 Johtamisen edistäminen
Hoitotyön johtajan johtamistyyliin vaikuttavat omat aiemmat johtajat, jotka ovat joko toi- mineet innostavana esimerkkinä tai esimerkkinä, jota ei itse halua noudattaa. Työssä halu- taan keskittyä johtajuuteen, työn organisointiin, yhteiseen keskusteluun ja jämäkkään käyt- täytymiseen. Henkilökohtaisilla ja organisaation arvoilla on merkitystä johtamiseen, sa- moin riittävällä informaatiolla jolla voidaan johtaa. (Vesterinen ym. 2009.) Tärkeänä koti- hoitotyön johtamistyössä on nähty oman esimiehen tuki ja kollegoiden tuki (Lundgren ym.
2015). Keskustelut oman esimiehen kanssa ja tuki omalta esimieheltä sekä vapaus tehdä päätöksiä koskien omaa yksikköä edistävät johtamista. Kollegoiden kanssa voidaan jakaa työhön liittyviä asioita ja saada vertaistukea. Nuorilta työntekijöiltä on saatavissa uusia ide- oita työn kehittämiseen vaikkakin he tarvitsevat enemmän tukea ja ohjausta työssään. Van- hemmilla työntekijöillä puolestaan on kokemusta ja he voivat työskennellä haluamallaan tavalla. Johtajan omaehtoisella kouluttautumisella oli merkitystä johtamistyyliin. Koulutus tuo uusia ajatuksia ja mielipiteitä ja sen avulla voi tarkastella omaa johtamistaan eri näkö- kulmista. Osa johtajista saattaa työskennellä perustyössä jolloin mahdollistuu johtajuuden tarkastelu eri näkökulmasta. (Vesterinen ym. 2009.)
Tärkeinä taitoina johtajalle on mainittu joustavuus, ongelmanratkaisutaidot, keskustelutai- dot, asiakaspalvelutaidot, johtajuustaidot ja ajanhallintataidot. Vähiten merkityksellisenä koettiin kliiniset taidot ja käytännössä mukana oleminen. Huomiota johtamisessa tulisi kiin- nittää mentorointiin, neuvottelutaitoihin, henkilöstön käyttäytymisen johtamistaitoihin, muutosjohtamisen osaamiseen ja itsetietoisuuteen. (Meissner & Radford 2015.)
2.4 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista
Johtamistutkimus keskittyy pitkälti transformationaaliseen johtamiseen ja sillä on todettu olevan positiivinen vaikutus työtyytyväisyyteen (Abualrub & Alghamdi 2012, Abdelhafiz ym. 2016), tiimeihin (Tomlinson 2012) ja hoidon laatuun (Westerberg & Tafvelin 2013).
Tunneälyllä ja transformationaalisella johtamisella on yhteys (Tyczkowski ym. 2015, Spano-Szekely ym. 2016) ja tunneäly liittyy itsetuntemukseen. Itsensä johtaminen tarjoaa työkaluja oman johtajuuden tarkasteluun ja monesti aiemmat esimieskokemukset muovaa- vat omaa toimintaa johtajana (Vesterinen ym. 2009). Itsensä johtamiseen tarvitaan itseluot- tamusta, joka voi puuttua johtajalta (Zampiero ym. 2013).
Kotihoitotyön johtaminen on haasteellista ja muutostilanteet haastavat esimiehiä. Toimin- nan johtamisessa on tärkeää johtaa tiedolla mutta yhtä tärkeää on, että esimies tuntee alai- sensa (Vesterinen ym. 2009), antaa heille aikaansa (Westergerg & Tafvelin 2014), tukea (Lundgren ym. 2015), tunnistaa heidän ammatillisen osaamisensa, kohtelee heitä reilusti, tarjoaa apuaan ja mahdollistaa työntekijöiden ja tiimin kehittymisen (Morsiani ym. 2017).
Tällä on merkitystä työtyytyväisyyteen (Abdelhafiz ym. 2016, Abualrub & Alghamdi 2012, Spano-Szekely ym. 2016, Lee 2012, Andrews ym. 2012) ja työhön sitoutumiseen (Manning 2016).
Autoritäärinen johtaminen ei ole enää kovin vahvana varsinkaan uudemman sukupolven kohdalla jolle enemmän merkityksellisempää on valmentavan johtajuuden elementit (Ves- terinen ym. 2013.) Tärkeänä valmentavassa johtajuudessa nousee esille luottamus työnte- kijöitä kohtaan ja, että työntekijät kykenevät itsenäiseen päätöksentekoon. Työntekijät si- toutuvat vahvemmin, kun he saavat suunnitella omaa työtään. (Vesterinen ym. 2009.) Jaetun johtajuuden osalta osallistaminen nousi esille (Vesterinen ym. 2013) ja jaettu johta- juus mahdollistui hyväksyvässä kulttuurissa ja erilaisuudet sallivassa työyhteisössä. Kaikki edellä mainitut ovat hyvin tärkeitä asioita kotihoitotyössä, jossa resurssit ovat rajalliset ja asiakkuudet kasvussa.
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITTEET JA TUTKIMUSKYSYMYKSET Tutkimuksen tarkoituksena on kuvata kotihoidon ohjaajien näkemyksiä omasta johtamises- taan ja sitä tukevista tekijöistä. Tavoitteena on tuottaa tietoa kotihoidon johtamisen kehittä- miseen.
Tutkimuskysymykset ovat
1. Millaisia näkemyksiä kotihoidon ohjaajilla on omasta johtamisestaan?
2. Mitkä tekijät tukevat kotihoidon ohjaajien johtamista?
4 TUTKIMUSMENETELMÄT 4.1 Tutkimuksen kohderyhmä
Tutkimus toteutettiin Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveysvirastoon kuuluvissa kotihoi- toyksiköissä. Kohderyhmänä oli kolmen kotihoitoyksikön kotihoidon ohjaajat. Sovin haas- tattelut elokuussa ja olin itse aktiivisesti yhteydessä organisaatioon puhelimitse haastatelta- vien saamiseksi. Kerroin puhelimessa voimassa olevasta tutkimusluvasta ja lähetin etukä- teen kotihoitopäälliköille sähköpostitse tiedon tutkimuksesta, jonka he välittivät omille ko- tihoidon ohjaajilleen. Saatuani sähköpostitse kotihoitopäälliköiltä kotihoidon ohjaajien yh- teystiedot olin itse puhelimitse yhteydessä kotihoidon ohjaajiin. Sovittuani puhelimitse suostumuksesta haastatteluun lähetin haastateltaville sähköpostitse tiedotteen tutkimuksesta (liite 3), tietoisen suostumuksen (liite 4), esitietolomakkeen (liite 5) ja haastatteluteemat (liite 6) samalla kun vahvistin sopimamme haastatteluajan.
Tavoitteena oli saada tutkimukseen mukaan 20 haastateltavaa ja sovin puhelimitse haastat- teluajan 20 kotihoidon ohjaajan kanssa. Yksi haastateltava perui haastattelun ennen sovittua haastattelua ja yksi haastattelu peruuntui paikan päällä koska haastateltava ei ollutkaan töissä kyseisenä päivänä eikä ollut perunut haastattelua. Uusia haastateltavia peruuntunei- den tilalle en hankkinut enää aikarajojen tullessa vastaan. Haastatteluun osallistui 18 koti- hoidon ohjaajaa (n=18). Kotihoidon ohjaajia on kohdeorganisaatiossa kahdeksalla lähipal- velualueella yhteensä 68 joten tutkimukseen osallistui 26,47 % kaupungin kotihoidon oh- jaajista. Tutkimukseen osallistuminen oli vapaaehtoista, jonka toin esille sekä kirjallisesti ennen haastattelua, että haastattelutilanteessa. Tietoinen suostumus tehtiin kahtena kappa- leena ja kumpikin sai oman kappaleensa itselleen.
4.2 Aineiston keruu
Tutkimuksen metodologinen lähestymistapa oli kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus ja tavoitteena oli saada yksilöllisiä näkemyksiä johtamisesta (Grove ym. 2013, 271), jonka vuoksi suoritin haastattelut yksilöhaastatteluina. Aineistonkeruu tapahtui puolistruktu- roidun teemahaastattelun avulla. Haastattelun teemat nousivat aiempien tutkimustulosten ja teoriaosuuden pohjalta. Haastateltavat olivat kiinnostuneita osallistumaan tutkimukseen ja sain tutkijana hyvin aineistoa. Haastattelun aluksi haastateltavalla oli mahdollisuus esittää kysymyksiä tutkimukseen liittyen ja mikäli haastateltava ei ollut perehtynyt lähetettyyn ma- teriaaliin kävimme tutkimusta vielä läpi, jotta tutkimukseen osallistuva ymmärsi mihin oli suostunut. Osa haastateltavista oli etukäteen tehnyt itselleen muistiinpanoja asioista, joista
halusi haastattelussa mainita. Itse haastattelu eteni teemojen avulla, jättäen kuitenkin kes- kusteluun vapautta (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 125). Haastattelun jälkeen oli tutkimukseen osallistuvilla vielä mahdollisuus esittää kysymyksiä tutkimukseen liittyen.
Taustatietoja kysyttiin esitietolomakkeessa seitsemällä kysymyksellä, jotka olivat suku- puoli, ikä vuosina, korkein tutkinto, johtamiskoulutus, työkokemus kotihoidosta, työkoke- mus esimiestehtävistä ja työkokemus kotihoidon ohjaajan tehtävistä. Osa tutkimukseen osallistuvista oli täyttänyt esitietolomakkeen jo ennalta, osa täytti juuri ennen haastattelua.
Haastatteluteemoja oli viisi. Teemat käsittelivät itsensä johtamista, ihmisten johtamista, toi- minnan johtamista, tiimin johtamista sekä johtamista edistäviä tekijöitä. Haastattelut suori- tin haastateltavien omissa työhuoneissa, jolloin tutkimukseen osallistuminen oli mahdolli- simman vaivatonta.
4.3 Aineiston analyysi
Tässä tutkimuksessa analysoin aineiston aineistolähtöisen sisällönanalyysin periaatteita mukaillen (Polit & Beck 2008, 517). Purin nauhoitetun aineiston tietokoneelle. Litteroin koko aineiston kirjoittamalla haastattelut sanasta sanaan ja analysoitavaa aineistoa muodos- tui 18 haastattelusta 190 sivua (Times New Roman 12 ja riviväli 1). Haastatteluista poimin tutkimuskysymykseen vastaavia tekijöitä – lauseen osia, joilla haastateltavat kuvasivat nä- kemyksiään omasta johtamisesta ja johtamista edistävistä tekijöistä (Kankkunen & Vehvi- läinen-Julkunen 2013, 168, Grove, Burns & Gray 2013, 57).
Tutustuin aineistoon lukemalla sen useampaan kertaan, jotta sain mahdollisimman hyvän yleiskuvan tekstistä. Analyysiyksikkönä käytin tutkimuskysymysten kannalta merkityksel- lisiä lauseita tai sanontoja. Pelkistin analyysiyksiköt suhteessa tutkimuskysymyksiin ja si- sällöllisesti samankaltaiset pelkistykset luokittelin muodostamalla alakategoriat teemahaas- tattelun teemojen alle. Ryhmittelin saman sisältöiset alakategoriat yläkategorioiksi, jonka jälkeen nimesin pääkategoriat, jotka vastasivat tutkimuskysymykseen. Taulukoin jokaisesta teemasta saadun aineiston erikseen. Etenin analyysissä vaiheittain pelkistämisen, ryhmitte- lyn ja abstrahoinnin mukaan (Graneheim & Lundman 2004, 106, Kankkunen & Vehviläi- nen-Julkunen 2013, 167-168) tutkimusongelman ohjaamana (Tuomi & Sarajärvi 2018, 122). Esimerkki sisällönanalyysistä on esitetty taulukossa 1.
Taulukko 1. Esimerkki sisällönanalyysistä.
Analyysiyksikkö Alakategoria Yläkategoria Pääkategoria
Sä et pysty peru perus- asioita lähtee ohjaamaan ja johtamaan ja korjaa- maan jos et sä tiedä mitä siellä kentällä tapahtuu.
Asiakkaiden tapaa-
minen. Asiakasyhteyden
säilyttäminen. Asiakastyö ja tie- dolla johtaminen
Tilastojaki ku täällä seu- rataan niin niistä vaan katsotaan ne tietyt asiat, et niitä pitäs osata vähä- enemmän peilata ja vä- hän niitä syy-seuraus- suhteita miettiä et mistä niinku se johtuu ja ja mitä mitä ne luvut kertoo ja ei et jotenki semmost vähä semmost syvälli- sempää mietiskelyä.
Tiedon tuottami- nen.
Tilastojen seuraa- minen.
Tietoon perustuva johtaminen.
Arvioinnin merkitys.
meillä on taivas kattona ja tota meri meri niiku rajana niin tilanne on se että meil ei kuitenkaan oo ku se tota tietty määrä resursseja.
Henkilöstön riittä- vyys.
Hoitohenkilökun- nan mitoitus.
Riittävät resurssit.
Asiakasvirran rajaa- minen.
Resurssien vaiku- tus työn kuormitta- vuuteen ja työn hallintaan
Et ku täs ei pysty niinku tekee sellasia suunnitel- mia, että miten me kehi- tetään, kun ei meil oo ai- kaa niinkun juur pysäh- tyy mihinkään semmo- seen pohdintaan.
Kehittämisen tiellä
olevia esteitä. Työn hallinnan ko- kemus.
Et toinen tekis ja sitten toinen vapautuis johon- kin muuhun.
Työn ja johtamisen jakautuminen.
Työpariajattelu.
Jaettu johtaminen. Esimiestyön jaettu johtaminen Sitte työhyvinvointina et
joillekin se on vaan jo- tain juhlahumua ja toi- sille se on sitä et ei he vä- litäkään sellasista, jos ne työtehtävät on motivoi- via ja heitä arvostetaan.
Asioihin vaikutta- minen.
Työhyvinvointiin vaikuttavat asiat.
Työhyvinvointiin
vaikuttaminen. Työhyvinvointi ja työturvallisuus johtamisen näkö- kulmasta
Pistoshaavat on vähen- tyny huomattavasti ku on otettu turvaneulat käyttöön.
Työturvallisuuden kehittäminen koti- hoidossa.
Ohjeiden ja mallien noudattaminen osana työturvallisuutta.
5 TULOKSET
5.1 Kotihoidon ohjaajien taustatiedot
Haastateltavien ikä vaihteli 33 vuoden ja 62 vuoden välillä. Suurin ikäluokka oli 41 – 50- vuotiaita (44,4 %). Haasteltavista eniten oli ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneita (38,9 %). Reilu viidennes (22,2 %) oli suorittanut ylemmän korkeakoulututkinnon. (Tau- lukko 2.)
Muu johtamiskoulutus kysyttiin avoimena kysymyksenä ja yhdellä vastaajalla saattoi olla useampi vastaus. Vastauksissa nousivat esille johtamisen erikoisammattitutkinto, johtami- sen YAMK opinnot, valmentava esimiestyö, kaupungin omat täydennyskoulutukset, ter- veyshallintotieteen opinnot, tiimijohtaminen, sairauspoissaolojen hallinta, lähiesimiehen ammattitutkinto sekä kriisijohtaminen.
Vastaajien kotihoidon kokemus vaihteli alle vuodesta 31 vuoteen, keskiarvon ollessa 11,7 vuotta. Työkokemusta esimiestehtävistä oli kertynyt keskimäärin 9,5 vuotta vaihteluvälin ollessa 1,5 vuodesta 27 vuotta. Työkokemusta kotihoidon ohjaajan tehtävistä oli keskimää- rin seitsemän vuotta vaihteluvälin ollessa 8 kuukaudesta 27 vuoteen. Suurimmalle osalle oli työkokemusta kertynyt 10 vuotta tai alle (77,7 %). (Taulukko 2.)
Taulukko 2. Vastaajien taustatiedot (n=18) (n, %).
Taustatiedot n %
Ikä -40
41-50 51-60 61-
7 8 2 1
38,9 44,4 11,1 5,6
Korkein tutkinto ammattikorkeakoulu
opistotaso
korkeakoulu, ylempi aste korkeakoulu, alempi aste
7 4 4 3
38,9 22,2 22,2 16,7
Työkokemus kotihoidosta -10
11- 9
9 50
50 Työkokemus esimiestehtävistä -10
11-
12 6
66,6 33,4 Työkokemus kotihoidon ohjaajan tehtävästä -10
11- 14
4 77,7
22,3
5.2 Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä omasta johtamisestaan
Kotihoidon ohjaajat pohtivat omaa johtamistaan itsensä johtamisen, ihmisten johtamisen, toiminnan johtamisen ja tiimien johtamisen teemojen avulla. Haastatteluissa toistuivat usein samat asiat kuten tämän hetken esimiestyötä kuormittava resurssipula tai työn pirstaleisuus.
Kotihoidon ohjaajan moninainen työnkuva haastaa hallitsemaan omaa työtä, miettimään omaa ajankäyttöään ja keinoja selviytyä päivittäisestä työstä. Haastateltavat kuvasivat or- ganisaation olevan muutoksessa monin eri tavoin ja muutosjohtamista tarvitaan henkilöstön mukaan ottamiseksi työn kehittämiseen. Jaettu johtaminen nousi esille sekä esimiestyön että tiimityön osalta. Kokeilukulttuuria selkeästi harjoitellaan haastateltavien mukaan, joka osaltaan liittyy organisaatiossa esille olleeseen itseohjautuvuuteen. Haastateltavat pohtivat omaa johtamistaan itseohjautuvuuden kautta ja miten he tai henkilöstön valmiudet ovat suh- teessa itseohjautuvuuden kasvuun.
5.2.1 Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä itsensä johtamisesta
Itsensä johtaminen ja sen kuvaaminen olivat joillekin haastateltaville haasteellisia. Tarken- tavien kysymysten avulla päästiin syvemmälle itsensä johtamisen teemaan. Kotihoidon oh- jaajat kuvasivat itsensä johtamista sekä suhteessa omaan itseensä, että omaan tekemiseensä.
Haastatteluissa itsensä johtamisen osa-alueiksi nousivat esille yksilön kokonaisvaltainen hyvinvointi, oman työn suunnitteleminen ja ajanhallinta, oman toiminnan tarkastele- minen ja uudistuminen esimiestyössä (Taulukko 3).
Taulukko 3. Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä itsensä johtamisesta.
Alakategoria Yläkategoria Pääkategoria
Itsestä huolehtiminen Oma jaksaminen Vahvuudet ja heikkoudet Työelämän ja yksityiselämän rajaaminen
Psyykkinen ja fyysinen kunto
Oman elämän hallinta Kokonaisvaltainen hyvin- vointi
Työn rajaaminen
Ajanhallinnan haasteet Työn tekeminen annetuissa ai-
karajoissa Oman työn suunnitteleminen
ja ajanhallinta Oman työn priorisointi
Yhteinen näky Oma tärkeysjärjestys
Muiden asettama tärkeysjär- jestys
Reflektio
Valmentava työote Mukana oleminen
Ohjaavan roolissa työskentely
Itsearviointitaidot Oman toiminnan tarkastelemi- nen
Uralla eteneminen Koulutuksen arvostus
Koulutuksen ja osaamisen hyödyntäminen
Ammatillisen osaaminen mer- kitys
Uudistuminen esimiestyössä
Kokonaisvaltainen hyvinvointi
Haastatteluissa nousi esille kotihoidon ohjaajan työn vaativuus. Asiakaskunta on hyvin hoi- dollista ja paineita kotihoidon kehittämiseen tulee monelta puolelta. Kotihoidon ohjaajilta
vaaditaan hyvää paineensietokykyä tämän päivän vaativissa olosuhteissa. Haastateltavat pi- tivätkin omaa kokonaisvaltaista hyvinvointia tärkeänä työssä jaksamisen tukena. Oma fyy- sinen ja psyykkinen kunto ja hyvinvointi takaavat, että jaksaa hyvin hektistä työtä, jossa ollaan ihmisten kanssa vahvasti tekemisissä ja tehdään työtä omalla persoonalla. Haastatte- lussa tuli esille, että painetta helpottaa, kun muistaa johtaessaan olla oma itsensä. Mitä enemmän työssä on painetta, sitä enemmän haastateltavat kokivat kiinnittävänsä vapaa- ajalla huomiota työn rajaamiseen ja kaikkeen hyvinvointiin. Vaikka haastateltavat kertoivat paineensietokyvyn ja stressinsietokyvyn olevan hyvä, omasta itsestä ja omasta jaksamisesta oli opittu pitämään huolta työuran kuluessa. Itsestä huolehtiminen nähtiin sekä yksilön omana asiana, että tärkeänä työyhteisössä. Omien esimieskollegojen kanssa työstä palautu- misesta puhuttiin, joka osoitti, että työssä jaksaminen koettiin tärkeänä.
Osa haastateltavista kertoi tekevänsä paljon ylitöitä sen vuoksi, ettei työaika riitä töiden tekemiseen työajalla. Toisaalta haastateltavat kuvasivat rajaavansa omaa työtä ja yksityis- elämäänsä tarkoituksella. Tällä on vaikutusta yksilön jaksamiseen ja kokonaisvaltaiseen hy- vinvointiin. Ajatus rajaamisesta ja siitä, että työasiat ovat työasioita lisäsivät hyvinvointia ja jaksamista päivittäisessä työssä.
”Ollaan johtoryhmässä tai esimiespoppoolla puhuttu paljon, varsinkin tästä tau- otuksesta ja lounaista ja palautumisesta.”
”Mä pidän tän mun työelämän ja yksityiselämän aika pitkälti irti toisistaan. Eli teen hyvin vähän ylitöitä.”
”…muistaa rajata sen, että tää ei oo se mun koko elämä vaan tää on se työasia ja nää on asioita, jotka pitää hoitaa.”
Oman työn suunnitteleminen ja ajanhallinta
Hyvin tärkeä asia esimiestyössä on oman työn suunnitteleminen ja ajanhallinta. Työ kuvat- tiin hyvin pirstaleisena ja, ettei se ole tehtävissä siinä ajassa mikä siihen on annettu. Työ- määrän kuvattiin olevan sellainen, että ylitöitä tulee helposti ja ajanhallinta on haastavaa.
Haastateltavat kertoivat tunteesta, että tämän hetken työelämässä pitää olla koko ajan saa- vutettavissa ja esimiehiltä odotetaan nopeaa reagointia moneen asiaan sähköpostilla. Haas- tateltavat kokivatkin, että tästä johtuen yksilön on tärkeä itse kyetä rajaamaan omaa työtään ja jakaa tehtäviä kollegojen kanssa.
Organisaatiossa oli otettu käyttöön mahdollisuus etätyön tekemiseen. Osa haastateltavista koki, että ei aio sitä hyödyntää vaan tekee tehtävän työn työpaikalla eikä kotoa käsin. Osa haastateltavista kuvasi sen mahdollisuutena saada rauhassa keskittyä omiin työtehtäviin.
Kun työtehtävät tulevat etätyön mahdollistamana nopeammin tehtyä kuin toimistolla, ajan- käyttö pysyy paremmin hallinnassa eikä ylitöitä pääse kertymään. Toimistolla työajan ku- vattiin keskeytyvän pitkin päivää jolloin tehokasta työaikaa ei ole samalla tavalla kuin etä- työssä, jossa keskeytyksiä ei tule.
Nykyinen teknologia kuten sähköisten kalenterien käyttö oli osa työtä ja osin kalenterin käytöstä oli tehty organisaatiossa sopimuksia. Vaikka sähköisen kalenterin osalta koettiin haasteita, sen koettiin helpottavan ja sujuvoittavan työtä ja sen avulla oman työn aikatau- luttaminen tuki omaa työn hallinnan tunnetta. Lisäksi muut keinot, kuten vuosikellon käyttö, post-it laput ja perinteiset muovitaskut auttoivat työn suunnittelemisessa.
Kotihoidon ohjaajan työssä priorisointia joutuu haastateltavien mukaan tekemään jatku- vasti, osin ylhäältä tulevien tehtäväksiantojen vuoksi, osin omien tehtävien osalta. Haasta- teltavat pohtivat priorisoinnin tärkeysjärjestystä, se mikä omassa työssä näyttäytyy tär- keänä, ei toisen mielestä ehkä sitä olekaan. Organisaation ylemmältä taholta voidaan pyytää priorisoimaan eri asioita kuin itse lähiesimiestyössä priorisoisi. Ja kun sähköiset kalenterit ovat sovittu yhteisesti hyödynnettäviksi voi ristiriitoja tulla juuri priorisoinnin näkökul- masta.
”Pakko jakaa kuka mitäkin osa-aluetta sitten vahvemmin tekee.”
”En oo lähteny mukaan tällä hetkellä mihinkään etätyö kokeiluihin tai en tee siellä kotoa käsin mitenkään töitä.”
”Etätyöskentelyn kautta sitä, että ne pysyis ne mun aikarajat paremmin.”
”Aikataulutan asioita ja ja tota teen rytmitystä itse työhöni.”
”Kun jos mä itse priorisoin sitä et mitä me tällä hetkellä työstetään, niin se ei välttämättä ookkaan sitten se, että mikä sitten kaikkien näkökulmasta tai olisi sit se, että mitä me työstetään.”
”Ristiriita et mitä mä ite priorisoin, mä nään sitä omaa kokonaisuutta, niin mä priorisoin ne eri tavalla, kun sitten joku joka täyttää sitä mun kalenteria myöskin sieltä.”
Oman toiminnan tarkasteleminen
Itsensä johtamisessa nousi haastatteluissa esille oman toiminnan tarkastelu. Kotihoidon oh- jaajat nostivat haastatteluissa esille reflektoinnin tärkeyden. Tärkeänä nähtiin oman toimin- nan läpikäyminen ja pohdinta siitä, miten olisi voinut joissakin tilanteissa toimia ehkä toi- sin. Toiveita haastateltavilla oli oman itsensä osalta valmentavasta esimiehisyydestä ja sii- hen opettelusta sekä ohjaavan esimiehisyyden kasvusta. Oma toiminta nähtiin esimerkkinä työntekijöille. Tärkeää oli omien vahvuuksien ja heikkouksien tunnistaminen ja oppiminen omasta itsestään. Opinnoista oli saatu tukea oman itsensä ymmärtämiseen.
”Analysoi … käy reflektoivaa keskustelua itsensä kanssa, että miten olisin voinut toimia toisin.”
”Valmentajuus tässä osana tätä itsensä johtamista minun mielestä, että et ikään kuin mä valmennan myös heitä johtamaan itse itseensä ja yhdessä pelaamaan siellä tiimissä yhteen hiileen.”
”Oppimista itsestään, omista vahvuuksista, omista heikkouksista.”
Uudistuminen esimiestyössä
Haastateltavat totesivat kotihoidon tarvitsevan hyviä ja osaavia kotihoidon ohjaajia myös tulevaisuudessa. Haastateltavat pohtivat koulutuksen merkitystä siinä, miten osaa johtaa.
Haastattelussa nousi esille, että jos oma tausta on ollut vahvasti hoitamisen substanssissa, se saattoi olla rasite ohjaajalle itselleen siirryttäessä esimiestehtäviin ja haastateltavat tun- nistivat tämän itsessään ja kollegoissa. Hyvin usein omaa johtamisosaamista olikin kehitetty työuran varrella. Huolimatta haasteista, vaikka resurssin suhteen, tulevaisuus nähtiin posi- tiivisena ja kehitettävää tunnistettiin löytyvän tulevaisuudessakin. Digitalisaation ja tekno- logian hyödyntäminen kiinnosti ohjaajia ja niiden osalta toivottiin organisaatiolta rohkeutta kokeilla erilaisia asioita. Haastateltavat kuvasivat heikosti omia tavoitteitaan mutta tavoit- teena mainittiin pääseminen korkeampaan asemaan koulutuksen ja työelämäkokemuksen avulla, oman tutkinnon hyödyntäminen tai oman työyhteisön kehittäminen. Erilaiset koulu- tukset ja koulutusmahdollisuudet nousivat esille keskusteluissa.
”Mutta kun ajatellaan et valitaan uusii esimiehiä, niin se koulutustaso, must on hienoa et sitä korotetaan.”
”Ihmiset, joilla on se substanssiosaaminen eivät välttämättä ole ihmisten johtajia, ne on ihmisten hoitajia.”
”Mä nään sen (tulevaisuuden) hyvinkin valoisana … Tapahtuu hienoja selkeyttä- viä uudistuksia.”
”Voitas viel enemmän kehittää uusii tapoi tehä tätä työtä ja myös semmost et millä tavalla digitalisaatio saatas viel enemmän ja teknologiaa mukaan.”
”Tää kotihoito on kuitenkin se tulevaisuus ja paljon on sitä kehitettävää, toisaalta mahdollisuudet on valtaisat. Että, tää on kyllä semmonen paikka missä voi jokai- nen kehittää itseensä.”
5.2.2 Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä ihmisten johtamisesta
Ihmisten johtamisen kohdalla haastateltavat puhuivat paljon hyvistä työntekijöistä ja pu- heesta kuulsi arvostava kohtaaminen ja vuorovaikutus henkilöstön kanssa. Kotihoito toimintaympäristönä on muuttuva ja jatkuvasti kehitetään toimintaa vaikkakin perusasiat kuten ihmisten hoitaminen omissa kodeissa pysyy samana, muutosjohtamista siis tarvi- taan. Kehittämisen myötä organisaation palkitsemisen eri muodot lisäävät työntekijöiden motivaatiota kehittää omaa toimintaa (Taulukko 4).
Taulukko 4. Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä ihmisten johtamisesta.
Alakategoria Yläkategoria Pääkategoria
Positiivinen suhtautuminen omiin työntekijöihin
Positiivisen ilmapiirin luomi- nen
Positiivisen ilmapiirin luomi-
nen Arvostava kohtaaminen
Hoitajien osaamisen hyödyn- täminen
Hoitajien osallistaminen Työntekijöiden potentiaalin tunnistaminen
Työntekijöiden osaamisen ar- vostaminen
Keskustelu
Asioiden jakaminen Vastavuoroisuus
Yhdessä asioista keskustelu Vuorovaikutus henkilöstön kanssa
Yhdessä tekeminen
Osallistavien menetelmien käyttö
Dialogisuus
Toiminnallinen tekeminen Valmius muutokseen
Muutosten kohtaaminen Muutoksiin suhtautuminen Muutosjohtaminen Työyhteisön palkitseminen
Yksilön palkitseminen Ihmisten huomioiminen
Yksilön ja työyhteisön huomi-
oiminen palkitsemisen keinoin Organisaation erilaisten pal- kitsemismuotojen hyödyntä- minen
Epätietoisuus palkitsemisesta
Avoimuus palkitsemisessa Selkeys palkitsemisjärjestel- mien käytössä
Arvostava kohtaaminen
Haastateltavat puhuivat myönteisesti työntekijöistä ja positiivisella ilmapiirillä koettiin ole- van vaikutusta ja kannattelevan muutoksissa. Positiivinen ilmapiiri mahdollisti sen, että työ- yhteisössä iloitaan yhdessä onnistumisista, jaettiin hyviä tarinoita, kannustettiin ja tuettiin siten henkilöstöä. Eräs haastateltava kuvasi esimiehen luovan merkitystä omaan työyhtei- söön omalla puheellaan. Hoitajien osaamista oli kasvatettu jakamalla vastuualueita kunkin hoitajan mielenkiinnon mukaan ja osaamista arvostettiin mahdollistamalla osallistuminen erilaisiin työryhmiin. Haastateltavat puhuivat vahvasti työntekijöiden potentiaalin esille nostamisesta ja ohjaamisesta ja siitä, että turvallisessa ympäristössä työntekijät uskaltavat tuoda esille oman potentiaalinsa.
”Mulla on ollu oikein uutteria ja sellasia hoitajia että et on pystyny luottaa ja heil on keskenään kans semmonen hyvä henki.”
”Täällä on ollut aina tosi pysyvä ja motivoitunu henkilökunta … he haluaa kehit- tää tätä toimintaa.”
”Se on se positiivinen puhe ja se innostaminen.”
”Huomioidaan ja heidän osaamistaan arvostetaan ja myös halutaan kehittää heitä ja heiän työpanosta ja ammatillista taitoa.”
Vuorovaikutus henkilöstön kanssa
Vuorovaikutuksen osalta haastateltavat kuvasivat käyvänsä paljon keskustelua ihan päivit- täisissä kohtaamisissa sekä positiivisten asioiden että kehitettävien asioiden tiimoilta. Vas- tavuoroinen kommunikaatio nähtiin hyvin tärkeänä hankalissa tilanteissa. Vaikka perintei- siäkin kehityskeskusteluja käytiin, niiden lisäksi haastateltavat kuvasivat käyvänsä avointa keskustelua henkilöstön kanssa ympäri vuoden. Haastateltavat kertoivat jakavansa avoi- mesti asioita koko henkilöstön kesken. Tämän mahdollisti se, että kotihoidon ohjaajat työs- kentelivät samoissa työyksiköissä henkilöstön kanssa, jolloin päivittäinen kohtaaminen tuli luonnostaan ja esimiehet kykenivät helposti havainnoimaan työyhteisöä.
Vuorovaikutuksen osalta keskustelun lisäksi kotihoidon ohjaajat kuvasivat tekevänsä paljon asioita yhdessä henkilöstön kanssa. Yhteisen keskustelun avulla esimiehet pyrkivät valmen- tamaan henkilöstöään johtamaan itseään. Keskustelun avulla henkilöstö oli herännyt huo- maamaan asioita tai oivaltanut jotakin. Tämä vaatii läsnäoloa esimieheltä, jotta hän voi hyö- dyntää valmentavan johtajuuden elementtejä. Haastateltavien kertomuksissa nousi hienosti
esiin erilaisten osallistavien menetelmien käyttö ja ajatus työkalujen tarjoamisesta henki- löstölle.
”Meil on niin hyvät ne keskusteluyhteydet.”
”Muistetaan kiittää, tervehtiä, olla kollegiaalisia toisille. Että musta nää kantaa niissä muutoksen äärissä.”
”Silläkin on merkityksensä, että on paikalla. Ja antaa, et saa tulla keskustelemaan ni sit voi olla, että he kokee sellaiseksi, että on tärkeetä hänenkin työnsä ja ehkä lisää sitä sitoutumista sitten.”
”Valmentajan tai valmentavan johtajuuden elementtejä… mä kysyin heiltä, että et miten sä sanottasit itse tätä tilanteen.”
”Nimenomaan yhdessä tekeminen, ja se yhdessä oivaltaminen.”
Muutosjohtaminen
Nykyajan työelämä on jatkuvia muutoksia. Kotihoidon ohjaajat totesivat tämän päivän hen- kilöstön olevan valmiimpia jatkuvaan muutokseen ja muutosjohtamisen koettiin olevan or- ganisaatiossa vahvasti läsnä. Haasteltavat nostivat esille esimiehen oman asenteen ja sen merkityksen. Kun esimies asennoituu avoimin mielin muutoksiin, henkilöstö lähtee mu- kaan. Kaikki muutos ei lähde työyhteisöstä mutta haastatteluissa nousi esille, että paljon voidaan työyhteisössä nostaa kehittämisideoita esille ja lähteä niitä toteuttamaan. Toisaalta vaikka muutos olisi ulkoa annettu, siihen useimmiten täytyy kuitenkin lähteä mukaan ja koittaa löytää hyödyt ja motivaatio lähteä sitä työstämään.
”Me ei voida kuitenkaan olla sitten muutoksen jarruna, että jos joku iso asia on päätetty niin sitten ei me voida valita sitä et me ei tehdä näin.”
”Yritän välittää sitä myös esimiehenä sitä semmosta tunnetta siitä, että muutos ei oo aina pelottava.”
Organisaation erilaisten palkitsemismuotojen hyödyntäminen
Palkitseminen nousi esille haastateltavien puheissa ja tärkeänä pidettiin sitä, että esimies ja työyhteisö tietävät oman organisaation eri palkitsemisen muodot. Avoimuus palkitsemisen suhteen tekee prosessista läpinäkyvää. Haastateltaville oli osin epäselvää mistä organisaa- tiossa palkitaan. Osa haastateltavista oli käyttänyt monipuolisesti organisaation eri mahdol-
