Sergiovanni (1984) kirjoittaa organisaation keskuksista ja arvoista osana organisaatiokulttuuria. Organisaation ja yhteiskunnan keskukset muodostuvat Sergiovannin (1984, 8) mukaan tunteista, arvoista ja uskomuksista. Tarkoituksen luominen ja jaetut arvot ovat kuin liimaa, joka tuo ihmisiä yhteen merkityksellisillä tavoilla. Kun arvot on omaksuttu, niistä tulee kompasseja ja maamerkkejä, jotka ohjaavat, miksi asioita tehdään ja miten. Lisäksi arvot ovat lähteitä identiteetin rakennukselle sekä yksilö että ryhmätasolla, joiden avulla ihmisten elämistä tulee merkityksellisiä. Kehittämällä ja hyväksymällä keskuksen arvoja, vastataan ihmisten perustarpeeseen tuntea vakautta ja järjestystä sekä edesautetaan uuden ja poikkeavan mukauttamista vallitseviin arvoihin. Lyhyesti sanottuna arvot ohjailevat ihmisen uskomuksiamme ja tekojamme organisaatiotason keskusten avulla. (Sergiovanni 1984, 8–9, 25)
Schein (2010) jakaa organisaatiokulttuurin kolmeen tasoon. Ensimmäinen taso käsittää artefaktit (artifacts) eli organisaatiokulttuurin havaittavissa olevat ulottuvuudet, kuten fyysinen ympäristö, kieli, teknologia ja tuotteet, sen julkituodut arvot, kertomukset organisaatioista sekä näkyvät rituaalit käyttäytymisessä.
Toinen teoriassa määritelty taso on omaksutut uskomukset ja arvot (espoused beliefs and values). Toisella tasolla ryhmä on käynyt läpi muutosprosessin, jonka myötä he ovat omaksuneet tiettyjä yhteisiä, jaettuja arvoja ja uskomuksia.
Yhteisistä arvoista ja uskomuksista voi Scheinin (2010) mukaan muodostua Sydän
(the heart)
Käsitys siitä, miten maailma
toimii
Päätös, toiminta ja käyttäytyminen Mitä yksilö
arvostaa tai mihin uskoo
Pää (the head)
Käsi (the hand)
lopulta sääntöjä, joita organisaatio voi hyödyntää uusia, ennakoimattomia tilanteita kohdatessaan. Uskomuksista ja arvoista muodostuu näin organisaatio-filosofian ydin. Kolmantena tasona Schein (2010, 27) mainitsee perustavat piilevät oletukset (basic underlying assumptions),jotka ovat itsestäänselvyyksinä pidettyjä oletuksia organisaatiossa. Perusolettamukset ovat niin syvälle juurtuneet ja niiden oikeellisuudesta vallitsee niin laaja yhteisymmärrys organisaation sisällä, että niitä on hyvin vaikea muuttaa. (Schein, 2010, 27–28)
5 TUTKIMUKSEN LÄHTÖKOHDAT
5.1 Tutkimusfilosofiset lähtökohdat
Tutkimuksen tutkimusfilosofisia lähtökohtia voidaan tarkastella ensinnäkin ontologisesta näkökulmasta, joka havainnoi todellisuuden luonnetta ja muotoa ja jonka avulla voidaan tehdä johtopäätöksiä siitä, mikä on totta (Guba & Lincoln, 1994; Hirscheim, 1992; Myers, 2009; Juutin & Puusan, 2020, 34 mukaan). Lisäksi tutkimusfilosofiaa on mahdollista lähestyä epistemologisesta näkökulmasta, joka tarkastelee sitä, miten tietoa on mahdollista hankkia, oletuksemme tiedosta sekä tiedon luonteesta (Guba & Lincoln, 1994; Hirscheim, 1992, Myers, 2009, Juutin
& Puusan, 2020, 34 mukaan). Tässä pro gradu –tutkielmassa todellisuutta tarkastellaan konstruktivistisen paradigman tavalla hahmottaa maailma.
Konstruktivistisesta näkökulmasta tutkimuksen ontologisia kysymyksiä voidaan ymmärtää suhteellisina (Guba & Lincoln, 1994). Todellisuus rakentuu mentaalisten konstruktioiden varaan, jotka perustuvat sosiaalisiin suhteisiin ja kokemuksiin (Guba & Lincoln, 1994). Sosiaalisessa konstruktionismissa korostetaan sekä kielen että vuorovaikutuksen merkitystä maailmankuvan muovaajana (Puusa & Juuti, 2020, 24). Sosiaalisen konstruktionismin mukaan ihmisten ajatellaan tuottavan kielen avulla sen maailman, jossa he elävät (Puusa
& Juuti, 2020, 24).
5.2 Tutkimuskysymykset
Tutkimuskysymykset muotoituivat olemassa olevan teorian pohjalta ja ne liittyvät läheisesti tutkimuksen tarkoitukseen sekä tavoitteisiin. Ohessa itse kysymykset:
1) Mitä itsensä johtamisen strategioita varhaiskasvatuksen johtajat käyttävät?
2) Mitä arvoja varhaiskasvatuksen johtajat edustavat?
2.1) Millainen yhteys arvoilla on varhaiskasvatuksen johtamiseen?
Ensimmäinen tutkimuskysymys viittaa itsensä johtamisen strategioihin.
Kysymyksen tarkoituksena on ohjata tutkimuksen taustalla olevaa ajattelua kohti eri itsensä johtamisen strategioiden tunnistamista varhaiskasvatuksen johtajien ajattelussa ja toiminnassa tutkimuksen avulla kerätyn aineiston pohjalta. Toinen tutkimuskysymys viittaa varhaiskasvatuksen johtajien edustamien arvojen erittelyyn. Kysymyksen valintaa ohjaa tieto arvojen keskeisestä asemasta ja merkityksestä itsensä johtamisessa, sillä arvot ohjailevat ihmisen toimintaa ja ajattelua. Kolmas tutkimuskysymys liittyy läheisesti kysymykseen numero kaksi ja sen avulla voidaan tarkastella lähemmin arvojen ja johtamisen välistä yhteyttä.
Tutkimuskysymykset keskittyvät kahteen tärkeään osa-alueeseen itsensä johtamisessa: Itsensä johtamisen strategioihin sekä varhaiskasvatuksen johtajien arvopohjaan, joiden tutkimuksella on mahdollista kartoittaa yhteis-kunnallisesti merkityksellistä tietoa varhaiskasvatuksen johtamiseen sisäisesti vaikuttavista osatekijöistä.
5.3 Aineisto
Tutkimusaineisto on kerätty kolmesta eri kaupungista Suomessa varhais-kasvatuksen johtajina toimivilta henkilöiltä. Heidän iällään, sukupuolellaan eikä koulutustaustallaan ei ole tutkimuksen kannalta erityistä merkitystä. Tutkimus-kyselyyn vastasi 27 varhaiskasvatuksen johtajaa. Tutkimusaineisto hankittiin yhteydenotolla kaupungin yhteyshenkilön kautta sähköpostitse. Tutkimuksen osio, joka koskee varhaiskasvatuksen johtajien itsensä johtamisen strategioita, toteutettiin kyselylomakkeen avulla. Kysymykset olivat Likert -asteikolle sijoitettuja monivalintakysymyksiä ja niitä oli yhteensä 32 kappaletta.
Kyselytutkimus perustuu Neckin ja Houghtonin (2002) laatimaan tutkimuskyselylomakkeeseen itsensä johtamisen strategioista. Arvoihin liittyviä kysymyksiä oli puolestaan neljä. Avoimet kysymykset arvoista olivat omintakeisia. Itse kysely toteutettiin Google Forms -kyselylomakkeella anonyymisti. Vastaajat on merkitty kirjaimella J (=johtaja) sekä numeroitu.
Vastaajien numeroinnit ovat sattumanvaraisia. Numeroinnin tarkoituksena on helpottaa lukijan tekemää tulkintaa vastaajien lukumäärästä. Kyselyllä kootulla aineistolla on omanlaisensa luonne verrattuna esimerkiksi haastatteluaineistoon.
korkeintaan muutaman virkkeen pituisia lauseita, mikä loi haasteita tutkimusaineiston analyysivaiheelle. Tutkimuksen laadun, syvyyden ja luotettavuuden parantamiseksi on tutkimuksessa valittu kerätä aineistoa mahdollisimman monelta eri vastaajalta. Tutkimuskyselylomake kysymyksineen löytyy tämän tutkimuksen liitteenä.
5.4 Tutkimusmetodi
Tämä tutkimus on laadullinen tutkimus. Juutin ja Puusan (2020, 9) mukaan laadullisessa tutkimuksessa on yleinen pyrkimys ymmärtää tutkimuksessa tarkasteltavaa ilmiötä tutkimuksen kohteena olevan henkilöiden näkökulmasta.
Tuomi ja Sarajärvi (2002,74) tiivistävät kirjassaan haastattelun ja kyselyn ideaa yksinkertaisesti: “Kun haluamme tietää, mitä ihminen ajattelee ja miksi hän toimii niin kuin hän toimii, on järkevää kysyä asiaa häneltä.” Tässä tutkimuksessa aineisto kerätään kyselyn avulla. Kysely tutkimusmetodina voi jättää pois tutkimuksen syvyyttä, mutta voi samalla antaa vastaajille enemmän rohkeutta ja aikaa pohtia omia vastauksiaan. Tutkimuksen monivalintakysymysten perusteella koottu aineisto esitetään erikseen taulukkomuodossa. Muilta osin tutkimuksessa sovelletaan tutkimusmetodina sisällönanalyysia. Metodina sisällönanalyysi antaa tutkijalle raamit, joiden avulla voidaan tarkastella tutkittavaa ilmiötä objektiivisesti ja systemaattisesti (Kyngäs & Vanhanen, 1998).
Sisällönanalyysin avulla aineistoa voidaan kvantifioida, järjestellä ja kuvailla (Kyngäs & Vanhanen, 1998). Lisäksi sisällönanalyysin eräänä tavoitteena on luoda tutkimusaineistosta sellaisia tiiviitä asiakokonaisuuksia (Tuomi & Sarajärvi, 2002), jotka käsitteellistävät ilmiötä (Kyngäs & Vanhanen, 1999). Kyseistä metodia hyödyntämällä on mahdollista tuoda analyysin avulla esiin tekstin syvempiä merkityksiä systemaattisesti luokittelemalla sekä tulkintoja tekemällä (Tuomi & Sarajärvi, 2009).
Aineiston analyysi voidaan suorittaa joko deduktiivisesti tai induktiivisesti eli joko teoria- tai aineistolähtöisesti (Kyngäs & Vanhanen, 1999). Analyysiä kuvaa tässä tutkimuksessa sanalla deduktiivinen, jossa yksityiskohdista liikutaan yleistyksiin (Tuomi & Sarajärvi 2002, 100). Jos tutkimuksen aineiston keruumetodia on jo alun alkaen ohjannut tietty struktuuri, tämä sama struktuuri voi toimia
analyysirunkona (Miles & Huberman, 1994; Kyngäs ja Vanhasen, 1999 mukaan).
Tämän aineiston analyysia ohjaa aikaisempaan tietoon eli kysymyksiin perustuva analyysirunko (Kyngäs & Vanhanen, 1999). Deduktiivisessa analyysitavassa olemassa olevaa teoriaa ilmiöön liittyen testataan vertaamalla sitä tutkimusaineiston kontekstiin (Graneheim, Lindgren & Lundman, 2017). Kun aineisto on jo kertaalleen strukturoitu, kuten tässä tutkimuksessa tehtiin kyselyn avoimia kysymyksiä suunnitellessa, on tutkimusta mahdotonta lähestyä induktiivisella analyysimenetelmällä (Kyngäs & Vanhanen, 1999). Tutkimuksen analyysirunko voi olla hyvin väljä, jolloin analyysirungon sisälle muodostetaan eri kategorioita induktiivisen sisällön analyysin periaatteita noudattaen (Kyngäs &
Vanhanen, 1999). Induktiivinen analyysi pitää sisällään kolme eri vaihetta:
redusoinnin, klusteroinnin sekä abstrahoinnin (Tuomi & Sarajärvi, 2009).
Analyysirungon ollessa valmiiksi strukturoitu, aineistosta voidaan poimia tiettyjä asiakokonaisuuksia, jotka sopivat yhteen analyysirungon kanssa (Patton, 1990;
Sandelowski, 1993, 1995; Kyngäksen ja Vanhasen, 1999, mukaan).
Tutkimuksen alkuun on Tuomen ja Sarajärven (2002, 94) mukaan valittava tutkimusaiheeksi pieni, rajattu ja kapea ilmiö. Tässä tutkimuksessa tutkimusaiheeksi muodostui arvojen merkitys itsensä johtamisen osana.
Seuraava vaihe analyysissä on analyysiyksikön valitseminen (Kyngäs &
Vanhanen, 1999). Tutkimuksen analyysiyksiköksi on valittu yksi ajatus-kokonaisuus, kuten Kyngäksen ja Vanhasen (1999) artikkelissa käy ilmi eräänä esimerkkinä siitä, kuinka analyysi voidaan toteuttaa. Aineistoa luettaessa on aineistoon ensin tutustuttu ja ensimmäistä lukukertaa voisi kuvailla objektiiviseksi, ei tulkinnalliseksi lukukerraksi. Aineistoon tutustumisen jälkeen aineistoa on analysoitu valmiin teorialähtöisen analyysirungon pohjalta. Teorian perusteella muodostui neljä pääkategoriaa, joiden avulla on mahdollista kartoittaa ajatuksellisten yksiköiden suhteita ja yhteyksiä toisiinsa sekä teoriaan systemaattisesti. Pääkategoriat ovat 1. yhteinen arvopohja varhaiskasvatuksen perustana, 2. arvot varhaiskasvatuksen johtamisen tavoitteina ja tukipilareina 3.
arvot kasvatusyhteisön johtamisessa 4. Muuta arvoihin ja varhaiskasvatuksen johtamisen asiantuntijuuteen liittyvää.
TAULUKKO 3. Esimerkki kategorisoimisesta teorialähtöisen sisällönanalyysin avulla (Tuomea & Sarajärveä (2018) mukaillen)
Yläluokka Alkuperäinen ilmaus Pelkistetty ilmaus Alaluokka Yhteinen
arvopohja varhais-kasvatuksen perustana
Lapsen hyvään päivään Lapsen hyvä päivä Lasten oikeudet
ja vasu eikä niin että he ovat minua varten.
Laadukkaaseen varhaiskasvatukseen ja
Arvojen merkitys on a ja o johtamisessa.
Ne luovat pohjan koko työyhteisön toiminnalle, työhyvinvoinnille ja työn
henkilöstön, lasten ja perheiden arkeen.
Vaarna on tällä hetkellä, että johtajat
”ajautuvat” liian kauaksi arjen asioista keskittyen liikasi hallinnollisiin asioihin.
Johtajuus helpottuu sitä mukaa, kun saa koulutetumpaa ja motivoituneempaa
6 TUTKIMUSTULOKSET
6.1 Varhaiskasvatuksen johtajien itsensä johtamisen strategiat
TAULUKKO 4. Tutkimuskyselyn itsensä johtamisen strategioista tulokset taulukkomuodossa
Vastausvaihtoehdot olivat:
1 = Täysin eri mieltä 2 = Jokseenkin eri mieltä 3 = Ei samaa eikä eri mieltä 4 = Jokseenkin samaa mieltä 5 = Täysin samaa mieltä
4) Pohdin omia
6) Pistän merkille, miten hyvin minulla menee
7) Keskitän ajatteluni työni myönteisiin puoliin työni
11) Yritän arvioida
18) Kun kohtaan haastavan
23) Silloin, kun voin valita, yritän tehdä työtäni niin,
26) Mietin ja arvioin omia
27) Joskus, kun en olen suoriutunut hyvin,
28) Pidän itseni ajan tasalla projekteista, joita
Seuraavaksi tarkastellaan tutkimuksen avulla kerättyä aineistoa itsensä johtamisesta tarkemmin. Tutkimuskyselyssä oli 32 monivalintakysymystä, joista konstruktiiviseen kategoriaan kuului 9, käyttäytymisen kategoriaan 18 ja luonnollisen palkitsemisen kategoriaan 5 kysymystä. Itsensä johtamiseen liittyvän kyselyn perusteella on mahdollista nähdä, että kaikkia kolmea itsensä johtamisen strategiaa käytettiin varhaiskasvatuksen johtajien itsensä johtamisessa. Keskiarvoista korkeimman lukeman (laskettu keskiarvona kyseisen pääkategorian kysymysten keskiarvoista) vastauksissa itsensä johtamisen strategioista sai käyttäytymiseen kohdistuva strategia keskiarvolla 3,69. Luonnollisen palkitsemisen strategia sai keskiarvon 3,67 ja konstruktiivisen ajattelun strategia keskiarvon 3,55. Taulukossa 5 on vielä tarkempi erittely kysymysten kategorioista (perustuen Neckin & Houghtonin (2002) tutkimusartikkeliin). Taulukossa esitetyn yhteenvedon avulla on mahdollista tulkita, millaisia eri itsensä johtamisen alastrategioita varhaiskasvatuksen johtajat hyödyntävät johtamistyössään.
TAULUKKO 5. Tutkimuskyselyn kysymysten lajittelu (Neckin & Houghton, 2002) eri pää- ja alastrategioihin
Päästrategia Alastrategia Kysymys
Omien tavoitteiden asettaminen 2, 9, 11, 17, 25, 31
3,92
Itsensä palkitseminen 10, 19 2,52
Omaa toimintaa korjaavat toiminnot 6, 12, 21, 27 3,35
Itsensä tarkkailu 13, 22, 28 4,16
Itsensä ohjaaminen 8, 15 4,24
Luonnollisen palkitsemisen strategia
Omien ajatusten keskittäminen
luonnolliseen palkitsemiseen 7, 14, 23, 29, 32
visualisointi 1, 16, 24, 30 3,21
Sisäinen puhe 3, 18 3,69
Uskomusten ja oletusten arviointi 4, 20, 26 3,91
Taulukkoa tarkastellessa voi havaita, että eniten käytetyn itsensä johtamisen päästrategian eli käyttäytymiseen kohdistuneen strategian alastrategioista varhaiskasvatuksen johtajat käytettävät eniten itsensä ohjaamista (keskiarvo 4,24), itsensä tarkkailua (keskiarvo 4,16) sekä omien tavoitteiden asettamista (keskiarvo 3,92). Keskiarvot itsensä johtamisen alastrategioille on laskettu annettujen vastausten keskiarvojen perustella.
6.2 Arvot osana itsensä johtamisen taitoa
Tässä osiossa perehdytään avoimien kysymysten perusteella kerättyyn aineistoon arvoista osana itsensä johtamista. Neljä avointa kysymystä olivat:
1) Mihin koet, että arvomaailmasi varhaiskasvatuksen johtajana perustuu?
2) Kerro tarkemmin arvoistasi/ mainitse tärkeimmät arvosi johtajana.
3) Millaiseksi koet arvojen merkityksen omassa johtamistyössäsi varhaiskasvatuksen parissa?
4) Onko vielä jotain, mitä haluaisit mainita aiheeseen liittyen?
Samalla tässä osiossa pro gradu -tutkielmaa tarkastellaan tuloksia myös aiempien tutkimustulosten valossa.
1. Yhteinen arvopohja varhaiskasvatuksen johtamisen perustana Tähän osioon vastasi 22 varhaiskasvatuksen johtajaa. Varhaiskasvatuksen johtajien arvomaailma on tämän tutkimuksen tulosten mukaan hyvin vahvasti Varhaiskasvatussuunnitelmien perusteisiin (2018) perustuva. Eräs vastaaja mainitsi myös kyseisen kaupungin oman strategian sekä paikallisen varhaiskasvatussuunnitelman, johon vastaajan omat arvot varhaiskasvatuksen johtajana pohjautuvat. Osa kyselyyn vastanneista varhaiskasvatuksen johtajista mainitsivat johtajuuden perustehtävänä lasten edun ajamisen, johon myös lasten hyvinvoinnin katsotaan rakentuvan. YK:n ihmisoikeuksien julistus voidaan näin ollen nähdä varhaiskasvatuksessa tiiviisti läsnä olevana elementtinä, kun keskustellaan varhaiskasvatuksen johtamisen arvopohjasta. Varhaiskasvatus
kanssa. Inhimillisyys ja humaanisuus nähtiin varhaiskasvatuksen toiminnan tärkeänä perustana. Tämä voidaan kiteyttää Scheinin (2010) teorian mukaan yhteisinä uskomuksina ja arvoina, kun ryhmä on käynyt läpi yhteisten arvojen omaksumisprosessin.
Myönteisyys ja positiivinen pedagogiikka olivat eräitä osa-alueita, joita varhais-kasvatuksen johtajat mainitsivat vastauksissaan liittyen omaan arvopohjaan.
Lisäksi pedagoginen johtajuus oli eräs tärkeä osatekijä, joka nousi esille vastauksissa. Varhaiskasvatuksen johtajan pedagoginen osaaminen nähtiin tärkeänä johtamisen kulmakivenä. Muita osatekijöitä, joita nostettiin esille, olivat toisten ihmisten palveleminen, arvostus ja kunnioitus. Strehmel (2016) mainitsee tutkimusartikkelissaan varhaiskasvatuksen johtajien toiminnoista, että johtajan toimintojen tulisi perustua juuri demokraattisuuden, tasavertaisuuden, elinikäisen oppimisen ja varhaiskasvatuksen yhteiskunnallisen kontekstin ymmärtäviin arvoihin. Strehmelin (2016) mainitsevat arvot olivat havaittavissa kyselyyn vastanneiden varhaiskasvatuksen johtajien vastauksissa, mikä kuvastaa heidän varhaiskasvatuksen johtajuuden ammatillista ydinosaamistaan sekä siihen liittyvää ajattelua. Ohessa ote erään varhaiskasvatuksen pohdinnasta siitä, mihin hänen oma arvopohjansa perustuu:
J1: ”Ihmisten lämpimään kohtaamiseen, niin lasten kuin työntekijöidenkin. Pyrin olemaan tasa-arvoinen, johdonmukainen, luotettava ja kuunteleva johtaja, joka johtaa pedagogiikka edellä.
Arvostan työntekijöitäni, viestin avoimesti ja pyrin yhteisöllisyyteen.”
2. Arvot varhaiskasvatuksen johtamisen tavoitteina sekä johtajuuden tukipilareina
Tähän osioon vastasi 23 varhaiskasvatuksen johtajaa. Schwartzin (1992) arvokehä -teoria sisältää ajatuksen ihmisen motivaatiosta arvojen perustana ja lähtökohtana. Schwartzin (1992) mallista voidaan löytää yhtäläisyyksiä tutkimuksessa mainittujen arvojen kanssa. Varhaiskasvatuksen johtajien kyselyssä esiin nostetut arvot eivät ole ristiriitaisia arvoja, eivätkä ne kilpaile keskenään. Arvoteorian mukaisesti voidaan havaita kahta eri arvoa edustettuna
varhaiskasvatuksen johtajien työminässä, joista molemmat ovat Schwartzin (1992) arvokehällä itsensä ylittämisen sarakkeessa: Universalismi ja benovelanssi. Universalismi (15 vastausta) liittyy arvojen eettisiin perusteisiin ja se painottaa erityisesti oikeudenmukaisuuden ja tasa-arvon arvoja, joista ainakin toisen suuri osa (65 %) varhaiskasvatuksen johtajista mainitsi erääksi tärkeimmäksi arvokseen. Hodgkinsonin (1978) teorian mukaan on olemassa eri arvojen luokkia, joista kaksi ensimmäistä koskevat eettisiä arvoja (tyyppi I) ja toinen tyyppi sosiaalisia kollektiivisia oikeustajun arvoja (tyyppi II). Molempia voidaan havaita seuraavista esimerkeistä, joissa eettisiä yhtymäkohtia oli löydettävissä mainituista arvoista kuten lasten etu, tasa-arvo, kunnioitus toisia ihmisiä kohtaan, avoimuus ja oikeudenmukaisuus. Tässä eräs esimerkki vastauksista:
J2: ”Kaikilla lapsilla pitää olla tasapuoliset mahdollisuudet ponnistaa elämässä eteenpäin.”
Muita tähän kategoriaan kuuluvia arvoja olivat inhimillisyys, toisen hyvän kohtaaminen, rehellisyys, työn tekemisen arvostus. Eräs vastaaja mainitsi tärkeimmäksi arvokseen lapsen hyvän päivän (J7). Vastauksien perusteella oli havaittavissa, että Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet (2018) olivat jälleen tiiviisti läsnä alan johtamista koskevassa arvokeskustelussa, kun arvot kuten lasten oikeudet, moninaisuus, sekä tasa-arvo korostuivat kyselyn vastauksissa.
Toinen vastausten pohjalta oleva suuri esiin noussut kategoria (11 vastausta) eli benovelanssin kategoria oli havaittavissa vastauksissa arvoja koskien Schwartzin (1992) mallin perusteella. Benovelanssin arvo korostaa sosiaalisten kontaktien hyvinvoinnin ylläpitämistä ja kohentamista (Schwartz, 1992).
Luokittelussa arvoihin hyväksyttiin mm. työntekijöiden myönteinen kohtaaminen sekä työssä kannustamisen arvot. Tässä yhteydessä voitaisiin mainita myös Hodgkinsonin (1978) teorian tyypin IIa arvot, jotka ovat eräänlaisia ihannetiloja.
Kategoriassa mainitut arvot ovat tavoitteita johtamiselle, eivätkä välttämättä arvoja, jotka kertovat varhaiskasvatuksen johtajan tämänhetkisestä johtajuuden tilasta. Varhaiskasvatuksen johtajan kuvailtiin vastauksissa olevan kuuntelija ja
kohtaa mainittiin, olivat luottamus, arvostus, tukeminen ja kannustaminen sekä positiivinen asennoituminen ja kohtaaminen. Lisäksi mainittiin, että innostaminen, auttaminen, turvallisuus, täsmällisyys, tasavertaisuus, erehtyvä, kokeileva sekä se, että johtaja on sanojensa mittainen, ovat tärkeitä osatekijöitä. Myös laadukas varhaiskasvatus ja työhyvinvointi mainittiin eräinä tärkeinä johtamisen osatekijöinä. Ohessa esimerkki vastauksista:
J17: ”Toisten ihmisten hyvä kohtelu (niin lasten kuin aikuistenkin) on kaiken pohjana. Positiivinen asenne rakentaa koko pohjan työlleni.
Myös tasa-arvoinen kohtelu on tärkeässä osassa työtäni.”
3. Arvot kasvatusyhteisön johtamisessa
Tähän osioon vastasi 22 varhaiskasvatuksen johtajaa. Eräs tähän tutkimuksen osioon vastanneista varhaiskasvatuksen johtajista korosti lisäksi arvojen työtä ohjaavaa tehtävää omassa vastauksessaan aiheeseen liittyen. Ohessa vastaus kokonaisuudessaan:
J5: ”Arvojen merkitys on a ja o johtamisessa. Ne luovat pohjan koko työyhteisön toiminnalle, työhyvinvoinnille ja työn tekemiselle sekä varhaiskasvatuksen toteuttamiselle. Sekä luottamuksen syntymiselle.”
Rokeachin (1973) mukaan arvojen tehtävä on juuri toiminnan ja sen toteuttajien ikään kuin yhteen liimaava vaikutus, jotka sitovat yhteisiin tavoitteisiin. Kuten Sergiovanni (2001) tiivisti, kun arvot on omaksuttu jaetuiksi arvoiksi, niistä tulee ikään kuin kompasseja, joiden avulla suunnistaa kohti merkityksellistä, yhteistä päämäärää:
J7: ”(Arvot ovat) tärkeää, suuntaa työtehtäviä ja työtä oikeaan suuntaan.”
Arvojen merkitys koettiin tutkimuksen perusteella ”suureksi” (J3) ja niillä koettiin olevan ”huomattavan paljon merkitystä” (J6) johtamistyössä. Arvojen nähtiin
olevan perusta koko varhaiskasvatuksen työyhteisön toiminnalle, työhyvinvoinnille ja työn ja itse varhaiskasvatuksen toteuttamiselle, kuten eräs vastaaja tiivisti. Lisäksi mainittiin henkilökohtaisten arvojen ja työarvojen mahdollinen ristiriita sekä tilanteen aiheuttamat haasteet. Arvojen ristiriita voi vaikuttaa myös työhyvinvointiin:
J8: ”Jos ja kun ei ole resursseja toimia aina arvojen mukaisesti, niin se uuvuttaa eniten.”
Arvot nähtiin tärkeinä nimenomaan ihmisten kohtaamisessa. Varhaiskasvatus on erittäin ihmisläheinen työ, jossa työarvoteorian (Ros, Schwartz & Surkiss, 1999) mukaisesti affektiiviset tekijät eli tunteet ovat läsnä. Ohessa erään vastaajan kuvaus varhaiskasvatuksen alan suhteesta arvoihin:
J16: ”Arvot ovat ihmissuhdetyössä äärimmäisen tärkeitä. Työssä viihtyminen ja innostus työhön on ehdottoman tärkeää niin, että pienillä asiakkaillamme on hyvä olla ja oppia sekä heidän perheillään olisi luottamus jättää perheensä meille.”
Eräs vastaajista (J14) mainitsi erityisesti omat henkilökohtaiset arvonsa, jotka ovat yhteneväiset kyseisen kaupungin varhaiskasvatussuunnitelman arvojen kanssa. Tätä vastausta voidaan peilata Decin ja Ryanin (2000) näkemykseen ulkoisten arvojen sisäistämisestä, mikä käytännössä tarkoittaa, että tietty työhön liitetty merkitys on arvokas yksilölle, sillä se kytkeytyy tiiviisti osaksi omia henkilökohtaisia arvoja. Scheinin (2010) esittämän näkökulman mukaan ryhmänä yksilöt käyvät läpi muutosprosessin, jolloin arvoista tulee yhteisiä sisäistettyjä arvoja.
Hujalan, Waniganayaken ja Roddin (2013) mukaan johtajuus on toisaalta kytketty yksilöihin, toisaalta johtajuus voidaan nähdä sosiaalisesti konstruoituina, vuoro-vaikutuksellisina tilanteina. Myös Smircichin ja Morganin (1982; Hujalan, 2013 mukaan) johtajuus on mahdollista nähdä sosiaalisesti konstruoituna ja erityisesti sosiaalisena ilmiönä. Varhaiskasvatuksen johtajat mielsivät oman johtajuutensa
J12: ”Johdan omalla itselläni, minun arvoni näkyvät kaikessa”
Kuten Raasumaa (2010) on maininnut, pedagogisen johtamisen ytimessä ovat hyvät itsensä johtamisen taidot. Toisesta, konstruktiivisemmasta, näkökulmasta löytyi myös vastauksia aiheeseen liittyen:
J14: ”Koen, että arvoilla on erittäin suuri merkitys. Se määrittää tapaa olla vuorovaikutuksessa ihmisten ja ympäröivän yhteisön kanssa.
Omien arvojen tulee olla myös linjassa varhaiskasvatusta määrittävien lakien ja asiakirjojen kanssa. Muutoin johtamistyö ei ole aitoa ja tämä kyllä näkyy johtamistyössä. Silloin on myös vaarana, että johtamistyössä ja varhaiskasvatuksessa vaadittavat arvot eivät välity henkilöstölle eikä laadukas varhaiskasvatus välttämättä toteudu, kuten sen pitäisi.”
Arvot voidaan katsoa mahdollistavan ihmisten tasavertaisen kohtelun, kuten voidaan havaita seuraavan vastauksen perusteella:
J4: ”Henkilöstön, lasten ja perheiden tulee saada tuntea tulleensa kuulluksi ja että heitä kohdellaan tasavertaisesti. Tasa-arvo ei aina kuitenkaan ole oikeudenmukaista, joten se tulee huomioida ihmisten tasa-vertaisessa kohtelussa. Tärkeäksi koen myös, että johtaja on osallisena päivittäin tehtävässä työssä, silloin säilyy asiantuntijuus varhaiskasvatustyöstä.”
Eräs varhaiskasvatuksen johtaja pohti myös arvojen laadullisia tekijöitä. Hän mainitsi omiksi arvoiksi pehmeät arvot, joilla hän pyrkii toteuttamaan työtään.
Tässä vastauksessa tulee lisäksi esille johtamisen eettinen vastuu, kun tehdään päätöksiä toisten ihmisen kanssa ja puolesta (Branson, 2005):
J9: ”Kun johdetaan ihmisiä, jotka kasvattavat tulevaisuutta, pehmeät ja lämpimät, sekä kestävät arvot ovat enemmän kuin tärkeät.”
Tässä vastauksessa voidaan havaita varhaiskasvatuksen ammatillinen, moraalinen tarkoitus, joka McDowall Clarkin ja Murrayn (2012) mukaan luo varhaiskasvatuksessa tehtävälle työlle moraalisen kehyksen ja mahdollistaa työn muiden ihmisten hyväksi.
4. Muuta arvoihin ja varhaiskasvatuksen johtamisen asiantuntijuuteen liittyvää
Viimeiseen osioon vastasi 8 varhaiskasvatuksen johtajaa. Tämän tutkimuksen teoriaosuudesta kävi ilmi aiemmin, että pedagoginen johtaminen nähdään tärkeänä osana varhaiskasvatuksen johtajuutta. Vastausten perusteella on havaittavissa, että digitalisaation sekä koronakriisin myötä työtehtävissä ja -tavoissa on voinut tapahtunut muutoksia, joista seuraava esimerkki kertoo tarkemmin:
J4: ”Mielestäni varhaiskasvatuksen johtajilla tulee olla vahva pedagoginen asiantuntijuus, joka jalkautuu henkilöstön, lasten ja perheiden arkeen. Vaarana on tällä hetkellä, että johtajat ”ajautuvat”
liian kauaksi arjen asioista keskittyen liikasi hallinnollisiin asioihin.”
Pedagogisen johtamisen hallinta osana varhaiskasvatuksen johtamista voidaan nähdä eräänä pedagogiikan laatuun vaikuttavana tekijänä (Douglass, 2019).
Myös seuraava esimerkki pureutuu pedagogisen johtajuuden ja laadun välisen yhteyden ytimeen:
J15: ”Johtajan päiväkodissa tulee ymmärtää, että mallintaa johtamista myös opettajille, jotka ovat tiiminsä pedagogisia johtajia.”
Kuten Rokeach (1973) kirjoittaa organisaatiokulttuurin klustereista, yhteisen arvopohjan valaminen vahvistaa päiväkodin organisaatiokulttuuria ja luo yhteisiä tavoitteita eli yhteneväisiä motivaatioita viedä toimintaa yhdessä eteenpäin.
Varhaiskasvatusalan luonteesta sekä johtajan ydinosaamisen tärkeydestä lisää seuraavassa vastauksessa:
J10: ”Ammatillisuus on kriteeri, joka ratkaisee johtajan kyvyn menestyä työssään. Tätä työtä ei todellakaan tehdä ”omalla persoonalla”.”
Seuraavassa esimerkissä lisää motivaation ja kasvatusalan koulutuksen suhteesta johtamistyöhön:
J8: ”Johtajuus helpottuu sitä mukaa, kun saa koulutetumpaa ja motivoituneempaa henkilöstöä. Erilaisissa yksiköissä johtaminen täytyy sopeuttaa tilanteeseen tältä osin.”
Esimerkistä ilmenee, että haasteeksi voi tosin muodostua kasvatusyhteisön eroavat käsitykset kasvatuksellisista kysymyksistä, jotka voivat juontaa juurensa esimerkiksi henkilöstön kasvatusalan koulutuksen puutteeseen. Eräs vastaaja mainitsi tähän liittyen henkilöstövajeen erääksi tärkeäksi tekijäksi arvokeskustelussa (J13). Varhaiskasvatuksen alalla vallitsee tällä hetkellä Suomessa, etenkin suuremmissa kaupungeissa, laaja henkilöstövaje. Kuten Fonsén ja Soukainen (2019) ovat maininneet tutkimuksessaan, varhais-kasvatuksen alan resurssipula on hämmentänyt varhaisvarhais-kasvatuksen johtajia.
Henkilöstöpulalla voidaan olevan vaikutuksia siihen, miten ammattitaitoista henkilöstöä on mahdollista rekrytoida. Henkilöstövajeella on lisäksi laaja-alaisia vaikutuksia henkilökunnan hyvinvointiin, mutta myös työyhteisön arvopohjan
Henkilöstöpulalla voidaan olevan vaikutuksia siihen, miten ammattitaitoista henkilöstöä on mahdollista rekrytoida. Henkilöstövajeella on lisäksi laaja-alaisia vaikutuksia henkilökunnan hyvinvointiin, mutta myös työyhteisön arvopohjan