Sara Sjöblom
ARVOT OSANA ITSENSÄ JOHTAMISTA VARHAISKASVATUKSEN JOHTAJUUDESSA
Kasvatustieteiden ja kulttuurin tiedekunta Pro gradu -tutkielma Joulukuu 2021
TIIVISTELMÄ
Sara Sjöblom: Arvot osana itsensä johtamista varhaiskasvatuksen johtajuudessa Pro gradu -tutkielma
Tampereen yliopisto
Kasvatuksen ja yhteiskunnan tutkimuksen maisteriohjelma, varhaiskasvatus Joulukuu 2021
Tässä kasvatustieteen pro gradu -tutkielmassa perehdytään itsensä johtamiseen eräänä johtamistutkimuksen osa-alueena. Tutkimuksen tavoitteena on selvittää varhaiskasvatuksen johtajien hyödyntämiä itsensä johtamisen strategioita sekä heidän edustamiaan arvoja osana itsensä johtamista. Tutkimus koostuu kolmesta eri asiakokonaisuudesta, joista ensimmäinen on tutkimuksen teoreettinen viitekehys. Tutkimuksen teoriaosuus käsittelee aluksi varhaiskasvatuksen johtajuutta tämän tutkimuksen kontekstina. Tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä käsitellään lisäksi arvojen merkitystä itsensä johtamisessa. Arvoja tarkastellaan erityisesti suhteessa tietoisuuteen omasta käyttäytymisestä sekä tutustutaan kolmeen eri arvoteoriaan. Teoreettisen osuuden lopuksi tutustutaan arvojen ja johtamisen väliseen yhteyteen.
Toinen tutkimuksen asiakokonaisuus on tutkimuksen menetelmäosio. Tutkimuksessa on käytetty tutkimus- menetelmänä laadullista tutkimusta ja sisällönanalyysiä. Aineiston analyysi on tehty teorialähtöistä analyysi- menetelmää hyödyntäen. Pro gradu -tutkielman lopussa on raportoitu tutkimustulokset kolmantena asia- kokonaisuutena. Tutkimuksen analyysin perusteella voidaan todeta, että varhaiskasvatuksen johtajat hyödyntävät kolmea itsensä johtamisen strategiaa johtamistyössään monipuolisesti. Varhaiskasvatuksen johtajien edustamat arvot perustuvat tutkimuksen perusteella pitkälti Varhaiskasvatussuunnitelman perusteiden (2018) mainitsemiin arvoihin. Tutkimuksesta kävi ilmi, että arvojen voidaan tulkita toimivan sekä Hodgkinsonin (1978) että Schwartzin (1992) arvoteorioiden mukaisesti eräänlaisina varhaiskasvatuksen johtajuuden yhteisen hyvän, tasa-arvon ja oikeudenmukaisuuden tavoitteina. Tutkimustuloksissa korostui lisäksi arvojen suuri merkitys kasvatusyhteisön johtamisessa. Erityisesti arvojen merkitys työtä ohjaavana osatekijänä korostui tutkimuksessa eräänä arvojen ja johtajuuden keskinäisenä yhteytenä.
Tutkimuksen merkitys varhaiskasvatuksen tutkimuksessa on mahdollista perustella itsensä johtamisen hyötyjen avulla. Itsensä johtamisen eräänä tavoitteena on teoreettisessa viitekehyksessä mainittu Bransonin (2005) mallin mukainen tietoisuuden laajeneminen suhteessa omaan toimintaan, mikä käsittää myös yksilön tietoisuuden edustamistaan arvoista.
Avainsanat: varhaiskasvatuksen johtaminen, itsensä johtaminen, arvot
Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck -ohjelmalla.
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 5
2 VARHAISKASVATUKSEN JOHTAMINEN ... 8
2.1 Varhaiskasvatuksen konteksti ... 8
2.2 Varhaiskasvatuksen johtajan ydintehtävät ... 13
3 ITSENSÄ JOHTAMINEN ... 16
3.1 Itsensä johtamisen lähikäsitteet ... 16
3.2 Itsensä johtamisen teoria ... 20
3.3 Itsensä johtamisen strategiat ... 23
4 ARVOT ITSENSÄ JOHTAMISESSA ... 25
4.1 Arvojen käsitteen määrittelyä ... 25
4.2 Arvot osana minuutta... 27
4.3 Keskeisiä arvoteorioita ... 29
4.4 Arvojen ja johtamisen välinen yhteys ... 32
5 TUTKIMUKSEN LÄHTÖKOHDAT ... 35
5.1 Tutkimusfilosofiset lähtökohdat ... 35
5.2 Tutkimuskysymykset ... 35
5.3 Aineisto ... 36
5.4 Tutkimusmetodi ... 37
6 TUTKIMUSTULOKSET ... 40
6.1 Varhaiskasvatuksen johtajien itsensä johtamisen strategiat ... 40
6.2 Arvot osana itsensä johtamisen taitoa ... 46
1. Yhteinen arvopohja varhaiskasvatuksen johtamisen perustana ... 46
2. Arvot varhaiskasvatuksen johtamisen tavoitteina sekä johtajuuden tukipilareina... 47
3. Arvot kasvatusyhteisön johtamisessa ... 49
4. Muuta arvoihin ja varhaiskasvatuksen johtamisen asiantuntijuuteen liittyvää ... 52
7 POHDINTAA ... 55
7.1 Johtopäätökset ... 55
7.2 Tutkimuksen merkitys ... 56
7.3 Jatkotutkimusehdotukset ... 57
7.4 Tutkimusetiikka ... 58
7.5 Luotettavuus ... 61
8 LÄHTEET ... 63
9 LIITTEET ... 72
TAULUKOT
TAULUKKO 1. Sisäisen ja ulkoisen motivaation ominaisuudet vertailussa (Martela & Jarenko,
2014, 14)... 18
TAULUKKO 2. Schwartzin (1994) kymmenen arvoa ja niiden taustalla vaikuttavat tavoitteet .. 30
TAULUKKO 3. Esimerkki kategorisoimisesta teorialähtöisen sisällönanalyysin avulla (Tuomea & Sarajärveä (2018) mukaillen) ... 39
TAULUKKO 4. Tutkimuskyselyn itsensä johtamisen strategioista tulokset taulukkomuodossa 40 TAULUKKO 5. Tutkimuskyselyn kysymysten lajittelu (Neckin & Houghton, 2002) eri pää- ja alastrategioihin ... 45
KUVIOT KUVIO 1. Johtajuuden ulottuvuudet Simsan ja Patackin (2008, Strehmelin, 2016 mukaan) mukaan ... 14
KUVIO 2. Itsensä johtamisen teoria perustuu eri psykologisiin teorioihin (Neck, Manz & Houghton, 2020) ... 16
KUVIO 3. Sydänmaanlakan (2003) Oy Minä Ab -malli ... 21
KUVIO 4. Bransonin (2005) malli minuudesta (the Self)... 28
KUVIO 5. Schwartzin (1992) teoria kymmenestä arvosta ja niiden suhteista ... 31
KUVIO 6. Sergiovannin (1992, 6) johtajuuden pää, sydän ja käsi –teoria ... 33
1 JOHDANTO
Tässä kasvatustieteen pro gradu -tutkielmassa tarkastellaan varhaiskasvatuksen johtajien itsensä johtamisen strategioita sekä varhaiskasvatuksen johtajien edustamia arvoja osana itsensä johtamisen taitoa. Itsensä johtaminen on ajankohtainen aihe niin johtajuuden tutkimuksessa kuin kasvatustieteissäkin.
Ajatushautomo Demos Helsingin Työ 2040: Skenaarioita työn tulevaisuudesta- raportin (2017) mukaan työntekijöiden autonomia tulee tulevaisuudessa lisääntymään. Kasvava autonomia tuo mukanaan enemmän vastuuta omasta työstä sekä oman osaamisen ylläpitämisestä ja kehittämisestä (Demos Helsinki, 2017). Kokonaiskuvassa voidaan nähdä itsensä johtamisen, autonomian ja yksilökohtaisen vapauden murros tulevaisuuden työelämää läpäisevänä trendinä (Demos Helsinki, 2017). Itsensä johtaminen on Varhaiskasvatuksen opettajien liiton (2019) Johda pedagogiikkaa! -julkaisun mukaan mahdollista nähdä kaiken johtamistyön perustana. Omaa johtamistaan hallitseva johtaja on kykenevä tunnistamaan omat fyysiset, psyykkiset ja sosiaaliset tarpeensa sekä omat persoonalliset tapansa toimia (VOL, 2019). Koko työyhteisössä tapahtuvaan arvokeskusteluun osallistuminen on johtajan aseman kannalta tärkeää (VOL, 2019). Tämä edellyttää oman arvomaailman pohtimista, jotta johtajan oma arvomaailma olisi selkeällä perustalla (VOL, 2019).
Tämä tutkimus itsensä johtamisesta varhaiskasvatuksen johtamisessa vastaa alaa kohtaavaan haasteeseen työelämässä tapahtuvasta murroksesta. Varhais- kasvatuksen johtamista on tutkittu perinteisesti erityisesti ihmisten välisessä vuorovaikutuksena tapahtuvana ilmiönä. Tässä tutkimuksessa varhais- kasvatuksen johtaminen määritellään kontekstuaalisesti vuorovaikutukselliseksi ilmiöksi (Nivala, 1999; Hujala, 2004). Samalla tässä pro gradu -tutkielmassa otetaan uudenlainen näkökulma johtamiseen, jossa johtajan sisäisen maailman tarkastelu on keskiössä.
Johtamistutkimusta on tehty menneinä vuosina hyvin paljon. Megheirkounin ja Mejheirkounin (2020) mukaan itsensä johtamisen tutkimus, joka on eräs johtamisteorioiden osa-alue, on keskittynyt tutkimusalueena pääosin tarkastele- maan itsensä johtamisen suhdetta muihin johtamisteorioihin. Johtamisteoriana itsensä johtamisella voidaan nähdä olevan merkittävä asema tiedon kanavoi- misessa henkilökohtaisten ja organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi (Manz
& Sims, 2001). Itsensä johtaminen on keskeinen osa menestyksekästä johtamistyötä nyky-yhteiskunnan jatkuvasti muuttuvassa tietoyhteiskunnassa (Manz & Sims, 2001).
Tämä tutkimus on rajattu käsittelemään nimenomaan itsensä johtamisen strategioita sekä arvoja eräänä itsensä johtamisen osa-alueena. Schwartzin (2016, 63) mukaan arvoja voidaan yleisesti käyttää yhteiskuntien ja yksilöiden luonnehdintaan, muutoksen havaitsemiseen, motivaation selittämiseen sekä asenteiden ja käyttäytymisen ymmärtämiseen. Tutkimus on poikkitieteellinen tutkimus, joka yhdistelee kasvatustieteen laajaa tutkimuskenttää eri tieteenalojen tutkimustiedolla. Poikkitieteellisen tutkimuksen etuja ovat eri tutkimustiedon synergian mukanaan tuoma laaja näkemys, sillä yksittäinen tieteellisen osa- alueen näkökulma voi tarjota vain hyvin kapean näkökulman itsensä johtamiseen (Rodd, 2013; Sydänmaanlakka, 2006). Toisaalta poikkitieteellisyys luo haasteita eri lähestymistapojen käsityksiin johtamiseen liittyvästä hierarkiasta, auktoriteetista sekä tiimityöstä (Rodd, 2013, 39).
Tästä tutkimuksesta on valittu rajata pois ihmisen persoonallisuuden käsitteen tarkastelu. Rajausta on tärkeä korostaa tässä yhteydessä, sillä tutkimuksessa keskitytään itsensä johtamisen kautta minuuden osatekijöihin ja minuutta käsitteenä sivutaan puolestaan yleensä useasti tutkimuksissa, jotka koskevat ihmisen persoonallisuutta. Suhteessa ihmisen persoonallisuuteen kokonai- suutena, arvot ovat erillinen tekijä, vaikka molemmilla on suuri vaikutus ihmisen päätöksentekoon. Parks ja Guay (2009) erottavat persoonallisuuden käsitteen arvojen käsitteestä. Parksin ja Guayn (2009) mukaan arvot kertovat meille, mitä meidän tulisi tehdä, kun taas persoonallisuus on yhteydessä siihen, mitä luonnostaan teemme. On kuitenkin hyvä huomioida, että näiden kahden
Tämän tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa itsensä johtamisesta varhaiskasvatuksen alalla sekä tarkastella johtajien sisäistä reflektiota heidän edustamistaan arvoista. Lisäksi tutkimus tuottaa lisää tietoa varhaiskasvatuksen johtajuudesta alan tutkimuskentälle. Johtamistyötä koskevan tutkimuksen avulla tuotetun tiedon varassa kasvatustieteiden on mahdollista vastata tulevaisuuden haasteisiin. Tutkimuksessa tuotetun tiedon avulla voidaan selvittää, miten tietoa itsensä johtamisesta voidaan hyödyntää työelämässä varhaiskasvatuksen kentällä. Arvojen reflektoinnista ja itsensä johtamisen strategioista on todettu olevan runsaasti hyötyä etenkin työyhteisön toimivuuden ja hyvinvoinnin kannalta.
Tässä tutkimuksessa tutustutaan itsensä johtamisen aihepiiriin varhais- kasvatuksen kontekstissa. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys pohjautuu tutkittuun tietoon varhaiskasvatuksen johtajuudesta, johtamisteorioihin sekä eri psykologisiin näkökulmiin johtamisesta. Tutkimuksen teoreettista osiota seuraa varhaiskasvatuksen johtajien kyselytutkimus sekä aineiston raportointi ja analysointi. Tutkimuksen kyselylomake perustuu Neckin ja Houghtonin (2002) luomaan kyselyyn. Lisäksi tutkimuksen kyselyssä on neljä avointa kysymystä.
arvoista. Tässä tutkimuksessa on käytetty laadullisen tutkimuksen tutkimus- menetelmää ja erityisesti sisällönanalyysiä tutkimusmenetelmänä. Vastaukset monivalintakysymyksiin on koottu taulukkomuotoon. Lopuksi tutkimuksessa siirrytään pohdintaan, joka sisältää eettisen näkökulman sekä luotettavuus- pohdinnan. Viimeisenä tutkimuksen lopusta löytyvät pro gradu -tutkielmassa käytetyt lähteet listattuna sekä kyselyn pohja liitteenä.
2 VARHAISKASVATUKSEN JOHTAMINEN
Seuraavaksi perehdytään varhaiskasvatuksen johtamisen tutkimukselliseen perustaan. Varhaiskasvatuksen johtamisen tarkastelussa keskeistä on havaita johtajuutta määrittelevät käsitteet sekä varhaiskasvatuksen johtamisen luonne.
2.1 Varhaiskasvatuksen konteksti
Varhaiskasvatuksen arvopohjaan vaikuttaa lisääntyvä tutkimustieto varhais- kasvatuksen alalta, YK:n 1989 lasten oikeuksien sopimuksen ratifiointi sekä sosiokulttuurisen näkökulman yleistyminen oppimiseen ja vuorovaikutukseen suhtautumisessa (Weckström, Karlsson, Pöllänen, Lastikka, 2020; Säljö 2009).
Se, että lapset nähdään tässä hetkessä olevina ihmisinä, on yksi YK:n sopimuksen (1989) keskeisistä läpimurroista lapsia koskevassa ajattelussa, joka turvaa lasten oikeudet omaan lapsuuteensa (Freeman, 2011). YK:n lasten oikeuksien sopimuksessa (1989) painotetaan erityisesti rauhan, ihmisarvon, vapauden, tasa-arvon ja solidaarisuuden ihanteita (YK,1989). Varhaiskasvatus- suunnitelmassa (2018) määritellään kuusi keskeistä arvoa, jotka ohjaavat varhaiskasvatuksen alan työtä. Nämä ovat lapsuuden itseisarvo, ihmisenä kasvaminen, lapsen oikeudet, yhdenvertaisuus, tasa-arvo ja moninaisuus, perheiden monimuotoisuus sekä terveellinen ja kestävä elämäntapa (Varhais- kasvatussuunnitelman perusteet, 2018, 20–21).
Varhaiskasvatussuunnitelma (2018) on koko varhaiskasvatuksen henkilöstöä velvoittava asiakirja. Varhaiskasvatussuunnitelman perusteissa (2018) varhais- kasvatuksen pedagogiikan merkitys on käsitteenä korostunut entisestään (Alila
& Ukkonen-Mikkola, 2018, 77). Perusteasiakirja (2018) vaikuttaa taustalla varhaiskasvatuksen arvoperustansa sekä ymmärryksen lapsuudesta, lapsesta ja
muodostusprosessissa (Alila & Ukkonen-Mikkola 2018, 77). Lapsikäsityksellä tarkoitetaan sitä käsitystä, joka yksilöllä on lapsen asemasta yhteiskunnassa (Lämsä, Jokinen, Rönkä & Poikonen, 2017). Strehmelin (2016) mukaan varhaiskasvatuksen johtamisen toimintojen tulisi perustua arvoihin, kuten esimerkiksi demokratiaan, erilaisuuden arvostamiseen, elinikäiseen oppimiseen sekä varhaiskasvatuksen aseman ymmärtämiseen sosiaalisena koheesiona yhteiskunnassa (Urban, Vandenbroeck, Lazzari, Van Laere & Peeters, 2011).
Rodd (2006, 110) toteaa, että useimmat varhaiskasvatuksen alan tavoitteet, käytänteet ja käytännöt perustuvat alalla vallitseviin arvoihin sekä kasvattajien omiin arvoihin. Varhaiskasvatuksen johtajan tehtävänä on yhtenäistää vallitsevaa arvopohjaa, tunnustaen samalla jokaisen yksilöllisen arvojärjestelmän olemassaolon (Rodd, 2006, 111).
Johtamisesta on olemassa monia erilaisia määritelmiä. Tämän tutkimuksen määritelmänä johtajuudesta toimii Veijo Nivalan (1999) esittämä jako kolmeen eri näkökulmaan johtajuudesta. Nivalan (1999) mukaan johtamisen keskeisiä englanninkielisiä käsitteitä ovat leadership, management ja administration, joille ei ole olemassa yksiselitteisiä määrittelyjä. Administrationilla on havaittu Nivalan (1999) mukaan viitattavan koko organisaatiotoiminnan johtamista, kun taas leadership käsitteellä viitataan yleisesti toimenpiteitä, joilla johtaja suuntaa organisaation toimintaa tulevaisuuteen ihmisten kautta tai heidän avullaan sekä laajempaa vaikuttamista ihmisiin (Nivala, 1999). Management viittaa puolestaan asioihin suuntautuvaan johtamistoimintaan (Nivala, 1999). Johtajuudella viitataan ilmiöön, jossa yksilö pyrkii vaikuttamaan muutokseen tai toimintaan saavuttaakseen jaetun tavoitteen edustamassaan organisaatiossa (Douglass 2019. Yleisellä tasolla johtajuus on lisäksi hyvin maakohtainen ilmiö, sillä johtajuutta ohjailee länsimaissa tutkimuksessa länsimainen johtamiskulttuuri (Hartog, House, Hanges & Ruiz-Quintanilla, 1999). Siten länsimaisia teorioita johtamisesta on haastavaa soveltaa muissa maailmanosissa (Hartog, House, Hanges & Ruiz-Quintanilla, 1999).
Suomessa varhaiskasvatuksen johtajuutta on tutkinut Elina Fonsén (2014) väitöskirjassaan “Pedagoginen johtajuus varhaiskasvatuksessa”. Fonsénin (2014) tutkimustyön tuloksena ymmärrys varhaiskasvatuksen johtajan
pedagogisen johtajuuden ulottuvuudesta lisääntyi ja aihetta on kyetty määrittelemään selkeämmin. Marja-Liisa Akselin (2013) on puolestaan tutkinut väitöskirjassaan “Varhaiskasvatuksen strategisen johtamisen rakentuminen ja menestymisen ennakoiminen johtamistyön tarinoiden valossa” varhais- kasvatuksen strategisen johtamisen osa-aluetta. Väitöskirjassaan Akselin (2013, 14) toteaa, että johtajan työn arvo on yhteydessä siihen, kuinka varhais- kasvatuksen kentällä osataan soveltaa olemassa olevaa tietoa ja taitoa arjen työhön. Päivi Sutinen (2012) on julkaissut väitöskirjansa “Johtajana kehittymisen olemus kunta-alan johtajan kokemana” yhteistyössä Kuntaliiton kanssa. Sutinen (2012) on keskittynyt työssään nimenomaan julkisen sektorin johtamistyön tutkimukseen. Eeva Tiihonen (2019) on väitöskirjassaan “Varhaiskasvatuksen johtajuus suhteiden kautta toteutuvana ilmiönä” tutkinut varhaiskasvatuksen johtajuutta relationaalisen johtajuuden ja johtajuuden jakamisen näkökulmasta pedagogisessa kontekstissa.
Sekä koulutus että johtaminen ovat yhteiskunnallista ja sosiaalista toimintaa (Pennanen, 2006). Varhaiskasvatuksen tutkimuksessa eurooppalainen tutkimus näkee johtajuuden vääjäämättömänä osana pedagogiikkaa sekä korvaa- mattomana tekijänä varhaiskasvatuksen laadun takaamisessa (Hujala, 2013, 48). Tämän tutkimuksen kontekstina toimii varhaiskasvatus ja sen johtaminen.
Varhaiskasvatuksen johtaminen Suomessa edellyttää johtajilta sekä uusiutuneen lainsäädännön tuntemista ja tulevaisuuden osaamistarpeiden ennakointia, että muuttuvan organisaation uuden toimintakulttuurin jalkauttamista varhais- kasvatuksen kentälle (OKM, 2021). Toisin sanoen varhaiskasvatuksen johtajilta vaaditaan samanaikaisesti varhaiskasvatuksen substanssinhallintaa ja muutos- johtamista (OKM, 2021, 157). Varhaiskasvatuksen johtamista ei voida tarkastella vain lähiesimiehen työn näkökulmasta, sillä johtamistyö varhaiskasvatuksessa tapahtuu aina sitä ympäröivän organisaation kontekstissa (OKM, 2021).
Varhaiskasvatuksen alalla toimivat varhaiskasvatuksen johtajat voidaan nähdä eräänlaisina suunnannäyttäjiä ja toimintakulttuurin muovaajia varhais- kasvatuksessa. Johtajat kohtaavat työssään päivittäin vaikeita ja innostavia haasteita ja ovat jatkuvasti vastuussa instituution tehokkaasta toiminnasta (Kristinsson, 2014, 11). Kristinssonin (2014, 11) mukaan heidän tulee siten alati
kysyä itseltään, mitä tavoitteita he pyrkivät työssään saavuttamaan ja mitä arvoja he haluavat edustaan.
Varhaiskasvatuksen johtajat, opettajat ja lastenhoitajat, muu varhaiskasvatuksen henkilöstö sekä lasten vanhemmat odottavat varhaiskasvatuksen tarkoituksiin tuotettua tutkimuksiin perustuvaa johtamista, joka ohjailee ja mentoroi laadukkaan varhaiskasvatuksen käytäntöjä (Hujala, Waniganayake & Rodd, 2013, 14). Kupilan (2021) mukaan suomalainen varhaiskasvatuksen johtajuus- tutkimus on lisääntynyt 2020-luvulla. Varhaiskasvatuksen johtajuustutkimus nähdään tärkeänä ja sitä tuetaan myös eri tahojen myöntämillä rahoituksilla (Kupila, 2021). Suuri osa varhaiskasvatuksen johtajuuden tutkimuksesta on Douglassin (2019, 12) mukaan keskittynyt määrittelemään ja analysoimaan varhaiskasvatuksessa ilmeneviä rooleja, toimintoja ja rakenteita. Kansain- välisellä tasolla varhaiskasvatuksen tutkimuskentällä on havaittu, että kasvava kiinnostus varhaiskasvatuksen johtamisen ympärillä saavuttaa jatkuvasti syvempää ymmärrystä siitä, miten varhaiskasvatuksen johtajuus näyttäytyy eri konteksteissa ja kuinka laaja-alaisia vaikutuksia varhaiskasvatuksen johtamisella on (Douglass, 2019, 6). Nykypäivän varhaiskasvatuksen kansainvälinen yhteisö on havainnut varhaiskasvatuksen tutkimuksen ymmärtämisen ja tutkimuksen tekemisen avainaseman varhaiskasvatuksen opettajien ja johtajien keskeisenä toimintona heidän päivittäisessä työssään (Rodd, 2013, 32).
Varhaiskasvatuksen johtajuus perustuu arvoihin (sekä henkilökohtaisiin että ammatillisiin), tietoon, ymmärrykseen ja kontekstiin (Rodd, 2013, 34). Varhais- kasvatuksen johtajuus on moniulotteinen, monikerroksinen ja monimutkainen ilmiö, jota silti voi kuvailla samalla holistiseksi lähestymistavaksi (Rodd, 2013, 34).
Varhaiskasvatuksen johtajuus pitää sisällään niin hallinnollisia kuin pedagogisiakin toimintoja. Varhaiskasvatuksessa johtajuus voi olla keskitetty yhdelle henkilölle tai se voi olla jaettua. Varhaiskasvatuksessa johtajuutta luonnehtii usein distributiivinen johtajuus, kollektiivinen johtajuus tai relationaalinen johtajuus, perinteisen hierarkkisen johtajuuden vastakohtana.
(Douglass 2019, 6). Hjelt ja Karila (2021) nostavat tutkimusartikkelissaan
”Varhaiskasvatustyön johtamisen paradoksit” esille varhaiskasvatustyön johtamisen keskeisen ristiriidan varhaiskasvatuksen laatuvaatimusten ja
tehokkuusvaatimusten välillä. Lisäksi Hjelt ja Karila (2021) korostavat johtamistyön erillisyyden ja yhteisöllisyyden paradoksia eräänä tutkimus- tuloksenaan.
Hujalan, Waniganayaken ja Roddin (2013) mukaan johtajuus määritellään kahdesta eri näkökulmasta. Toisesta näkökulmasta varhaiskasvatuksen johtajuus nähdään psykologisesti tulkittuna ja yksilöiden toimintaan liitettynä.
Tässä näkökulmassa johtajuuteen johtaja nähdään joko muodollisesti auktorisoituina tai epämuodollisina johtajina. Johtajuus on kytketty yksilöihin, joissa on soveltuvat luonteenpiirteet sekä taidot, jotta he voivat toimia johtajina.
Toisesta näkökulmasta johtajuus nähdään sosiaalisesti konstruoituna ja tilanteellisena. (Hujala, Waniganayake & Rodd, 2013, 16) Kontekstuaalisesti määritellyssä johtajuudessa johtaminen määräytyy organisaation mission, vision, ydintehtävien ja varhaiskasvatuksen eri prosessien hallinnoimisen perusteella, jossa nämä eri johtamisen osatekijät ovat integroituina (Hujala, Waniganayake &
Rodd, 2013, 16; Hujala, 2013, 47). Kontekstuaalisessa johtajuudessa johtaminen nähdään vuorovaikutuksellisena prosessina, johon koko henkilöstö on sitoutunut (Hujala 2013, 47).
Tämä tutkimus perustuu kontekstuaaliselle teorialle (Nivala, 1999) varhais- kasvatuksen johtamisesta, joka perustuu kontekstuaalisesti ymmärrettyihin varhaiskasvatuksen johtamisen ydintehtäviin (Hujala, 2013, 52).
Kontekstuaalinen mallilla on juurensa Bronfennbrennerin (1979; 1989) ekologisessa teoriassa ja systeemiajattelussa (Järvilehto, 1992; Hujalan, 2004, 54 mukaan). Kontekstuaalisen johtamisteorian mukaan johtaminen on ilmiö, joka ulottuu aina varhaiskasvatusorganisaation mikrotasosta aina johtamisen makro- tasolle asti. Näiden eri kontekstuaalisten tekijöiden vuorovaikutus saa aikaan tietynlaisen johtamiskulttuurin. (Hujala, 2013, 52) Smircichin ja Morganin (1982, Hujalan, 2013, 51 mukaan) ajattelun mukaan johtajuus on, kuten mikä tahansa muukin sosiaalinen ilmiö, sosiaalisesti konstruoitu vuorovaikutuksellisten tilanteiden yhteydessä, jotka ovat sekä johtajien että seuraajien konstruktioita sekä toimia.
2.2 Varhaiskasvatuksen johtajan ydintehtävät
Varhaiskasvatuksen johtaminen on keskeinen ehto laadukkaalle varhais- kasvatukselle (Hujala, Waniganayake & Rodd, 2013, 14). Tutkimusten mukaan lapset oppivat, kasvavat ja kehittyvät varhaiskasvatuksen kontekstissa parhaiten, kun varhaiskasvatuksen toimintaa kuvaavat korkealaatuiset vuorovaikutus- tilanteet ja –suhteet. Laadun merkitys varhaiskasvatuksessa on yhä tunnustetumpi osatekijä, jonka nähdään vaikuttavan lasten oppimiseen, kehitykseen ja hyvinvointiin. Poikkitieteellinen tutkimus on lisäksi osoittanut, että johtaminen on yksi tärkeimmistä tekijöistä, jotka edistävät organisaation suorituksia, laadun parannuksia ja innovaatioita. Tutkimusartikkelissaan varhais- kasvatuksen johtamisen ydintehtävistä Strehmel (2016) ehdottaa, että varhais- kasvatukseen tarvittaisiin enemmän tutkimusta syventämään alan tietoutta ja ymmärrystä varhaiskasvatuksen johtajien eri johtamistoimintoihin liittyen. Tieto auttaisi alalla toimivia ammattilaisia hahmottamaan järjestelmällisemmin, mitä osaamista, painotuksia, ongelmia ja selviytymiskeinoja eri maissa varhais- kasvatuksen johtamistyössä hyödynnetään. Tutkimus varhaiskasvatuksen johtamisesta auttaisi lisäksi luomaan ymmärrystä siitä, minkälaista osaamista varhaiskasvatuksen johtajilta edellytetään. Lisäksi varhaiskasvatuksessa tarvitaan syvällistä tietoutta johtamistutkimuksen teoreettisista viitekehyksistä sekä tieteellisistä paradigmoista. (Strehmel, 2016)
Varhaiskasvatuksen tutkimuksessa johtajuus määritellään usein sen ydintehtävien perusteella. (Douglass, 2019, 6–12) Hallinnollinen johtaminen ja pedagoginen johtaminen voidaan lukea näihin tehtäviin. Hallinnollinen johtajuus viittaa toimintojen hallinnoimiseen, joihin lukeutuvat henkilöstöjohtaminen ja rahoitus; strategiset toiminnot kuten tavoitteiden asettelu, laadun tarkkailu ja suunnittelutyö sekä yhteistyö kunnallisten yhteistyökumppaneiden kanssa (Strehmel, 2016). Pedagogisella johtamisella viitataan puolestaan johtamis- työhön, jolla tuetaan opettamista ja oppimista (Douglass, 2019, 12). Sergiovannin (1998) mukaan pedagogisen johtamisen on katsottu olevan tärkeä elementti koulutusorganisaation johtamisessa. Raasumaan (2010, 142) mukaan pedagogisen johtamisen lähtökohtana on hyvät itsensä johtamisen taidot.
Itsensä johtamisen suhdetta muihin osa-alueisiin on kuvattu tarkemmin Simsan
ja Patackin (2008, Strehmelin 2016 mukaan) varhaiskasvatuksen johtajuuden eri ulottuvuuksia luonnehtivalla kaaviolla (kuvio 1) . Kaavion keskellä oleva itsensä ohjaamisen käsite (self-management) on valittu tässä tutkimuksessa kääntää termillä itsensä johtaminen (self-leadership).
KUVIO 1. Johtajuuden ulottuvuudet Simsan ja Patackin (2008, Strehmelin, 2016 mukaan) mukaan
Hard ja Jónsdottir (2013) kirjoittavat varhaiskasvatuksen alan luonteesta.
Varhaiskasvatus on tunnetusti erittäin naisvaltainen ala, mikä juontaa juurensa pitkälle varhaiskasvatuksen historiaan. Verrattuna esimerkiksi liike-elämän johtamiseen, varhaiskasvatuksen johto on hyvin naisvaltaista (Muijs, Aubrey, Harris & Birggs, 2004). Tällä ominaispiirteellä on suuri vaikutusvalta siihen, miten johtajuus ymmärretään, johtajuuteen liittyviin pyrkimyksiin ja toteutukseen (Hard
& Jónsdottir, 2013). Muijsin ja kollegoiden (2004) mukaan naisten käyttämät johtajuustyylit eroavat miesten käyttämistä johtajuustyyleistä. Miehistä johtajuuden mallia luonnehtivat esimerkiksi attribuutit kontrolli, valta, dominointi ja kilpailu (Rodd, 2006, 31). Roddin (2006, 31) mukaan feminiinisen johtajuus-
HR ja johtaminen
Organisaation design ja kehitys Johtamisen
strateginen kehitystyö
Yhteistyö
Tehtävät Itsensä
johtaminen
Reunaehtojen ja trendien
havainnointi- työ
tyylin painottaa puolestaan ihmissuhteita, yhteisymmärrystä, yhteistyötä ja joustavuutta.
McDowall Clarkin ja Murrayn (2012, 30) mukaan johtajuus tapahtuu yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasolla. Johtajuus on johdonmukaista ja kestävää vain, mikäli se on läsnä organisaation prosesseissa ja kulttuurissa sen sijaan, että johtajuus olisi riippuvainen yksilöiden toiminnasta. On tosin huomioitava, että yksilöt omalla toiminnallaan tekevät johtajuuden mahdolliseksi organisaatioissa. Varhais- kasvatuksen ammatillisuuden moraalinen tarkoitus luo varhaiskasvatustyölle kehykset, jotka mahdollistavat yksilöllisen ja yhteisen työskentelyn toisten ihmisten hyväksi. (McDowall Clark & Murray, 2012, 30–31). Taggartin (2011) mukaan pienten lasten kanssa työskentelyllä on muiden hoiva-alojen kaltainen moraalinen vakavuus. Tämä moraalinen ulottuvuus yhdessä taitojen ja kompetenssin kanssa on varhaiskasvatuksen ammatillisuuden ydin (Taggart, 2011). Starratin (1991, 1994, 2012; Starratin 2014, 55 mukaan) mukaan koulutuksen ammattietiikkaa ei voida luonnehtia ainoastaan sen oikeuden- mukaisuuden ulottuvuuden avulla. Koulutuksen ammattietiikka on paljon monimutkaisempi yhtälö, sillä siinä on havaittavissa myös huolenpidon eettinen ulottuvuus (the ethics of care). Huolenpidon etiikka tunnistaa ihmissuhteiden ainutlaatuisen arvon ja uskon, että jokaisella ihmisellä on lähtökohtaisesti olemassa sisäinen arvokkuus ja arvo. (Starrat, 2014, 55)
3 ITSENSÄ JOHTAMINEN
Tässä tutkimuksen osiossa kerrotaan itsensä johtamisen käsitteestä eräänä johtamistutkimuksen osa-alueena.
3.1 Itsensä johtamisen lähikäsitteet
Itsensä johtamisen teoria perustuu psykologian eri tutkimuksen eri osa-alueisiin (kuvio 2), kuten itseohjautuvuusteoriaan (self-regulation theory), sisäisen motivaation teoriaan (intristic motivation theory), sosiaaliskognitiivinen teoria (social cognitive theory), itsensä ohjaamisen teoria (self-management) sekä positiivisen psykologian teoriaan (positive psychology). Neckin ja kollegoiden (2020) mukaan itsensä johtamisen teoriasta muodostuu enemmän kuin näiden edellä mainittujen osiensa summa, sillä itsensä johtamisen teoria menee syvemmälle itseensä vaikuttamisen selittämisessä. (Neck, Manz & Houghton, 2020, 15)
KUVIO 2. Itsensä johtamisen teoria perustuu eri psykologisiin teorioihin (Neck, Manz & Houghton, 2020)
Itsensä johtaminen
Itseohjautuvuusteoria Sosiaaliskognitiivinen
teoria
Itsensä ohjaus Positiivinen psykologia Itsemäärämis-
teoria
Itseohjautuvuusteoriassa (self-regulation theory) ihmisen motivaatiota selitetään sisäsyntyisesti. Martelan ja Jarenkon (2017) mukaan itseohjautuvuudella tarkoitetaan yksilön kykyä toimia itsenäisesti ilman, että ulkopuolinen taho kontrolloi tai valvoo toimintaa. Itseohjautuvuus edellyttää, että yksilö on itsemotivoitunut. Lisäksi hänellä on selkeä visio eli päämäärää sekä tarvittava osaaminen päämäärän saavuttamiseen (Martela & Jarenko, 2017). Martelan ja Jarenkon (2014) mukaan itseohjautuvuusteorian ytimessä voidaan nähdä ihmisen toiminnallisuus. Teorian mukaan ihminen hakeutuu aktiivisesti tekemään itselleen merkityksellisiä asioita (Martela & Jarenko, 2014, 13).
Sundholm (2000, 13) mainitsee kaksi perustavanlaatuista psykologian käsitystä minästä. Ensinnäkin voidaan erottaa käsitys minästä käsitteinä kognitiivisista arviointiprosesseina ja skeemoina (Sundholm, 2000, 13). Toinen näkökulma minään ovat sosiaaliset heijastumat (Bandura, 1986; Sundholmin, 2000, mukaan). Decin ja Ryanin (1985, Sundholmin, 2000, mukaan) teoriassa minä käsitetään puolestaan motivaationaalisina prosesseina, joilla on erilaisia psykologisia toimintoja osana inhimillistä toimintaa. Minän kehitys lähtee yksilön sisäisestä aktiivisuudesta ja pyrkimyksestä eritellä kokemusmaailmaansa, mikä tapahtuu vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa (Sundholm, 2000, 14).
Sundholm (2000, 14) korostaa, että uusien kokemusten ja säätelevien prosessien integroituminen osaksi yksilön sisäistä minää on välttämätöntä minän kehittymiselle. Integraation toteutuessa sisäisesti säädeltyä käyttäytymistä voidaan kutsua itseohjautuneeksi (Sundholm, 2000, 14).
Martela ja Jarenko (2014) erottavat Decin ja Ryanin (2000) ajatuksiin perustuen kaksi perustavaa tapaa motivoitua tekemisestä: Sisäisen ja ulkoisen motivaation (taulukko 1). Ulkoinen motivaatio on reaktiivista eli uhkiin reagoimista ja selviytymistä eri tilanteista (Martela & Jarenko, 2014, 14). Ulkoisessa motivaatiossa motivaation lähde on jonkin ulkoisen päämäärään saavuttaminen (Martela & Jarenko, 2014, 14). Sisäinen motivaatio on puolestaan proaktiivista eli yksilö hakeutuu aktiivisesti tekemään yksilölle itselleen merkityksellisiä asioita (Martela & Jarenko, 2014, 14). Tutkimusten mukaan sisäinen motivaation teorian avulla on pystytty erottelemaan tapahtumien kontekstit itseohjautuvuutta ja
autonomiaa tukeviin, aikomuksellisiin tapahtumiin, sekä toisaalta ulkoisen kontrollin alaisiin tapahtumiin (Deci & Ryan, 1987). Deci ja Ryan (2000) erottelevat edelleen kaksi erilaista sisäistä motivaatiota. Sisäsyntyinen motivaatio (instristic motivation) on motivoivaa, koska tekeminen on henkilöstä mielenkiintoista ja sisäsyntyisesti kehittävää toimintaa. Huomionarvoista teoriassa on, että sisäinen motivaatio vaatii osakseen psykologisten tarpeiden (psychological needs) tyydyttämistä ollakseen henkilölle nautinnollista. Ulkoisten arvojen sisäistämisessä (internalization of extrinsic motivation) tietty tekeminen on itsessään ihmiselle arvokasta, koska se kytkeytyy yksilölle itselle tärkeisiin päämääriin sekä arvoihin. (Deci ja Ryan, 2000)
TAULUKKO 1. Sisäisen ja ulkoisen motivaation ominaisuudet vertailussa (Martela & Jarenko, 2014, 14)
Ulkoinen motivaatio Sisäinen motivaatio
Reaktiivisuus Proaktiivisuus
Ulkoiset palkkiot ja rangaistukset Sisäinen innostus tekemiseen
Kaventaa näkökulmaa Laajentaa näkökulmaa
Negatiiviselta suojautuminen Positiiviseen etsiytyminen
Kuluttavaa Energisoivaa
Ihminen työntää itseään kohti Tekeminen vetää puoleensa
Ihmisellä on kolme perustavanlaatuista psykologista perustarvetta, joiden toteutuminen on yksi reunaehto ihmisen hyvinvoinnille, motivaatiolle ja henkiselle kasvulle (Deci & Ryan, 2000). Nämä perustarpeet ovat omaehtoisuus (autonomy), kyvykkyys (competence) sekä yhteisöllisyys (relatedness) (Deci &
Ryan 2000). Martela, Ryan ja Steger (2017) ehdottavat, että elämän merkityksellisyyden kokemukset ovat yhteydessä kyvykkyyden, omaehtoisuuden ja yhteisöllisyyden tarpeen tyydyttymiselle. Lisäksi Martela ja kollegat (2017) lisäävät tarpeisiin neljännen ulottuvuuden, hyväntekeväisyyden (beneficence) tarpeen. Martelan ja kollegoiden (2017) mukaan yksilön löytäessä tapoja toteuttaa itseään näiden edellä mainitun ulottuvuuden tyydyttymisen kautta, ihmisen voi löytää merkityksen elämälleen, jolloin elämästä tulee elämisen arvoista.
Sosiaaliskognitiivinen teoria on Banduran (1925-) eräs keskeisimmistä teorioista koskien ihmisen psykologisia toimintoja. Sosiaaliskognitiivisen teorian mukaan ihminen vaikuttaa ympäristöönsä, mutta samalla ihmisen ja ympäristön suhde on vuorovaikutuksellinen, sillä ympäristö vaikuttaa ihmiseen (Neck, Manz &
Houghton, 2020, 9). Bandura (2012, 350) näkee kaiken inhimillisen toiminnan perustuvan sosiaalisiin järjestelmiin. Itsensä johtamisen kannalta teoriassa on keskeistä Banduran (2012) esittelemä näkemys yksilön itsesäätelystä. Banduran (2012) tutkimusten mukaan inhimillinen motivaatio ja suoritus perustuu niin materiaalisiin, sosiaalisiin sekä henkilökohtaisiin kannustimiin. Itsensä ohjaamisen teoria (self-management) on teoria, jonka mukaan itsensä ohjaaminen tapahtuu erilaisten käyttäytymistä ohjaavien standardien sekä näihin liittyvien strategioiden avulla (Manz & Sims, 1980). Itsensä ohjaamista voidaan kuvailla hyvin tavoitteelliseksi teoriaksi, sillä se lähtee liikkeelle yksilön itselleen asettamista standardeista (Manz & Sims, 1980). Mikäli itsensä ohjaamisen teoriaa tarkastellaan jatkumolla, jonka toisessa päässä ovat ulkoiset vaikutustekijät ja toisessa päässä sisäiset, itsensä ohjaamisen teoria jää näiden kahden välimaastoon (Neck, Manz & Houghton, 2020, 17). Itsensä ohjaaminen ei sisällä eri standardien arviointia (Neck, Manz & Houghton, 2020, 17).
Aikamme johtava onnellisuustutkija Mihaly Csikszentmihalyi (1934–) perustaa kuuluisan flow-onnellisuusteorian sisäisen motivaation näkökulmaan yksilön motivaatioista. Positiivisen psykologian koulukuntaan kuuluvan Csikszentmihalyin (2014, 113) mukaan ihmisen nauttiessa toiminnastaan, on todennäköisempää, että hän ryhtyy toimeen ja suoriutuu tehtävästään paremmin.
Flow- eli virtausteorian mukaan ihminen voi työnsä kautta kokea eräänlaisina virtauskokemuksina ilmenevää merkityksellisyyttä, jolloin ihmisen taitotaso ja osaaminen kohtaavat yksilölle asettamat haasteet (Csikszentmihalyi, 2014).
Csikszentmihalyin (2014, 113) painottaa sisäisen motivaation keskeistä asemaa inhimillisen motivaation selittämisessä lisäten, että ihmisen asenne toimintaa kohtaan ovat tärkeämpiä tekijöitä yksilön motivaation selittämisessä kuin ulkoiset tekijät. Csikszentmihalyin (2014) mukaan flow- tilassa ihminen toimii täydellä kognitiivisella kapasiteetillaan.
3.2 Itsensä johtamisen teoria
Megheirkouni ja Mejheirkouni (2020) mukaan johtajuusteoriat muodostavat perustan johtajuuden kehittämiselle. Eräs näistä johtajuusteorioista on itsensä johtaminen (self-leadership), joka on perua laajemmasta ilmiöstä, itsensä ohjaaminen (self-management). Itsensä johtamisella viitataan Megheirkounin ja Mejheirkounin (2020) mukaan kokonaisvaltaiseen itseensä vaikuttamisen prosessiin, joka pitää sisällään sekä toiminnallisia että kognitiivisia strategioita.
(Megheirkouni & Mejheirkouni, 2020) Neck, Manz ja Houghton (2020, 8) näkevät, että näiden strategioiden avulla johtajien on helpompi määritellä itselleen, mitä heidän tulee tehdä (tavoitteiden asettaminen), miksi he toteuttavat toimintaa (strateginen analyysi) sekä miksi he toimivat, kuten toimivat (strateginen käytäntöönpano).
Itsensä johtaminen voidaan määritellä prosessiksi, jossa yksilö pyrkii vaikuttamaan itseensä ja yltää tarvittavan tasoiseen motivaatioon toiminnan toteutumiseksi (Manz, 1986). Zembat, Ciftci ja Duran (2020) toteavat, että itsensä johtamisen teorian mukaan jokainen yksilö johtaa itseään. Jokainen johtaja on näin vastuussa oman tulevaisuutensa kulusta, omien kykyjensä tunnistamisesta ja näiden kykyjen kehittämisestä huippuunsa. Itsensä johtaminen voidaan nähdä tärkeänä johtamisen osa-alueena, sillä tutkimus- kentällä on havaittu, että yksilöiden tulisi ottaa enemmän henkilökohtaista vastuuta työelämässä omasta kehittymisestään (Megheirkouni & Mejheirkouni, 2020). Browningin (2018) mukaan johtajien tulisi keskittää tarmonsa omien henkilökohtaisten elämiensä vaalimiseen ja laittaa samalla enemmän energiaa itsensä johtamiseen johtajuuden haasteiden ratkaisemiseen. Goleman (2013;
Browningin 2018 mukaan) selittää poikkeuksellisen johtajuuden ilmiönä perustuvan ensiluokkaisiin itsensä johtamisen taitoihin. Itsensä johtaminen on tiivistetysti kerrottuna polku kohti toisten ihmisten tehokasta johtamista. Kun työtä tehdään yhä enemmän yhteistyössä muiden kanssa, on yhä tärkeämpää, että ihmisiä koulutetaan kohti itsensä johtamista (Browning, 2018). Näin ihmiset tekevät enemmän aloitteita, priorisointia ja ratkaisevat ongelmia työssään (Browning, 2018). Pinnowin (2011, 126) mukaan tehokkaan johtajuuden
ytimessä on tehokkaat ihmissuhteiden johtamistaidot kolmella tasolla: Suhteessa omaan sisimpään eli johtajaan itseensä, työntekijöihin ja organisaatioon.
Itsensä johtaminen voidaan eräästä näkökulmasta nähdä keinona lisätä onnellisuuden kokemuksia ja löytää virtaustiloja elämällä tässä hetkessä (Sydänmaanlakka, 2006). Sydänmaanlakan (2003, 67) mukaan itsensä johtaminen on prosessi, jossa ihminen oppii ensin ymmärtämään omaa itseään ja on tämän kautta syntyneen itseymmärryksen avulla kykenevä ohjailemaan omaa elämäänsä paremmin. Itsensä johtaminen on syntynyt vastaamaan tarpeeseen, jossa organisaatioiden nopeasti muuttuvissa toimintaympäristöissä vaaditaan joustavuutta, nopeaa reagointikykyä, luovuutta ja suurta oppimiskykyä (Sydänmaanlakka 2003, 68). Sydänmaanlakka (2003) nostaa johtajan tietoisuuden johtamismallinsa Oy Minä Ab yläpuolelle (kuvio 3).
Fyysinen Mielensisäinen Sosiaalinen Henkinen
Ruoka
Liikunta
Lepo
Hengittäminen
Rentoutuminen
Ajattelu
Muisti
Oppiminen
Luovuus
Havaintokyky
Tunteiden hallinta
Positiivisuus
Suhde muihin
Selkeät arvot ja
tavoitteet Hermo- järjestelmä ja viisi aistia
KUVIO 3. Sydänmaanlakan (2003) Oy Minä Ab -malli
Sydänmaanlakan (2006, 29) Oy Minä ab -malli perustuu stoalaiseen filosofiaan, joogafilosofiaan sekä tietoisuustutkimukseen. Teorian mukaan se, miten Oy Minä Ab menestyy, riippuu meistä itsestämme (Sydänmaanlakka, 2006, 30).
Sydänmaanlakan (2006) mallissa on viisi osastoa. Yksilön oman itsensä johtaminen vaatii itsensä johtamista kokonaisuutena ja osina sekä osien
Johtaja: Tietoisuus
Tunteet Mieli
Keho Henkisyys
Neuro- sensorinen järjestelmä
keskinäisten suhteiden hallintaa (Sydänmaanlakka, 2006, 30). Mallissa yrityksen toimitusjohtajana toimii tietoisuus, joka on eräänlainen sisäinen tarkkailija ja kokonaisuuden johtaja. Oy Minä Ab -mallissa tietoisuutta kasvatetaan reflektoinnin, itsetutkiskelun sekä pohdinnan avulla (Sydänmaanlakka, 2006, 33).
Tässä tutkimuksessa keskitytään Sydänmaanlakan (2006) Oy Minä Ab- mallin henkiseen osa-alueeseen eli yksilön arvopohjaan, jonka avulla hänen on mahdollista johtaa itseään kohti tietoista toimintaa.
Maslowin (1970, 37) holistis-dynaamisessa teoriassa ihmisen motivaatiosta inhimilliset perustarpeet ovat motivaatioteorian perustana. Perustarpeet ovat ihmisen motivaation juuret ja niitä kutsutaan usein psykologisiksi vieteiksi (Maslow, 1970, 37). Maslowin (1970, 38) mukaan psykologisia perustarpeita luonnehtii niiden eristäytyneisyys toisistaan sekä muista psykologisista tarpeistaan. Vain todellista luonnettaan toteuttamalla ja omia vahvuuksiaan seuraamalla ihminen voi todella toteuttaa itseään (Maslow, 1970, 46). Itsensä toteuttaminen edellyttää, että muut motivaation tasot on saavutettu ja hierarkian alemmat tarpeet tyydytetty (Maslow, 1970, 46). Maslowin (Sydänmaanlakan, 2006, 27 mukaan) mallissa elämän merkityksellisyys ja itsensä toteuttaminen liittyvät kiinteästi toisiinsa, kun ihminen pohtii omaa elämäntarkoitustaan ja arvojaan. Maslowin (Haslam, 2012 mukaan) motivaatioteoriassa yksilön työssä koettu motivaatio voidaan selittää hierarkian korkeimmilla asteilla, itsensä toteuttamisen tasolla.
Burnsin (1979) kirjassa Leadership kuvataan transformaatiojohtamisen periaatteita. Burnsin (1979) johtamisteoria perustuu sekä Maslowin (1943) ajatteluun motivaatiosta, että Kohlbergin (1963) teoriaan moraalikehityksestä (Haslam ym., 2012, 63). Burnsin (1979, 20) teoria luonnehtii johtamista eri tasojen kautta tapahtuvana motivaation ja moraalin kehityksenä, jossa johtaja ja seuraajat sitoutuvat kulkemaan henkisen kehityksen tiellä psykologian korkeimmille hierarkkisille tasoille. Burnsin, Maslowin ja Kohlbergin ajattelussa on kuitenkin eroja. Siinä kun Burns (Haslam 2001, Haslam ym 2012, 64 mukaan) kannattaa teoriassaan yhteisöä korkeimpana muotona johtamisen psykologiassa Maslow ja Kohlberg nostavat korkeimmalle psykologiselle hierarkkiselle tasolle
yksilön autonomian tunteen erääksi keskeisemmäksi tekijäksi yksilön motivaation ja moraalisen kehityksen kannalta.
3.3 Itsensä johtamisen strategiat
Erään määritelmän mukaan itsensä johtaminen voidaan määritellä yksilön itseensä kohdistamista vaikuttamisen strategioiksi, jotka ovat jo vuosikymmeniä sitten näyttäneet toteen käyttömahdollisuutensa nyky-yhteiskunnan organisaa- tiossa (Houghton, Neck ja Singh, 2004). Itsensä johtamisen kognitiivisilla ja käyttäytymiseen kohdistuvilla strategioilla yksilön on mahdollista vaikuttaa omaan tehokkuuteensa myönteisellä tavalla (Neck & Houghton, 2006). Itsensä johtaminen voidaan jakaa kolmeen eri itsensä johtamisen strategiaan, jotka perustuvat Manzin ja Simsin (1980) teoriaan itsensä ohjaamisesta. Näitä ovat:
käyttäytymiseen kohdistunut strategia (behavior-focused strategies), luonnollisen palkitsemisen strategia (natural reward strategies) sekä konstruktiivisen ajattelun strategia (constructive thought strategy) (Neck; Manz & Houghton, 2020).
Käyttäytymiseen kohdistuneessa strategiassa (behavior focused strategies) on keskeistä, että ihmisen tietoisuus itsestään kehittyy, jotta hän voisi ohjata omaa käyttäytymistään (Neck & Manz, 2007). Itsetutkiskelun avulla yksilön on mahdollista johtaa itseään ja omaa toimintaansa tehokkaammin (Neck, Manz &
Sims, 2020). Käyttäytymiseen kohdistunut strategia pitää sisällään itsensä tarkkailua (self-observation), omien tavoitteiden asettamista (self-goal-setting), itsensä palkitsemista (self-reward), omaa toimintaa korjaavia toimia (self- punishment/self-correcting) sekä itsensä ohjaamista (self-cueing) (Neck &
Houghton, 2006). Tärkeää näissä edellä mainituissa keinoissa on tietoisuuden rakentuminen, sillä tietoisuus omasta toiminnasta toimii tiedonlähteen kohti oman käyttäytymisen kriittistä tarkastelua sekä kannattamattomien käyttäytymis- strategioiden poissulkemista (Neck & Manz, 2007). Ollessaan tietoinen omasta käyttäytymisestään yksilön on mahdollista asettaa tavoitteita omalle toiminnalleen (Neck & Manz, 2007). Omat itselle asetetut standardit ja tavoitteiden saavuttamiseen sovelletut strategiat motivoivat kohti tavoitteiden saavuttamista (Manz & Sims, 1980), millä on puolestaan suuri vaikutus yksilön suoritukseen (Locke & Latham, 1990; Neckin & Houghtonin, 2006 mukaan).
Neckin ja Houghtonin (2006) mukaan itseen kohdistettu palaute tulisi aina olla myönteisesti muotoiltua ja kohdistua oman käyttäytymisen uudelleen muovaamiseen rakentavassa mielessä.
Toinen itsensä johtamisen strategia on luonnollisen palkitsemisen strategia (natural reward strategies). Luonnollisen palkitsemisen strategialla viitataan ilmiöön, jossa yksilö motivoituu omaehtoisesti suorittamaan mieluisia työtehtäviä ilman ulkoisia vaikuttimia (Neck & Manz, 2007). Strategia sisältää kaksi eri tapaa palkita omaa toimintaansa: Kasvattamalla työn vetovoimaa yksilön on mahdollista lisätä tehtäviin työntekijälle mieluisia ominaisuuksia ja toisaalta keskittämällä ajatukset työn miellyttäviin ominaisuuksiin poispäin työn epä- miellyttävistä ominaisuuksista (Manz & Sims, 2001). Molemmat keinot vaikuttavat omaan ajatteluun ja toimintaan kasvattavat todennäköisyyttä tuntea kyvykkyyttä ja omaehtoisuutta, jotka ovat sisäsyntyisen motivaation osatekijöitä (Deci &
Ryan, 1985; Neckin ja Houghtonin, 2006, mukaan). Manzin ja Simsin (2001) mukaan luonnollisen palkitsemisen strategia on yksilölle palkitseva tapa johtaa itseään, kun se sisältää tunteen osaamisesta, itsehallinnasta sekä merkityksestä.
Konstruktiivisen ajattelun strategia (constructive thought strategies) perustuu yksilön kognitiivisiin strategioihin, joiden avulla yksilö pyrkii vaikuttamaan itseensä tai johtamaan itseään (Neck & Manz, 1992). Konstruktiivisen ajattelun strategiassa pyritään tietoisesti vaikuttamaan omiin ajatusmalleihin ja ajattelun rakenteisiin niin, että ajattelussa tapahtuneella muutoksella olisi myönteinen vaikutus yksilön suoritukseen (Neck, Manz & Houghton, 2020). Itsensä johtamisen strategiana konstruktiivisen ajattelun strategia sisältää oman ajattelun johtamista eli oman menestyksekkään toiminnan visualisointia (visualizing successful perfomance), sisäistä puhetta (self-talk), omien uskomusten ja oletusten arviointia (evaluating beliefs and assumptions) (Houghton & Neck, 2002). Sisäisten mielikuvien luominen tulevista tapahtumista on havaittu olevan toimiva strategia oman ajattelumaailman muovaamisessa ja siten yksilön suorituksen tason parantamisessa (Neck & Manz, 1992).
4 ARVOT ITSENSÄ JOHTAMISESSA
Tässä osassa tutkimusta käsitellään ensin arvoja yleisellä tasolla, arvoja varhaiskasvatuksen alan normipohjan näkökulmasta sekä lopuksi arvoja työminän näkökulmasta. Tämän teoreettisen viitekehyksen viimeisessä osiossa keskitytään arvojen ja johtamisen väliseen yhteyteen.
4.1 Arvojen käsitteen määrittelyä
Schwartzin (1992) ja Rokeachin (1973) määrittelyt arvoista (values) ja arvosysteemeistä (value systems) muistuttavat toisiaan erään merkittävän tekijän osalta, joka on motivaatio. Rokeach (1973, 5) määrittelee arvot pysyviksi uskomuksiksi, jonka mukaan jokin menettelytapa tai lopputulema on henkilö- kohtaisesti mieluisempi johonkin toiseen verrattuna. Arvojärjestelmä on pysyvä uskomusten järjestäytyminen mieluisten menettelytapojen tai lopputulemien osalta suhteellisen tärkeysjärjestyksen jatkumolla. Rokeachin (1973, 7) mukaan jokaisella arvolla, kuten uskomuksillakin, on kognitiivinen, affektiivinen ja toiminnallinen komponentti. Kognitiivinen komponentti viittaa tietoisuuteen siitä, mikä on haluttavaa. Affektiivisuuden komponentti viittaa yksilön tunne- pitoisuuteen suhteessa arvoihin. Arvojen toiminnallinen osatekijä viittaa siihen, että arvot aktivoituessaan johtavat toimintaan. (Rokeach, 1973, 5–7)
Rokeachin (1973) arvojen määritelmässä mainitaan menettelytavat ja mieluisat lopputulemat. Rokeach (1973, 7) nimeää nämä arvot instrumentaalisiksi ja terminaalisiksi arvoiksi. Tämä erottelu väline- ja itseisarvojen välillä on yleisesti hyväksytty useiden filosofien, psykologien ja antropologien joukossa. Arvo- keskustelussa erottelu niin keskeinen, ettei sitä voi ohittaa. Terminaalisia arvoja on kahdenlaisia, henkilökohtaisia ja sosiaalisia. Instrumentaalisia arvoja on puolestaan sekä moraalisia että pätevyyttä koskevia arvoja. (Rokeach, 1973, 7–
8)
Ajatellessamme arvoja, mieleemme tulee ehkä ensimmäisenä, mikä on meille tärkeintä elämässämme. Arvot vaihtelevat eri ihmisten välillä niiden tärkeyden suhteen. Se, mikä on tärkeää yhdelle henkilölle, ei välttämättä ole niin tärkeä toiselle. (Schwartz, 2012) Schwartzin (2012) mukaan arvot voidaan määritellä seuraavasti:
1) Arvot ovat uskomuksia, jotka ovat erottamattomasti yhteydessä tunteisiin. Arvojen aktivoituessa, ne sekoittuvat tunteisiin.
2) Arvot viittaavat ihmisen tavoitteisiin, jotka puolestaan motivoivat häntä toimimaan.
3) Arvot nousevat yksittäisten tekojen ja tilanteiden yläpuolelle.
4) Arvot toimivat ihmiselle standardeina tai kriteereinä, joiden perusteella on mahdollista arvioida tekoja, käytäntöjä, ihmisiä ja tapahtumia.
Arvojen hyödyntäminen arvioinnissa on usein tiedostamatonta ja tulee tietoiseksi vasta, kun kohtaamme vastakkaisia arvoja.
5) Arvot ovat tärkeysjärjestyksessä suhteessa toisiinsa. Järjestys kertoo paljon persoonastamme yksilöinä. Arvojen hierarkkinen luonne erottaa arvot normeista ja asenteista.
6) Useiden arvojen suhteellinen tärkeys ohjaa toimintaa, sillä yksi asenne tai käyttäytymistilanne on usein suhteessa useimpiin arvoihin yhtä aikaa. Vaihtokauppa relevanttien, kilpailevien arvojen välillä ohjaa Schwartzin (1992, 2012) mukaan asenteitamme ja toimintaamme ihmisinä. Arvot aktivoituvat toiminnassa, kun ne ovat relevantteja ympäristölle ja yksilölle itselleen.
Edellä esitetty kuvaus koskee kaikkia arvoja. Arvoja toisistaan erottava tekijä on tavoite tai motivaation lähde, jota arvo edustaa (Schwartz 2012).
Arvot ovat Sydänmaanlakan (2006) määritelmän mukaan yksilön käyttäytymistä ohjaavia ajatuksia ja tunteita, jotka liittyvät läheisesti inhimillisiin tarpeisiin.
Sydänmaanlakka (2006) jakaa arvot neljään eri luokkaan: Fyysisiin eli materiaalisiin, sosiaalisiin, psyykkisiin eli älyllisiin sekä henkisiin arvoihin. Arvot ovat Sydänmaanlakan (2006) mukaan käsityksiksi siitä, mikä on hyvää ja mikä pahaa inhimillisessä elämässä. Arvot voidaan edelleen jakaa käyttöarvoihin ja tavoitearvoihin. Yksilön omantunnon muodostavat yksilön henkilökohtaiset, syvällisesti sisäistetyt arvot. Vaikka eri kulttuurien arvot eroavat vahvasti toisistaan, on olemassa tiettyjä perusarvoja, jotka ovat universaaleja. Nämä
universaalit periaatteet ovat arvojen yläpuolelle sijoituttuvia humaanisia hyveitä.
(Sydänmaalakka, 2006, 211–212).
4.2 Arvot osana minuutta
Yksilön henkilökohtaisilla arvoilla on Bransonin (2014, 195) mukaan ensisijainen vaikutusvalta ihmisen päätöksenteossa. Omien arvojen tunnistaminen ja reflektointikyky auttavat havaitsemaan suurimmat esteet muutokselle, kasvulle ja kehitykselle kohti tietoisuutta, sillä esteet ovat usein vain omia rajallisia ajatuksiamme (Sydänmaanlakka 2003, 70). Sydänmaanlakan (2006, 256) mukaan minuuden eli identiteetin löytäminen on tärkeää, sillä vain löytämällä oman minuutemme, voimme kohdata itsemme ja siten myös muut ihmiset.
Minuus (the Self) on määritelty Macmillianin (2021) toimesta seuraavasti: “Kuka olet ja mitä ajattelet ja tunnet, etenkin tietoinen tunne siitä, että olet erillinen ja erilainen muihin ihmisiin nähden.” Sydänmaanlakka (2006, 256) määrittelee minuuden osiksi monta erilaista minuutta:
Ulkoinen minuus: Miten muut ihmiset näkevät minut.
Opittu minä: Miten ympäristö on kasvattanut minut.
Minäkuva: Ihmisen ego eli miten ihminen haluaa nähdä itsensä.
Sisäinen minä: Miten ihminen näkee itsensä.
Yliminä: Ihmisen opitut kokemukset siitä, mikä on väärin ja mikä oikein.
Ydinminä: Ihmisen syvin osa minuutta eli tietoisuus ja sisäinen tarkkailija.
Branson (2005, 19) on esittänyt mallin ihmisen sisäisestä minästä (the Self), jossa arvot ovat eräänä tekijänä. Samalla Branson (2005) avaa teoriassaan arvojen merkitystä ihmisen minuudelle. Malli havainnollistaa arvojen suhdetta muihin keskeisiin tekijöihin minuuden rakenteessa. Suhteessa käyttäytymiseen ja uskomuksiin muut minuuden (the Self) osatekijät, kuten arvot, motiivit, itsetunto ja käsitys itsestä ovat vaikeammin tavoitettavissa ja havaittavissa (Saarukka, 2015). Bransonin (2005) malli havainnollistaa Bransonin 2014, 198) mukaan teoreettista käsitystä siitä, miten eri minuuden (the Self) eri osatekijät vaikuttavat ihmisen käyttäytymiseen.
KUVIO 4. Bransonin (2005) malli minuudesta (the Self)
Kuvio 4 havainnollistaa, että Bransonin (2005) mallin minuudesta mukaan, tietoisuus tekee viisaammaksi suhteessa päätöksiin. Tämän pro gradu - tutkielman kannalta on keskeistä havaita, että Bransonin mallin (2005) mukaan reflektoimalla ja kasvattamalla tietoisuuttaan minuudestaan yksilö voi tulla tietoiseksi siitä, kuinka hänen käsityksensä itsestään ja itsetuntonsa vaikuttavat epäsuorasti motiiveihin, arvoihin ja uskomuksiin ja tätä kautta hänen toimintaansa. Yksilön arvot, uskomukset, motiivit, itsetunto ja käsitys itsestä ovat hyvin yksilöllisiä, vankkumattomia ja vaikuttavat elämän kaikilla alueilla.
(Branson, 2005) Bransonin (2005) malli havainnollistaa, kuinka eri osatekijät järjestäytyvät suhteessa minuuteen, kun liikutaan kohti kuvion ulkolinjaa eli toimintaa (Branson, 2014, 198). Samalla kuvio havainnollistaa, miten ihmisen tietoisuus itsestään kasvaa (Branson, 2014, 198).
Kasvava tietoisuus
Ulkoisen ja sisäisen minän rajapinta Käsitys
itsestä
4.3 Keskeisiä arvoteorioita
Hodgkinsonin (1978, 109) muotoilemassa arvoteoriassa on kolme erilaista arvoluokkaa. Tyypin I arvot ovat metafyysisiä arvoja, jotka perustuvat etiikkaan.
Tyypin I arvot ovat ominaispiirteistään huolimatta arvoja, joita ei voi luokitella puhtaasti tieteellisiksi tai perustella loogisin argumentein. Tyypin II arvot ovat rationaalisuuden arvoja ja niiden perusteet ovat sosiaalisia, sillä ne ovat yhteydessä kollektiiviseen käsitykseen oikeutuksesta. Tyypin IIa arvot ovat tulevaisuuden näkymiä eri ihannetiloista. Tyypin IIb arvot ovat enemmistön hyväksymiä totuuksia kollektiivisessa kontekstissa. Tyypin III arvot ovat yksilön oman arvopohjan arvoja ja edustavat yksilön omia, affektiivisia preferenssejä.
(Hodgkinson, 109, 112–113).
Hodgkinsonin (1978) teorian mukaan arvoja on lisäksi luokitella sen mukaan, mitä tavoitteita niistä voidaan edelleen johtaa (Schwartz 1994, 21).
Henkilökohtaiset arvot edustavat johtajaa, sitä kuka hän on ja mitä hän haluaa viestiä ulkomaailmalle (Frost, 2014). Ne edustavat arvoja ja samalla sitä, mitä johtaja tekee työkseen, miten hän käyttäytyy ja miksi (Frost, 2014). Henkilö- kohtaiset arvot voidaan määritellä laajoiksi tavoitteiksi, jotka vaihtelevat tärkeydeltään ja ovat vaikuttamassa yksilön asenteisiin ja käyttäytymiseen (Rokeach, 1973; Schwartz 1992; Sortheixin ja Schwartzin 2017 mukaan).
Tietoisesti toimivat johtajat ottavat itselleen aikaa tiedostaakseen oman arvomaailmansa, sillä oman arvomaailmansa tunteminen antaa johtajalle viitekehyksen, jonka varassa he tekevät päätöksiä kaikilla elämänsä osa alueilla (Frost, 2014). Schwartzin (1992) arvoteorian mukaan perusarvoja nähdään olevan kymmenen eri arvoa (Sortheix & Schwartz, 2017). Ohessa taulukko Schwartzin kymmenestä arvotyypistä. Schwartzin motivaatiopohjaisessa arvo- teoriassa arvomaailmamme nousee pintaan ja aktivoituu eri tilanteissa sekä palvelee meitä toiminnan ohjauksessa ja kriteeristönä, jonka avulla tuomitsemme ja arvioimme ihmisiä ja tapahtumia (Schwartz,1992). Arvot ovat järjestäytyneet ihmismielessä niiden tärkeyden perusteella (Schwartz, 1992).
TAULUKKO 2. Schwartzin (1994) kymmenen arvoa ja niiden taustalla vaikuttavat tavoitteet
Määritelmä arvosta Tyypillinen ilmentymä
Valta: Sosiaalinen status ja arvovalta, kontrolli tai valta suhteessa muihin ihmisiin tai resursseihin
Sosiaalinen vaikutusvalta, auktoriteetti, vauraus
Saavutus:Henkilökohtainen menestys osoittamalla pätevyyttä ja toimimalla sosiaalisten standardien mukaisesti
Menestyvä, kykenevä, pystyvä, kunnianhimoinen
Hedonismi: Nautinto ja mielihyvän tuottaminen itselle
Nautinto, elämästä nauttiminen
Stimulaatio:Jännitys, uutuudenviehätys, ja haasteet elämässä
Uskaltava, muuttuva elämä, jännittävä elämä
Itseohjautuvuus:Itsenäinen ajattelu ja toiminta
Luovuus, uteliaisuus, vapaus
Universalismi:Ymmärrys, arvostus, suvaitsevaisuus sekä halu suojella kaikkea elämää
Avarakatseisuus, sosiaalinen oikeus, tasa- arvo
Benovelanssi:Sosiaalisten kontaktien hyvinvoinnin ylläpitäminen ja kohentaminen
Auttavaisuus, rehellisyys, anteeksiantavaisuus Perinteet:Vallitsevan kulttuurin tai uskonnon
tapojen ja ajatusten arvostus, sitoutuminen ja hyväksyminen
Nöyryys, omistautuneisuus, oman osansa hyväksyminen elämässä
Sovinnaisuus:Pidättäytyminen teoista, taipumuksista tai impulsseista, jotka ovat vastoin sosiaalisia normeja
Kansallinen turvallisuus, sosiaalinen järjestys, siisteys
Taulukossa 2 näkyy 10 perusarvoa sekä niiden määrittelevät tavoitetekijät.
Schwartzin (1992) mukaan nämä arvot muodostavat kehämallisen jatkumon.
Jokainen arvo on määritelty sen tavoitteen perusteella, johon ihmisen toiminta sen perusteella suuntaa eli mitä motivaatiota se edustaa (Schwartz, 1992). Alla kuviossa 5 on Schwartzin (1992) arvoteoria kymmenestä arvosta arvokehällä.
Kuvio on käännetty ja mukailtu Schwartzin (1994) alkuperäisestä versiosta.
Schwartzin (1992) arvoteorian kehikossa mallin kehän sisäreunalla olevat arvot yhteen-sopivia motivaatiota, jolloin samat teot voivat edustaa molempia
motivaatiota. Arvot, jotka ovat kehän ulkoreunalla, edustavat kilpailevia motivaatioita, jolloin samat teot eivät voi edustaa molempia motivaatiota.
KUVIO 5. Schwartzin (1992) teoria kymmenestä arvosta ja niiden suhteista
Suuri osa arvotutkimuksesta on keskittynyt tutkimaan yksilön arvojen priorisoinnin suhdetta asenteisiin, käyttäytymiseen sekä sosiaalisiin rooleihin ja kokemuksiin (Ros, Schwartz & Surkiss, 1999). Ros, Schwartz ja Surkiss (1999) keskittyivät tutkimuksessa siihen, miten työarvot ja muut työhön liittyvät näkökulmat yhdistyvät yksilöllisiin perusarvoihin. Kuten perusarvotkin, työarvot voidaan määritellä koskevan mieleisiä lopputulemia, kuten esimerkiksi korkeata palkkaa tai haluttua käytöstä ihmisten parissa. Tutkijat ovat tunnistaneet muutamia perustavia työarvojen tyyppejä. Näitä tyyppejä on Rosin ja kollegoiden (1999) mukaan löydetty kolmesta neljään: 1) sisäsyntyinen tai itsensä toteuttamisen arvo 2) ulkoapäin tuleva tai turvallisuuden tai materian arvo 3)
Hedonismi
Perinne
sosiaalinen tai relationaalinen arvo (esim. Crites 1961). Elizur (1984; Rosin, Schwartzin & Surkissin, 1999 mukaan) tarkasteli tutkimuksessaan arvojen lopputulemia ja löysi tutkimuksessaan seuraavat osa-alueet: Instrumentaaliset lopputulemat kuten työolosuhteet ja edut, kognitiiviset lopputulemat kuten kiinnostus ja saavutukset, affektiiviset lopputulemat kuten sosiaaliset suhteet ja kollegat. Schwartzin (1992) perusarvojen teoria liittää tutkimukseen lisäksi arvovallan ja tai vallan arvon. (Ros, Schwartz & Surkiss, 1999)
4.4 Arvojen ja johtamisen välinen yhteys
Arvot ovat keskeisessä asemassa yksilön moraalisen päätöksenteon lisäksi yhteisön toiminnassa eli organisaatioiden tasolla. Fryn (2003) mukaan etiikalla on suuri merkitys johtajuudelle, sillä johtamisen avulla on mahdollista sitouttaa seuraajia yhteisten tavoitteiden toteuttamiseen. Branson (2009) näkee moraalilla olevan keskeinen asema johtamisessa, sillä johtajan tietoisuuden soveltaminen luo viisautta, joka auttaa heitä tekemään päätöksiä siitä, mikä on tärkeää, mikä on oikein ja millä on merkitystä. Toisiin ihmisiin vaikuttaminen on tekona aina eettinen ja moraalinen sitoumus. (Branson, 2009, 33)
Sergiovannin (1992, 8) teoriassa (kuvio 6) johtajuuden ja arvojen välisen yhteyden muodostumisesta on kolme tekijää: johtajuuden pää (head), sydän (heart) ja käsi (hand). Johtamisen sydän liittyy siihen, mihin henkilö uskoo, mitä hän arvostaa, mistä hän unelmoi ja mihin hän on sitoutunut eli millainen hänen sisäinen maailmansa on. Johtamisen pää liittyy johtajan teoreettiseen käytännön tuntemukseen, jonka johtaja luo työurallaan sekä heidän kyvystään reflektoida kokemiaan tilanteita. Johtajuuden pää on muotoutunut sydämen myötä ja samalla pää ohjailee käden toimintaa, toiminnan reflektointi puolestaan muokkaa sydäntä ja kättä. Johtajuuden käsi eli päätöksenteko ja toiminta, ei ole yksin tarpeeksi vahva selittämään johtajuuden moniulotteisuutta, siksi Sergiovannin (1992) teoriassa otetaan huomioon myös muut keskeiset tekijät. (Sergiovanni, 1992, 7–8)
KUVIO 6. Sergiovannin (1992, 6) johtajuuden pää, sydän ja käsi –teoria
Sergiovanni (1984) kirjoittaa organisaation keskuksista ja arvoista osana organisaatiokulttuuria. Organisaation ja yhteiskunnan keskukset muodostuvat Sergiovannin (1984, 8) mukaan tunteista, arvoista ja uskomuksista. Tarkoituksen luominen ja jaetut arvot ovat kuin liimaa, joka tuo ihmisiä yhteen merkityksellisillä tavoilla. Kun arvot on omaksuttu, niistä tulee kompasseja ja maamerkkejä, jotka ohjaavat, miksi asioita tehdään ja miten. Lisäksi arvot ovat lähteitä identiteetin rakennukselle sekä yksilö että ryhmätasolla, joiden avulla ihmisten elämistä tulee merkityksellisiä. Kehittämällä ja hyväksymällä keskuksen arvoja, vastataan ihmisten perustarpeeseen tuntea vakautta ja järjestystä sekä edesautetaan uuden ja poikkeavan mukauttamista vallitseviin arvoihin. Lyhyesti sanottuna arvot ohjailevat ihmisen uskomuksiamme ja tekojamme organisaatiotason keskusten avulla. (Sergiovanni 1984, 8–9, 25)
Schein (2010) jakaa organisaatiokulttuurin kolmeen tasoon. Ensimmäinen taso käsittää artefaktit (artifacts) eli organisaatiokulttuurin havaittavissa olevat ulottuvuudet, kuten fyysinen ympäristö, kieli, teknologia ja tuotteet, sen julkituodut arvot, kertomukset organisaatioista sekä näkyvät rituaalit käyttäytymisessä.
Toinen teoriassa määritelty taso on omaksutut uskomukset ja arvot (espoused beliefs and values). Toisella tasolla ryhmä on käynyt läpi muutosprosessin, jonka myötä he ovat omaksuneet tiettyjä yhteisiä, jaettuja arvoja ja uskomuksia.
Yhteisistä arvoista ja uskomuksista voi Scheinin (2010) mukaan muodostua Sydän
(the heart)
Käsitys siitä, miten maailma
toimii
Päätös, toiminta ja käyttäytyminen Mitä yksilö
arvostaa tai mihin uskoo
Pää (the head)
Käsi (the hand)
lopulta sääntöjä, joita organisaatio voi hyödyntää uusia, ennakoimattomia tilanteita kohdatessaan. Uskomuksista ja arvoista muodostuu näin organisaatio- filosofian ydin. Kolmantena tasona Schein (2010, 27) mainitsee perustavat piilevät oletukset (basic underlying assumptions),jotka ovat itsestäänselvyyksinä pidettyjä oletuksia organisaatiossa. Perusolettamukset ovat niin syvälle juurtuneet ja niiden oikeellisuudesta vallitsee niin laaja yhteisymmärrys organisaation sisällä, että niitä on hyvin vaikea muuttaa. (Schein, 2010, 27–28)
5 TUTKIMUKSEN LÄHTÖKOHDAT
5.1 Tutkimusfilosofiset lähtökohdat
Tutkimuksen tutkimusfilosofisia lähtökohtia voidaan tarkastella ensinnäkin ontologisesta näkökulmasta, joka havainnoi todellisuuden luonnetta ja muotoa ja jonka avulla voidaan tehdä johtopäätöksiä siitä, mikä on totta (Guba & Lincoln, 1994; Hirscheim, 1992; Myers, 2009; Juutin & Puusan, 2020, 34 mukaan). Lisäksi tutkimusfilosofiaa on mahdollista lähestyä epistemologisesta näkökulmasta, joka tarkastelee sitä, miten tietoa on mahdollista hankkia, oletuksemme tiedosta sekä tiedon luonteesta (Guba & Lincoln, 1994; Hirscheim, 1992, Myers, 2009, Juutin
& Puusan, 2020, 34 mukaan). Tässä pro gradu –tutkielmassa todellisuutta tarkastellaan konstruktivistisen paradigman tavalla hahmottaa maailma.
Konstruktivistisesta näkökulmasta tutkimuksen ontologisia kysymyksiä voidaan ymmärtää suhteellisina (Guba & Lincoln, 1994). Todellisuus rakentuu mentaalisten konstruktioiden varaan, jotka perustuvat sosiaalisiin suhteisiin ja kokemuksiin (Guba & Lincoln, 1994). Sosiaalisessa konstruktionismissa korostetaan sekä kielen että vuorovaikutuksen merkitystä maailmankuvan muovaajana (Puusa & Juuti, 2020, 24). Sosiaalisen konstruktionismin mukaan ihmisten ajatellaan tuottavan kielen avulla sen maailman, jossa he elävät (Puusa
& Juuti, 2020, 24).
5.2 Tutkimuskysymykset
Tutkimuskysymykset muotoituivat olemassa olevan teorian pohjalta ja ne liittyvät läheisesti tutkimuksen tarkoitukseen sekä tavoitteisiin. Ohessa itse kysymykset:
1) Mitä itsensä johtamisen strategioita varhaiskasvatuksen johtajat käyttävät?
2) Mitä arvoja varhaiskasvatuksen johtajat edustavat?
2.1) Millainen yhteys arvoilla on varhaiskasvatuksen johtamiseen?
