Johtamistutkimus keskittyy pitkälti transformationaaliseen johtamiseen ja sillä on todettu olevan positiivinen vaikutus työtyytyväisyyteen (Abualrub & Alghamdi 2012, Abdelhafiz ym. 2016), tiimeihin (Tomlinson 2012) ja hoidon laatuun (Westerberg & Tafvelin 2013).
Tunneälyllä ja transformationaalisella johtamisella on yhteys (Tyczkowski ym. 2015, Spano-Szekely ym. 2016) ja tunneäly liittyy itsetuntemukseen. Itsensä johtaminen tarjoaa työkaluja oman johtajuuden tarkasteluun ja monesti aiemmat esimieskokemukset muovaa-vat omaa toimintaa johtajana (Vesterinen ym. 2009). Itsensä johtamiseen tarvitaan itseluot-tamusta, joka voi puuttua johtajalta (Zampiero ym. 2013).
Kotihoitotyön johtaminen on haasteellista ja muutostilanteet haastavat esimiehiä. Toimin-nan johtamisessa on tärkeää johtaa tiedolla mutta yhtä tärkeää on, että esimies tuntee alai-sensa (Vesterinen ym. 2009), antaa heille aikaansa (Westergerg & Tafvelin 2014), tukea (Lundgren ym. 2015), tunnistaa heidän ammatillisen osaamisensa, kohtelee heitä reilusti, tarjoaa apuaan ja mahdollistaa työntekijöiden ja tiimin kehittymisen (Morsiani ym. 2017).
Tällä on merkitystä työtyytyväisyyteen (Abdelhafiz ym. 2016, Abualrub & Alghamdi 2012, Spano-Szekely ym. 2016, Lee 2012, Andrews ym. 2012) ja työhön sitoutumiseen (Manning 2016).
Autoritäärinen johtaminen ei ole enää kovin vahvana varsinkaan uudemman sukupolven kohdalla jolle enemmän merkityksellisempää on valmentavan johtajuuden elementit (Ves-terinen ym. 2013.) Tärkeänä valmentavassa johtajuudessa nousee esille luottamus työnte-kijöitä kohtaan ja, että työntekijät kykenevät itsenäiseen päätöksentekoon. Työntekijät si-toutuvat vahvemmin, kun he saavat suunnitella omaa työtään. (Vesterinen ym. 2009.) Jaetun johtajuuden osalta osallistaminen nousi esille (Vesterinen ym. 2013) ja jaettu johta-juus mahdollistui hyväksyvässä kulttuurissa ja erilaisuudet sallivassa työyhteisössä. Kaikki edellä mainitut ovat hyvin tärkeitä asioita kotihoitotyössä, jossa resurssit ovat rajalliset ja asiakkuudet kasvussa.
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITTEET JA TUTKIMUSKYSYMYKSET Tutkimuksen tarkoituksena on kuvata kotihoidon ohjaajien näkemyksiä omasta johtamises-taan ja sitä tukevista tekijöistä. Tavoitteena on tuottaa tietoa kotihoidon johtamisen kehittä-miseen.
Tutkimuskysymykset ovat
1. Millaisia näkemyksiä kotihoidon ohjaajilla on omasta johtamisestaan?
2. Mitkä tekijät tukevat kotihoidon ohjaajien johtamista?
4 TUTKIMUSMENETELMÄT 4.1 Tutkimuksen kohderyhmä
Tutkimus toteutettiin Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveysvirastoon kuuluvissa kotihoi-toyksiköissä. Kohderyhmänä oli kolmen kotihoitoyksikön kotihoidon ohjaajat. Sovin haas-tattelut elokuussa ja olin itse aktiivisesti yhteydessä organisaatioon puhelimitse haastatelta-vien saamiseksi. Kerroin puhelimessa voimassa olevasta tutkimusluvasta ja lähetin etukä-teen kotihoitopäälliköille sähköpostitse tiedon tutkimuksesta, jonka he välittivät omille ko-tihoidon ohjaajilleen. Saatuani sähköpostitse kotihoitopäälliköiltä koko-tihoidon ohjaajien yh-teystiedot olin itse puhelimitse yhteydessä kotihoidon ohjaajiin. Sovittuani puhelimitse suostumuksesta haastatteluun lähetin haastateltaville sähköpostitse tiedotteen tutkimuksesta (liite 3), tietoisen suostumuksen (liite 4), esitietolomakkeen (liite 5) ja haastatteluteemat (liite 6) samalla kun vahvistin sopimamme haastatteluajan.
Tavoitteena oli saada tutkimukseen mukaan 20 haastateltavaa ja sovin puhelimitse haastat-teluajan 20 kotihoidon ohjaajan kanssa. Yksi haastateltava perui haastattelun ennen sovittua haastattelua ja yksi haastattelu peruuntui paikan päällä koska haastateltava ei ollutkaan töissä kyseisenä päivänä eikä ollut perunut haastattelua. Uusia haastateltavia peruuntunei-den tilalle en hankkinut enää aikarajojen tullessa vastaan. Haastatteluun osallistui 18 koti-hoidon ohjaajaa (n=18). Kotikoti-hoidon ohjaajia on kohdeorganisaatiossa kahdeksalla lähipal-velualueella yhteensä 68 joten tutkimukseen osallistui 26,47 % kaupungin kotihoidon oh-jaajista. Tutkimukseen osallistuminen oli vapaaehtoista, jonka toin esille sekä kirjallisesti ennen haastattelua, että haastattelutilanteessa. Tietoinen suostumus tehtiin kahtena kappa-leena ja kumpikin sai oman kappaleensa itselleen.
4.2 Aineiston keruu
Tutkimuksen metodologinen lähestymistapa oli kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus ja tavoitteena oli saada yksilöllisiä näkemyksiä johtamisesta (Grove ym. 2013, 271), jonka vuoksi suoritin haastattelut yksilöhaastatteluina. Aineistonkeruu tapahtui puolistruktu-roidun teemahaastattelun avulla. Haastattelun teemat nousivat aiempien tutkimustulosten ja teoriaosuuden pohjalta. Haastateltavat olivat kiinnostuneita osallistumaan tutkimukseen ja sain tutkijana hyvin aineistoa. Haastattelun aluksi haastateltavalla oli mahdollisuus esittää kysymyksiä tutkimukseen liittyen ja mikäli haastateltava ei ollut perehtynyt lähetettyyn ma-teriaaliin kävimme tutkimusta vielä läpi, jotta tutkimukseen osallistuva ymmärsi mihin oli suostunut. Osa haastateltavista oli etukäteen tehnyt itselleen muistiinpanoja asioista, joista
halusi haastattelussa mainita. Itse haastattelu eteni teemojen avulla, jättäen kuitenkin kes-kusteluun vapautta (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 125). Haastattelun jälkeen oli tutkimukseen osallistuvilla vielä mahdollisuus esittää kysymyksiä tutkimukseen liittyen.
Taustatietoja kysyttiin esitietolomakkeessa seitsemällä kysymyksellä, jotka olivat suku-puoli, ikä vuosina, korkein tutkinto, johtamiskoulutus, työkokemus kotihoidosta, työkoke-mus esimiestehtävistä ja työkoketyökoke-mus kotihoidon ohjaajan tehtävistä. Osa tutkimukseen osallistuvista oli täyttänyt esitietolomakkeen jo ennalta, osa täytti juuri ennen haastattelua.
Haastatteluteemoja oli viisi. Teemat käsittelivät itsensä johtamista, ihmisten johtamista, toi-minnan johtamista, tiimin johtamista sekä johtamista edistäviä tekijöitä. Haastattelut suori-tin haastateltavien omissa työhuoneissa, jolloin tutkimukseen osallistuminen oli mahdolli-simman vaivatonta.
4.3 Aineiston analyysi
Tässä tutkimuksessa analysoin aineiston aineistolähtöisen sisällönanalyysin periaatteita mukaillen (Polit & Beck 2008, 517). Purin nauhoitetun aineiston tietokoneelle. Litteroin koko aineiston kirjoittamalla haastattelut sanasta sanaan ja analysoitavaa aineistoa muodos-tui 18 haastattelusta 190 sivua (Times New Roman 12 ja riviväli 1). Haastatteluista poimin tutkimuskysymykseen vastaavia tekijöitä – lauseen osia, joilla haastateltavat kuvasivat nä-kemyksiään omasta johtamisesta ja johtamista edistävistä tekijöistä (Kankkunen & Vehvi-läinen-Julkunen 2013, 168, Grove, Burns & Gray 2013, 57).
Tutustuin aineistoon lukemalla sen useampaan kertaan, jotta sain mahdollisimman hyvän yleiskuvan tekstistä. Analyysiyksikkönä käytin tutkimuskysymysten kannalta merkityksel-lisiä lauseita tai sanontoja. Pelkistin analyysiyksiköt suhteessa tutkimuskysymyksiin ja si-sällöllisesti samankaltaiset pelkistykset luokittelin muodostamalla alakategoriat teemahaas-tattelun teemojen alle. Ryhmittelin saman sisältöiset alakategoriat yläkategorioiksi, jonka jälkeen nimesin pääkategoriat, jotka vastasivat tutkimuskysymykseen. Taulukoin jokaisesta teemasta saadun aineiston erikseen. Etenin analyysissä vaiheittain pelkistämisen, ryhmitte-lyn ja abstrahoinnin mukaan (Graneheim & Lundman 2004, 106, Kankkunen & Vehviläi-nen-Julkunen 2013, 167-168) tutkimusongelman ohjaamana (Tuomi & Sarajärvi 2018, 122). Esimerkki sisällönanalyysistä on esitetty taulukossa 1.
Taulukko 1. Esimerkki sisällönanalyysistä.
Analyysiyksikkö Alakategoria Yläkategoria Pääkategoria
Sä et pysty peru perus-asioita lähtee ohjaamaan ja johtamaan ja korjaa-maan jos et sä tiedä mitä siellä kentällä tapahtuu.
Asiakkaiden
tapaa-minen. Asiakasyhteyden
säilyttäminen. Asiakastyö ja tie-dolla johtaminen
Tilastojaki ku täällä seu-rataan niin niistä vaan katsotaan ne tietyt asiat, et niitä pitäs osata vähä-enemmän peilata ja vä-hän niitä syy-seuraus-suhteita miettiä et mistä niinku se johtuu ja ja mitä mitä ne luvut kertoo ja ei et jotenki semmost vähä semmost syvälli-sempää mietiskelyä.
Tiedon tuottami-nen.
Tilastojen seuraa-minen.
Tietoon perustuva johtaminen.
Arvioinnin merkitys.
meillä on taivas kattona ja tota meri meri niiku rajana niin tilanne on se että meil ei kuitenkaan tekee sellasia suunnitel-mia, että miten me kehi-tetään, kun ei meil oo ai-kaa niinkun juur pysäh-tyy mihinkään semmo-seen pohdintaan.
Kehittämisen tiellä
olevia esteitä. Työn hallinnan ko-kemus.
Et toinen tekis ja sitten toinen vapautuis johon-kin muuhun.
Työn ja johtamisen jakautuminen.
Työpariajattelu.
Jaettu johtaminen. Esimiestyön jaettu johtaminen Sitte työhyvinvointina et
joillekin se on vaan jo-tain juhlahumua ja toi-sille se on sitä et ei he vä-litäkään sellasista, jos ne työtehtävät on motivoi-via ja heitä arvostetaan.
Asioihin vaikutta-minen.
Työhyvinvointiin vaikuttavat asiat.
Työhyvinvointiin
vaikuttaminen. Työhyvinvointi ja työturvallisuus johtamisen näkö-kulmasta
Pistoshaavat on vähen-tyny huomattavasti ku on otettu turvaneulat käyttöön.
5 TULOKSET
5.1 Kotihoidon ohjaajien taustatiedot
Haastateltavien ikä vaihteli 33 vuoden ja 62 vuoden välillä. Suurin ikäluokka oli 41 – 50-vuotiaita (44,4 %). Haasteltavista eniten oli ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneita (38,9 %). Reilu viidennes (22,2 %) oli suorittanut ylemmän korkeakoulututkinnon. (Tau-lukko 2.)
Muu johtamiskoulutus kysyttiin avoimena kysymyksenä ja yhdellä vastaajalla saattoi olla useampi vastaus. Vastauksissa nousivat esille johtamisen erikoisammattitutkinto, johtami-sen YAMK opinnot, valmentava esimiestyö, kaupungin omat täydennyskoulutukset, ter-veyshallintotieteen opinnot, tiimijohtaminen, sairauspoissaolojen hallinta, lähiesimiehen ammattitutkinto sekä kriisijohtaminen.
Vastaajien kotihoidon kokemus vaihteli alle vuodesta 31 vuoteen, keskiarvon ollessa 11,7 vuotta. Työkokemusta esimiestehtävistä oli kertynyt keskimäärin 9,5 vuotta vaihteluvälin ollessa 1,5 vuodesta 27 vuotta. Työkokemusta kotihoidon ohjaajan tehtävistä oli keskimää-rin seitsemän vuotta vaihteluvälin ollessa 8 kuukaudesta 27 vuoteen. Suurimmalle osalle oli työkokemusta kertynyt 10 vuotta tai alle (77,7 %). (Taulukko 2.)
Taulukko 2. Vastaajien taustatiedot (n=18) (n, %).
Taustatiedot n %
Korkein tutkinto ammattikorkeakoulu
opistotaso
korkeakoulu, ylempi aste korkeakoulu, alempi aste
7
Työkokemus kotihoidosta -10
11- 9
9 50
50 Työkokemus esimiestehtävistä -10
11-
12 6
66,6 33,4 Työkokemus kotihoidon ohjaajan tehtävästä -10
11- 14
4 77,7
22,3
5.2 Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä omasta johtamisestaan
Kotihoidon ohjaajat pohtivat omaa johtamistaan itsensä johtamisen, ihmisten johtamisen, toiminnan johtamisen ja tiimien johtamisen teemojen avulla. Haastatteluissa toistuivat usein samat asiat kuten tämän hetken esimiestyötä kuormittava resurssipula tai työn pirstaleisuus.
Kotihoidon ohjaajan moninainen työnkuva haastaa hallitsemaan omaa työtä, miettimään omaa ajankäyttöään ja keinoja selviytyä päivittäisestä työstä. Haastateltavat kuvasivat or-ganisaation olevan muutoksessa monin eri tavoin ja muutosjohtamista tarvitaan henkilöstön mukaan ottamiseksi työn kehittämiseen. Jaettu johtaminen nousi esille sekä esimiestyön että tiimityön osalta. Kokeilukulttuuria selkeästi harjoitellaan haastateltavien mukaan, joka osaltaan liittyy organisaatiossa esille olleeseen itseohjautuvuuteen. Haastateltavat pohtivat omaa johtamistaan itseohjautuvuuden kautta ja miten he tai henkilöstön valmiudet ovat suh-teessa itseohjautuvuuden kasvuun.
5.2.1 Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä itsensä johtamisesta
Itsensä johtaminen ja sen kuvaaminen olivat joillekin haastateltaville haasteellisia. Tarken-tavien kysymysten avulla päästiin syvemmälle itsensä johtamisen teemaan. Kotihoidon oh-jaajat kuvasivat itsensä johtamista sekä suhteessa omaan itseensä, että omaan tekemiseensä.
Haastatteluissa itsensä johtamisen osa-alueiksi nousivat esille yksilön kokonaisvaltainen hyvinvointi, oman työn suunnitteleminen ja ajanhallinta, oman toiminnan tarkastele-minen ja uudistutarkastele-minen esimiestyössä (Taulukko 3).
Taulukko 3. Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä itsensä johtamisesta.
Alakategoria Yläkategoria Pääkategoria
Itsestä huolehtiminen Oma jaksaminen Vahvuudet ja heikkoudet Työelämän ja yksityiselämän rajaaminen
Psyykkinen ja fyysinen kunto
Oman elämän hallinta Kokonaisvaltainen hyvin-vointi
Työn rajaaminen
Ajanhallinnan haasteet Työn tekeminen annetuissa
ai-karajoissa Oman työn suunnitteleminen
ja ajanhallinta Oman työn priorisointi
Yhteinen näky Oma tärkeysjärjestys
Muiden asettama tärkeysjär-jestys
Reflektio
Valmentava työote Mukana oleminen
Ohjaavan roolissa työskentely
Itsearviointitaidot Oman toiminnan tarkastelemi-nen
Uralla eteneminen Koulutuksen arvostus
Koulutuksen ja osaamisen hyödyntäminen
Ammatillisen osaaminen mer-kitys
Uudistuminen esimiestyössä
Kokonaisvaltainen hyvinvointi
Haastatteluissa nousi esille kotihoidon ohjaajan työn vaativuus. Asiakaskunta on hyvin hoi-dollista ja paineita kotihoidon kehittämiseen tulee monelta puolelta. Kotihoidon ohjaajilta
vaaditaan hyvää paineensietokykyä tämän päivän vaativissa olosuhteissa. Haastateltavat pi-tivätkin omaa kokonaisvaltaista hyvinvointia tärkeänä työssä jaksamisen tukena. Oma fyy-sinen ja psyykkinen kunto ja hyvinvointi takaavat, että jaksaa hyvin hektistä työtä, jossa ollaan ihmisten kanssa vahvasti tekemisissä ja tehdään työtä omalla persoonalla. Haastatte-lussa tuli esille, että painetta helpottaa, kun muistaa johtaessaan olla oma itsensä. Mitä enemmän työssä on painetta, sitä enemmän haastateltavat kokivat kiinnittävänsä vapaa-ajalla huomiota työn rajaamiseen ja kaikkeen hyvinvointiin. Vaikka haastateltavat kertoivat paineensietokyvyn ja stressinsietokyvyn olevan hyvä, omasta itsestä ja omasta jaksamisesta oli opittu pitämään huolta työuran kuluessa. Itsestä huolehtiminen nähtiin sekä yksilön omana asiana, että tärkeänä työyhteisössä. Omien esimieskollegojen kanssa työstä palautu-misesta puhuttiin, joka osoitti, että työssä jaksaminen koettiin tärkeänä.
Osa haastateltavista kertoi tekevänsä paljon ylitöitä sen vuoksi, ettei työaika riitä töiden tekemiseen työajalla. Toisaalta haastateltavat kuvasivat rajaavansa omaa työtä ja yksityis-elämäänsä tarkoituksella. Tällä on vaikutusta yksilön jaksamiseen ja kokonaisvaltaiseen hy-vinvointiin. Ajatus rajaamisesta ja siitä, että työasiat ovat työasioita lisäsivät hyvinvointia ja jaksamista päivittäisessä työssä.
”Ollaan johtoryhmässä tai esimiespoppoolla puhuttu paljon, varsinkin tästä tau-otuksesta ja lounaista ja palautumisesta.”
”Mä pidän tän mun työelämän ja yksityiselämän aika pitkälti irti toisistaan. Eli teen hyvin vähän ylitöitä.”
”…muistaa rajata sen, että tää ei oo se mun koko elämä vaan tää on se työasia ja nää on asioita, jotka pitää hoitaa.”
Oman työn suunnitteleminen ja ajanhallinta
Hyvin tärkeä asia esimiestyössä on oman työn suunnitteleminen ja ajanhallinta. Työ kuvat-tiin hyvin pirstaleisena ja, ettei se ole tehtävissä siinä ajassa mikä siihen on annettu. Työ-määrän kuvattiin olevan sellainen, että ylitöitä tulee helposti ja ajanhallinta on haastavaa.
Haastateltavat kertoivat tunteesta, että tämän hetken työelämässä pitää olla koko ajan saa-vutettavissa ja esimiehiltä odotetaan nopeaa reagointia moneen asiaan sähköpostilla. Haas-tateltavat kokivatkin, että tästä johtuen yksilön on tärkeä itse kyetä rajaamaan omaa työtään ja jakaa tehtäviä kollegojen kanssa.
Organisaatiossa oli otettu käyttöön mahdollisuus etätyön tekemiseen. Osa haastateltavista koki, että ei aio sitä hyödyntää vaan tekee tehtävän työn työpaikalla eikä kotoa käsin. Osa haastateltavista kuvasi sen mahdollisuutena saada rauhassa keskittyä omiin työtehtäviin.
Kun työtehtävät tulevat etätyön mahdollistamana nopeammin tehtyä kuin toimistolla, ajan-käyttö pysyy paremmin hallinnassa eikä ylitöitä pääse kertymään. Toimistolla työajan ku-vattiin keskeytyvän pitkin päivää jolloin tehokasta työaikaa ei ole samalla tavalla kuin etä-työssä, jossa keskeytyksiä ei tule.
Nykyinen teknologia kuten sähköisten kalenterien käyttö oli osa työtä ja osin kalenterin käytöstä oli tehty organisaatiossa sopimuksia. Vaikka sähköisen kalenterin osalta koettiin haasteita, sen koettiin helpottavan ja sujuvoittavan työtä ja sen avulla oman työn aikatau-luttaminen tuki omaa työn hallinnan tunnetta. Lisäksi muut keinot, kuten vuosikellon käyttö, post-it laput ja perinteiset muovitaskut auttoivat työn suunnittelemisessa.
Kotihoidon ohjaajan työssä priorisointia joutuu haastateltavien mukaan tekemään jatku-vasti, osin ylhäältä tulevien tehtäväksiantojen vuoksi, osin omien tehtävien osalta. Haasta-teltavat pohtivat priorisoinnin tärkeysjärjestystä, se mikä omassa työssä näyttäytyy tär-keänä, ei toisen mielestä ehkä sitä olekaan. Organisaation ylemmältä taholta voidaan pyytää priorisoimaan eri asioita kuin itse lähiesimiestyössä priorisoisi. Ja kun sähköiset kalenterit ovat sovittu yhteisesti hyödynnettäviksi voi ristiriitoja tulla juuri priorisoinnin näkökul-masta.
”Pakko jakaa kuka mitäkin osa-aluetta sitten vahvemmin tekee.”
”En oo lähteny mukaan tällä hetkellä mihinkään etätyö kokeiluihin tai en tee siellä kotoa käsin mitenkään töitä.”
”Etätyöskentelyn kautta sitä, että ne pysyis ne mun aikarajat paremmin.”
”Aikataulutan asioita ja ja tota teen rytmitystä itse työhöni.”
”Kun jos mä itse priorisoin sitä et mitä me tällä hetkellä työstetään, niin se ei välttämättä ookkaan sitten se, että mikä sitten kaikkien näkökulmasta tai olisi sit se, että mitä me työstetään.”
”Ristiriita et mitä mä ite priorisoin, mä nään sitä omaa kokonaisuutta, niin mä priorisoin ne eri tavalla, kun sitten joku joka täyttää sitä mun kalenteria myöskin sieltä.”
Oman toiminnan tarkasteleminen
Itsensä johtamisessa nousi haastatteluissa esille oman toiminnan tarkastelu. Kotihoidon oh-jaajat nostivat haastatteluissa esille reflektoinnin tärkeyden. Tärkeänä nähtiin oman toimin-nan läpikäyminen ja pohdinta siitä, miten olisi voinut joissakin tilanteissa toimia ehkä toi-sin. Toiveita haastateltavilla oli oman itsensä osalta valmentavasta esimiehisyydestä ja sii-hen opettelusta sekä ohjaavan esimiehisyyden kasvusta. Oma toiminta nähtiin esimerkkinä työntekijöille. Tärkeää oli omien vahvuuksien ja heikkouksien tunnistaminen ja oppiminen omasta itsestään. Opinnoista oli saatu tukea oman itsensä ymmärtämiseen.
”Analysoi … käy reflektoivaa keskustelua itsensä kanssa, että miten olisin voinut toimia toisin.”
”Valmentajuus tässä osana tätä itsensä johtamista minun mielestä, että et ikään kuin mä valmennan myös heitä johtamaan itse itseensä ja yhdessä pelaamaan siellä tiimissä yhteen hiileen.”
”Oppimista itsestään, omista vahvuuksista, omista heikkouksista.”
Uudistuminen esimiestyössä
Haastateltavat totesivat kotihoidon tarvitsevan hyviä ja osaavia kotihoidon ohjaajia myös tulevaisuudessa. Haastateltavat pohtivat koulutuksen merkitystä siinä, miten osaa johtaa.
Haastattelussa nousi esille, että jos oma tausta on ollut vahvasti hoitamisen substanssissa, se saattoi olla rasite ohjaajalle itselleen siirryttäessä esimiestehtäviin ja haastateltavat tun-nistivat tämän itsessään ja kollegoissa. Hyvin usein omaa johtamisosaamista olikin kehitetty työuran varrella. Huolimatta haasteista, vaikka resurssin suhteen, tulevaisuus nähtiin posi-tiivisena ja kehitettävää tunnistettiin löytyvän tulevaisuudessakin. Digitalisaation ja tekno-logian hyödyntäminen kiinnosti ohjaajia ja niiden osalta toivottiin organisaatiolta rohkeutta kokeilla erilaisia asioita. Haastateltavat kuvasivat heikosti omia tavoitteitaan mutta tavoit-teena mainittiin pääseminen korkeampaan asemaan koulutuksen ja työelämäkokemuksen avulla, oman tutkinnon hyödyntäminen tai oman työyhteisön kehittäminen. Erilaiset koulu-tukset ja koulutusmahdollisuudet nousivat esille keskusteluissa.
”Mutta kun ajatellaan et valitaan uusii esimiehiä, niin se koulutustaso, must on hienoa et sitä korotetaan.”
”Ihmiset, joilla on se substanssiosaaminen eivät välttämättä ole ihmisten johtajia, ne on ihmisten hoitajia.”
”Mä nään sen (tulevaisuuden) hyvinkin valoisana … Tapahtuu hienoja selkeyttä-viä uudistuksia.”
”Voitas viel enemmän kehittää uusii tapoi tehä tätä työtä ja myös semmost et millä tavalla digitalisaatio saatas viel enemmän ja teknologiaa mukaan.”
”Tää kotihoito on kuitenkin se tulevaisuus ja paljon on sitä kehitettävää, toisaalta mahdollisuudet on valtaisat. Että, tää on kyllä semmonen paikka missä voi jokai-nen kehittää itseensä.”
5.2.2 Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä ihmisten johtamisesta
Ihmisten johtamisen kohdalla haastateltavat puhuivat paljon hyvistä työntekijöistä ja pu-heesta kuulsi arvostava kohtaaminen ja vuorovaikutus henkilöstön kanssa. Kotihoito toimintaympäristönä on muuttuva ja jatkuvasti kehitetään toimintaa vaikkakin perusasiat kuten ihmisten hoitaminen omissa kodeissa pysyy samana, muutosjohtamista siis tarvi-taan. Kehittämisen myötä organisaation palkitsemisen eri muodot lisäävät työntekijöiden motivaatiota kehittää omaa toimintaa (Taulukko 4).
Taulukko 4. Kotihoidon ohjaajien näkemyksiä ihmisten johtamisesta.
Alakategoria Yläkategoria Pääkategoria
Positiivinen suhtautuminen omiin työntekijöihin
Positiivisen ilmapiirin luomi-nen
Positiivisen ilmapiirin
luomi-nen Arvostava kohtaaminen
Hoitajien osaamisen hyödyn-täminen
Hoitajien osallistaminen Työntekijöiden potentiaalin tunnistaminen
Työntekijöiden osaamisen ar-vostaminen
Keskustelu
Asioiden jakaminen Vastavuoroisuus
Yhdessä asioista keskustelu Vuorovaikutus henkilöstön kanssa
Yhdessä tekeminen
Osallistavien menetelmien käyttö
Dialogisuus
Toiminnallinen tekeminen Valmius muutokseen
Muutosten kohtaaminen Muutoksiin suhtautuminen Muutosjohtaminen Työyhteisön palkitseminen
Yksilön palkitseminen Ihmisten huomioiminen
Yksilön ja työyhteisön
huomi-oiminen palkitsemisen keinoin Organisaation erilaisten pal-kitsemismuotojen hyödyntä-minen
Epätietoisuus palkitsemisesta
Avoimuus palkitsemisessa Selkeys palkitsemisjärjestel-mien käytössä
Arvostava kohtaaminen
Haastateltavat puhuivat myönteisesti työntekijöistä ja positiivisella ilmapiirillä koettiin ole-van vaikutusta ja kannatteleole-van muutoksissa. Positiivinen ilmapiiri mahdollisti sen, että työ-yhteisössä iloitaan yhdessä onnistumisista, jaettiin hyviä tarinoita, kannustettiin ja tuettiin siten henkilöstöä. Eräs haastateltava kuvasi esimiehen luovan merkitystä omaan työyhtei-söön omalla puheellaan. Hoitajien osaamista oli kasvatettu jakamalla vastuualueita kunkin hoitajan mielenkiinnon mukaan ja osaamista arvostettiin mahdollistamalla osallistuminen erilaisiin työryhmiin. Haastateltavat puhuivat vahvasti työntekijöiden potentiaalin esille nostamisesta ja ohjaamisesta ja siitä, että turvallisessa ympäristössä työntekijät uskaltavat tuoda esille oman potentiaalinsa.
”Mulla on ollu oikein uutteria ja sellasia hoitajia että et on pystyny luottaa ja heil on keskenään kans semmonen hyvä henki.”
”Täällä on ollut aina tosi pysyvä ja motivoitunu henkilökunta … he haluaa kehit-tää tätä toimintaa.”
”Se on se positiivinen puhe ja se innostaminen.”
”Huomioidaan ja heidän osaamistaan arvostetaan ja myös halutaan kehittää heitä ja heiän työpanosta ja ammatillista taitoa.”
Vuorovaikutus henkilöstön kanssa
Vuorovaikutuksen osalta haastateltavat kuvasivat käyvänsä paljon keskustelua ihan päivit-täisissä kohtaamisissa sekä positiivisten asioiden että kehitettävien asioiden tiimoilta. Vas-tavuoroinen kommunikaatio nähtiin hyvin tärkeänä hankalissa tilanteissa. Vaikka perintei-siäkin kehityskeskusteluja käytiin, niiden lisäksi haastateltavat kuvasivat käyvänsä avointa keskustelua henkilöstön kanssa ympäri vuoden. Haastateltavat kertoivat jakavansa avoi-mesti asioita koko henkilöstön kesken. Tämän mahdollisti se, että kotihoidon ohjaajat työs-kentelivät samoissa työyksiköissä henkilöstön kanssa, jolloin päivittäinen kohtaaminen tuli luonnostaan ja esimiehet kykenivät helposti havainnoimaan työyhteisöä.
Vuorovaikutuksen osalta keskustelun lisäksi kotihoidon ohjaajat kuvasivat tekevänsä paljon asioita yhdessä henkilöstön kanssa. Yhteisen keskustelun avulla esimiehet pyrkivät valmen-tamaan henkilöstöään johvalmen-tamaan itseään. Keskustelun avulla henkilöstö oli herännyt huo-maamaan asioita tai oivaltanut jotakin. Tämä vaatii läsnäoloa esimieheltä, jotta hän voi hyö-dyntää valmentavan johtajuuden elementtejä. Haastateltavien kertomuksissa nousi hienosti
esiin erilaisten osallistavien menetelmien käyttö ja ajatus työkalujen tarjoamisesta henki-löstölle.
”Meil on niin hyvät ne keskusteluyhteydet.”
”Muistetaan kiittää, tervehtiä, olla kollegiaalisia toisille. Että musta nää kantaa niissä muutoksen äärissä.”
”Silläkin on merkityksensä, että on paikalla. Ja antaa, et saa tulla keskustelemaan ni sit voi olla, että he kokee sellaiseksi, että on tärkeetä hänenkin työnsä ja ehkä lisää sitä sitoutumista sitten.”
”Valmentajan tai valmentavan johtajuuden elementtejä… mä kysyin heiltä, että et miten sä sanottasit itse tätä tilanteen.”
”Nimenomaan yhdessä tekeminen, ja se yhdessä oivaltaminen.”
Muutosjohtaminen
Nykyajan työelämä on jatkuvia muutoksia. Kotihoidon ohjaajat totesivat tämän päivän hen-kilöstön olevan valmiimpia jatkuvaan muutokseen ja muutosjohtamisen koettiin olevan or-ganisaatiossa vahvasti läsnä. Haasteltavat nostivat esille esimiehen oman asenteen ja sen
Nykyajan työelämä on jatkuvia muutoksia. Kotihoidon ohjaajat totesivat tämän päivän hen-kilöstön olevan valmiimpia jatkuvaan muutokseen ja muutosjohtamisen koettiin olevan or-ganisaatiossa vahvasti läsnä. Haasteltavat nostivat esille esimiehen oman asenteen ja sen