Aikaisempien tutkimusten perusteella voidaan johtamisella nähdä olevan yhteys työnte-kijän kokemaan työhyvinvointiin (esim. Kuoppala, Lamminpää, Liira & Vainio 2008;
Skakon, Nielsen, Borg & Guzman 2010; Perko & Kinnunen 2013; Syrek, Apostel & An-toni 2013). Työhyvinvoinnin johtaminen pitää sisällään huolehtimisen työntekijöiden hyvinvoinnista sekä työn tekemisen edellytyksistä (Hakanen ym. 2009, 89). Johtajien teh-tävänkuvaan kuuluviksi vastuiksi ja velvollisuuksiksi katsotaankin kuuluvan työyhteisön
Hyvin-
ja työolojen organisoiminen, kehittäminen ja ylläpitäminen niin, että työntekijän hyvin-vointi ja työyhteisön toimivuus tulee huomioiduksi. Onnistuessaan hyvä johtamistapa johtaa hyvän työpaikan muodostumiseen tehden työpaikasta vetovoimaisen, minkä myö-tävaikutuksesta uusien työntekijöiden rekrytointi mahdollistuu helpommin. (Viitala 2015, 229-232.) Työpaikoilla työhyvinvoinnin kehittämistä ja johtamista ohjaavat eettiset pe-riaatteet, arvot, työelämän lainsäädäntö, työehtosopimukset sekä työelämään liittyvät tieteelliset tutkimukset ja suositukset (Suutarinen 2010, 16-19; Rauramo 2012, 17-18).
Pertti Laineen (2013, 193) mukaan työhyvinvointiin liitetään nykyään ajatusta strategi-sesta hyvinvoinnista ja hyvinvoinnin strategistrategi-sesta johtamistrategi-sesta. Työntekijöiden hyvinvoinnin ymmärtäminen organisaation strategisena asiana ilmenee näkemyksenä sen tärkeästä merkityksestä organisaation perustehtävän kannalta. Työhyvinvointiin liittyvän toiminnan ollessa osa organisaation strategista näkökulmaa, voidaan sitä pitää jopa työ-hyvinvointiin liittyvän toiminnan menestymisen edellytyksenä. (Laine 2013, 186-187, 192.) Strateginen hyvinvointi voidaankin määritellä osaksi työhyvinvointia, millä on or-ganisaation tuloksellisuuden kannalta merkitystä. Strateginen hyvinvoinnin johtaminen käsittää niitä organisaation toimintoja, millä voidaan vaikuttaa strategiseen hyvinvointiin.
Tällaisiksi toimiksi voidaan nähdä kuuluvan henkilöstöjohtaminen, strateginen johtami-nen ja työterveyshuolto. (Aura & Ahojohtami-nen 2016, 25.)
Strategisen hyvinvoinnin määrittelyssä näyttäytyy systemaattinen johtaminen voimak-kaasti. Linkittämällä työhyvinvoinnin johtaminen osaksi organisaation normaalia ohjausjärjestelmää toteutuu systemaattinen johtaminenkin parhaiten. (Laine 2013, 193.) Strategisen työhyvinvoinnin johtamisen tavoitteena on hakea yksikölle tuottavuutta ja saada työvoima mahdollisimman tehokkaaseen käyttöön (Pursio 2010, 56; Aura & Aho-nen 2016, 60). Tämä edellyttää organisaation johdossa olevilta henkilöiltä aikaisempaa laajempaa ja syvempää työhyvinvointiin liittyvää osaamista sekä ajattelutavan muutosta työhyvinvoinnin liittymisestä oman organisaation toiminnaksi, ei pelkästään työterveys-huollon toimintaan liittyväksi (Laine 2013, 47).
Työhyvinvointi kuuluukin useimmiten tämän päivän organisaatioiden strategisiin tekijöi-hin yhtenä osa-alueena (Juuti 2010, 47; Forma, Kaartinen & Pekka 2013, 33).
Tutkimustuloksissa ilmenee kuitenkin työhyvinvoinnin edistämisen ongelmattomuus sen
mieltämisestä organisaation tavoitteeksi, mutta käytännön tasolla strateginen työhyvin-voinnin johtaminen koetaankin haasteellisena (Forma ym. 2013, 34). Strategialähtöisen työhyvinvoinnin johtamisen syvimpään ymmärrykseen liittyy kysymys organisaation tu-loksellisuuden sekä työntekijöiden hyvinvoinnin yhtäaikaisesta ylläpitämisestä ja edistämisestä. Strategisen työhyvinvoinnin johtamisen edellytyksinä voidaankin pitää 1.
ymmärrystä organisaation tulevaisuudesta; näkemys toimintaympäristön muutoksista, or-ganisaation kehittämistarpeista ja tavoitteista, 2. onnistumisen mahdollistuminen, resurssiydin; käytettävissä olevat voimavarat liittyen esimerkiksi henkilöstön työkykyyn ja motivaatioon, 3. käytännön toimenpiteet; organisaation muutokseen vastaamisen en-nakoiminen sekä oikea kohdentaminen toimenpiteiden ja resurssien suhteen. (Pursio 2010, 59-60.) Strategisen hyvinvoinnin johtamiseen liitetään myös joitakin henkilöstö-hallintoon liittyviä toimia esimerkiksi erilaiset kannustinjärjestelmät, osaamisen kehittäminen, kehityskeskustelut sekä työn järjestäminen (Häggman-Laitila 2014, 150;
Aura & Ahonen 2016, 36). Henkilöstöjohtajilla on organisaatiossa keskeinen rooli, tä-mänkin takia heillä on hyvä mahdollisuus kehittää omassa organisaatiossaan strategista hyvinvoinnin johtamista (Forma ym. 2013, 34).
Johtamisella voidaan vaikuttaa organisaatioiden työympäristön toimivuuteen, työnjakoon sekä tehtäväkokonaisuuksien muodostumiseen (Hiironniemi 1991, 39; Juuti & Vuorela 2015, 81). Johtamisen toiminnoissa tulee tällöin huomioida työtehtävien organisointi niin, että työntekijän osaaminen ja kehittymismahdollisuudet tulee huomioiduksi. Johdon ta-solla tulee työntekijöiden työroolit ja vastuualueet olla selkeästi määritellyt.
Työntekijöiden mahdollisuuksia osallistua päätöksentekoon ja vaikutusmadollisuutta omaan työhönsä tulee vahvistaa. (Järvenpää & Teikari 1990, 46.) Työntekijän henkistä kuormitusta pystytään säätelemään muuttamalla käytössä olevia resursseja tai työtehtä-vän vaatimuksia. Muuttamalla työn järjestelyjä ja mahdollistamalla työn tauotus, saattamalla tehtävien mitoitus työntekijän osaamista vastaaviksi tai työntekijän osaamis-tason lisääminen koulutuksen avulla ovat keinoja työstä aiheutuvan henkisen stressin säätelyyn. (Seppälä 2011, 117.)
Johtamisella voidaan vaikuttaa yksittäisen työntekijän, mutta myös koko työyhteisön hy-vinvointiin ja sitä kautta mahdollistetaan terveen työpaikan syntyminen (Sparks, Faragher
& Cooper 2001, 501; Pursio 2010, 56). Organisaatiossa työyhteisö ja johtaminen ovat
organisaatioon liitettävät ymmärrykset organisaation sosiaalisesta pääomasta, mikä on johtamisen ja työntekijöiden välistä sekä työntekijöiden keskinäisiä suhteita. Sosiaaliseen pääomaan liittyy myös luottamuksen näkökulma, minkä voidaan nähdä edistävän työyh-teisön jäsenten välistä sosiaalista vuorovaikutusta. (Ruuskanen 2003, 57.) Organisaatioon ja työyhteisöön liitettään myös inhimillisen pääoman näkökulma, mikä muodostuu osaa-misesta, taidoista, tiedosta, koulutuksesta sekä toimintakyvystä ja terveydestä (Sosiaali-ja terveysministeriö 2002, 28; Ruuskanen 2003, 57).
Hyvän työyhteisön tunnusmerkkejä ovat avoin ilmapiiri, tasa-arvoinen ja oikeudenmu-kainen kohtelu, työyhteisön kaikkien jäsenten keskinäinen kunnioitus ja toisista välittäminen, vuorovaikutteinen johtamistyö, uskallus ottaa puheeksi vaikeatkin asiat sekä suunnitelmallinen työhyvinvoinnin kehittäminen. Siihen kuuluvat hyvinvoivat ja motivoituneet työntekijät sekä hyvä johtaminen. Kaikilla työyhteisön jäsenillä on yhteiset tiedossa olevat tavoitteet, mistä johdon ja työntekijöiden tulee keskustella keskenään.
(Hiironniemi 1991, 18-19; Hämäläinen 2005, 8; Vesterinen 2006, 41; Vesterinen 2010, 117; Juuti & Vuorela 2015, 81.) Työpaikan työympäristön toimivuudella on merkitystä työntekijän hyvään ja motivoituneeseen työskentelyyn ja työtuloksiin (Hiironniemi 1991, 37- 38; Aura & Ahonen 2016, 36).
Organisaatioiden työyhteisöjen monimuotoisuuden ilmentymänä esimerkiksi ikärakenne asettaa haasteita johtamiselle ja sitä kautta työhyvinvoinnille (Suutarinen 2010, 19; Nuu-tinen, Heikkilä-Tammi, Manka & Bordi 2013, 4). Sukupolvien näkökulma voidaan liittää työyhteisöjen ikään kuuluvaan monimuotoisuuteen. Ikään liittyvästä johtamisesta on käy-tetty nimitystä ikäjohtaminen ja usein ikäjohtaminen sekä sen taustalla oleva näkemys iästä mielletään ikääntymiseen liittyväksi (esim. Ilmarinen 2006, 56, 58). Toisenlaisen näkökulman ikään liittyvään johtamiseen antaa Pinja Halmeen (2011) tutkimus, missä ikäjohtaminen ymmärretään eri-ikäisten johtamisena. Tällöin näkökulma ikään liittyvään johtamiseen on laajempi, kuin aiemmin käytetty ikäjohtamisen näkökulma, mikä on kes-kittynyt enemmän iäkkäämpien työntekijöiden johtamiseen (Halme 2011, 29-30).
Eri-ikäisten johtamiseen liitetään usein näkemystä työurien pidentämisestä tai työssä jat-kamisen näkökulmaa. Aikaisempien tutkimustulosten mukaan onkin havaittavissa
työntekijöiden työhyvinvointiin ja johtamiseen panostamisen myönteinen vaikutus työn-tekijöiden työkykyyn ja sitä kautta myös työssä jatkamisen ajatuksiin (esim. Väänänen-Tomppo 2010; Nuutinen ym. 2013). Ikään liittyvässä johtamissa otetaan useimmiten huo-mioon seikat, kuinka voidaan ylläpitää työkykyä tai töiden organisoiminen työkyvyn ylläpitämistä tukevaksi (Ilmarinen 2006). Usein ikäjohtamisen ja työssäjaksamisen tutki-muksessa ovat kohdejoukkona ikääntyneemmät työntekijät ja heidän työssä jatkamiseen liittyvät tekijät (esim. Väänänen-Tomppo 2010). Työurien pidentämisen näkökulmasta on tärkeää ikään liittyvän johtamisen tarkastelun kohdentaminen eri-ikäisiin työntekijöi-hin. Eri-ikäisten työhyvinvoinnin johtamisella on onnistuessaan yhteys organisaatiossa työskentelyyn sitoutumiseen (Hietamäki 2013, 103).
Eri-ikäisiin kohdistuneissa johtamisen tutkimuksissa ilmenee eri-ikäisten työntekijöiden toisistaan poikkeava arvostus erilaisia johtamisen tapoja kohtaan (esim. Halme 2005, Hie-tamäki 2013, Nuutinen ym. 2013). Marja HieHie-tamäki (2013) on ottanut väitöskirjaansa mukaan sukupolvinäkökulman. Terveydenhuoltoalaan liittyvän tutkimuksen tulokset osoittivat sukupolvien välillä olevan eroavaisuuksia odotuksiltaan johtamista kohtaan.
Tämä on nähtävissä myös työhyvinvoinnin näkökulmasta. (Hietamäki 2013, 103.) Sanna Nuutisen (2013) tutkijakollegoineen tekemä tutkimus keskussairaalaan ja vanhusten lai-toshoitoon tukee tätä näkökulmaa. Tutkimuksessa alle 30-vuotiailla korostui tukea antavan johtamisen merkitys. Keski-iässä, varsinkin yli 40-vuotiailla korostui voimava-ratekijöihin liittyvä työssä kehittymismahdollisuus; mahdollisuus vaikuttaa ja osallistua omaa työtä koskeviin asioihin toimii kehittymisen mahdollistajana. Yli 50-vuotiailla tut-kimuksen tuloksena oli arvostava johtamistyö, missä korostui tehdyn työn huomioiminen ja työntekijöiden arvostus. (Nuutinen ym. 2013.) Pauliina Marjalan (2009) tutkimuksessa korostui yli 55-vuotiailla yksilöllinen ja arvostava esimiestyö, sosiaalinen tuki sekä yksi-löllisten tarpeiden huomioiminen työnkuvassa.
Lähijohtamisen merkitys korostuu työntekijöiden hyvinvoinnin tukemisessa (Mäkelä Vii-tala, Tanskanen, Säntti & Uotila 2013, 66; Karttunen, Sipponen, Tukiainen, Taskinen, Hakulinen, Kesti, Laaksonen & Lammintakanen 2017, 24). Lähijohtaja on ratkaisevassa roolissa työyhteisössään työntekijän työhyvinvointiin yhteydessä olevien asioiden vaikut-tamisessa, organisoimisessa ja kehittämisessä (Viitala 2015, 229). Lähijohtamisessa keskeiseksi muodostuu vuorovaikutussuhteen kehittäminen työntekijöiden hyvinvointia
tukevan johtamisen näkökulmasta (Mäkelä ym. 2013, 66). Uusimmissa tutkimuksissa työhyvinvointiin liittyvää johtamista käsitelläänkin usein vuorovaikutteisen johtamisen näkökulmasta (esim. Nuutinen ym. 2013). Tätä näkökulmaa tukee Janne Skakonin (2010) tutkijakollegoineen tekemä meta-analyysi, missä ilmenee vuorovaikutteisten johtamis-käytäntöjen myönteinen vaikutus työhyvinvoinnin syntymiseen.
Klassiset organisaatioteoriat pitivät tärkeänä työn tekemisen taloudellisia kannustimia, selkeää työnjakoa ja työn suorittamista mahdollisimman tehokkaasti. Ihmissuhdekoulu-kunta taas alkoi lisätä ymmärrystä työympäristön psykologisista vaikutuksista työntekijöiden työhyvinvointiin ja motivaatioon. Ihmissuhdekoulukunta kiinnitti huo-miota työyhteisön jäsenten vuorovaikutukseen, yhteistyöhön ja sosiaalisuusteen.
(Harisalo 2010, 68-69, 93; Sinokki 2016, 51-52.) Nykyään työhyvinvoinnin kannalta hy-vien johtamiskokemusten voidaan nähdä liittyvän erilaisiin johtajan ja työntekijän välisiin vuorovaikututustilanteisiin, missä korostuu johtamiseen liitettävä yksilöllinen, kunnioittava, tasapuolinen ja arvostava kohtelu (Järvenpää & Teikari 1990, 46; Marjala 2009, 199; Perko & Kinnunen 2013, 77). Johtamiseen yhdistyvässä vuorovaikutuksessa johtajalta saatu sosiaalinen tuki on yksi tärkeimmistä voimavaroista työelämän stressin hallinnassa (Leskinen 1988, 115; Lehto & Sutela 2008, 206-207; Skakon ym. 2010; Ste-rud, Hem, Lau & Ekeberg 2011, 5; Nuutinen ym. 2013, 4; Pahkin 2015, 62-63).
Työntekijän hyvinvointia tukevalle johtamistavalle on ominaista keskustelu, kuuntelemi-nen, huomioiminen sekä päätöksentekoon mukaan ottaminen. Hyvä vuorovaikutus lisää luottamusta ja avoimuutta. (Nuutinen ym. 2013, 4, 53; Juuti & Vuorela 2015, 24,27.)
Työntekijöistä aidosti kiinnostunut ja oikeudenmukaiseen toimintaan tähtäävä johtaja edistää huomattavasti työntekijöiden työhyvinvointia ja sitä kautta työpaikkaan sitoutu-mista ja työmotivaatiota (Mamia 2009, 49; Marjala 2009, 199; Juuti & Vuorela 2015, 48).
Johtamisen oikeudenmukaisuus on viimeaikaisten tutkimusten perusteella ilmentänyt johtamisen merkitystä työhyvinvoinnin edistämisessä (Marjala 2009; Perko & Kinnunen 2013; Pahkin 2015). Oikeudenmukaisuus on tutkimusten mukaan korostunut johtamiseen liittyvissä ulottuvuuksissa esimerkiksi oikeudenmukaisen päätöksenteon näkökulmasta (Marjala 2009, 199), työtehtävien oikeudenmukaisena jakamisena (Perko & Kinnunen 2013, 77), vuorovaikutukseen, työn kehitettävyyteen sekä tiedonkulkuun liittyvänä
(Kumpulainen 2013, 206) sekä johtamiseen liitettävinä yleisinä oikeudenmukaisina käy-täntöinä (Pahkin 2015, 62-63). Johtamisen oikeudenmukaisuuden nähdäänkin olevan erittäin tärkeää työntekijän hyvinvoinnin kannalta (Perko & Kinnunen 2013, 70).
2.4 Työn vaatimukset – työn voimavarat – työn hallinta
Työhyvinvoinnin tutkimus on perinteisesti keskittynyt näkökulmaan, missä työn vaati-mustekijät johtavat pahoinvointiin työssä ja mahdollisesti sairastumiseen. Kuitenkin työstressiteorioissa on huomioitu myös työhön liittyvät voimavaratekijät, mitkä nähdään työssä terveyttä ja hyvinvointia edistävinä. Työstressimallit kuvaavat hyvin työhyvin-vointia ja antavat kuvaa työhyvinvoinnista ilmiönä. Tutkimuksessa työhyvinvoinnin nähdään koostuvan työympäristöön, työn piirteisiin ja työn hallintaan liittyvistä merki-tyksistä sekä vaatimus - ja voimavaratekijöiden merkityksestä, mihin työhyvinvoinnin johtamisella pyritään vastaamaan. Työhyvinvoinnin teoreettisena lähtökohtana tutkimuk-sessa ovat työn vaatimusten, työn hallinnan ja sosiaalisen tuen malli sekä työn vaatimusten ja voimavaratekijöiden malli. Tutkimuksessa käytetään työn voimavaranimi-tystä niistä työhön tai sen ominaisuuksiin liittyvistä voimavaroista, mitkä ovat edistämässä työntekijän hyvinvointia.
Robert Karasekin (1979) on kehittänyt mallin ”Job Demand – Job Control”, (JD-C) työn vaatimusten ja työn hallinnan välinen malli. Mallin keskeinen sisältö on haitallisen työ-kuormituksen kuvaaminen. Mallissa työhyvinvointi perustuu ajatukseen siitä, että työn psykologinen kuormittavuus ei johdu vain yhdestä työympäristön aspektista vaan työn vaatimusten ja työntekijän omien työn hallinnan mahdollisuuksien yhteisvaikutuksesta.
Mallissa työn vaatimuksiksi määritellään mm. työn määrä ja konfliktit. Työn hallinta näh-dään rajana, mikä säätelee muuttuuko työntekijän potentiaalinen energia stressiksi vai toimintaenergiaksi. (Karasek 1979, 287-288.)
Robert Karasek (1979) on kuvannut mallinsa mukaisia toisistaan ominaisuuksien perus-teella eroavia mahdollisia työhön liittyviä tyyppejä nelikenttäkuviolla, minkä ulottuvuuksina ovat työn vaatimukset ja työn hallinnan mahdollisuudet (Karasek 1979, 287-289). (Kuvio 2). Aktiivisen työn tekijöillä on usein vaativastakin työstään huolimatta