Tämän tutkimuksen tarkoituksena on ymmärtää kuinka luottamus rakentuu työntekijän ja lähijohtajan välisissä vuorovaikutussuhteissa terveydenhuollossa. Tutkimuksessa etsitään vastauksia seuraaviin kysymyksiin:
1. Millaisina diskursseina luottamus rakentuu työntekijän ja lähijohtajan välisissä vuo-rovaikutussuhteissa?
2. Mitä merkityksiä terveydenhuollon toimintaympäristö luo lähijohtajien ja työnteki-jöiden välisille luottamussuhteille?
Tutkimus rakentuu siten, että luvussa kaksi määrittelen lähijohtajan ja työntekijän luotta-mussuhteen rakentumisen käsitteitä sekä terveydenhuollon toimintaympäristöä aiempien tutkimusten pohjalta. Luvussa kolme kuvaan tutkimukseni metodologiset valinnat, kuten sosiaalisen konstruktionismin sekä tulkinnallisen diskurssianalyysin. Luvussa kolme ku-vaan myös tutkimukseni empiirisen aineiston ja sen analyysin. Luvut neljä ja viisi käsit-tävät tutkimuksen tulososion, luku kuusi käsittää tekemäni johtopäätelmät ja tutkimuksen luotettavuuden ja eettisyyden pohdinnan.
2 LÄHIJOHTAJAN JA TYÖNTEKIJÄN VÄLINEN LUOTTAMUSSUHDE 2.1 Luottamuksen olemus
Luottamuksen määrittely on koettu usein monimutkaiseksi siihen liittyvien tunnesidon-naisuuksien vuoksi. Luottamus on tunne, johon vaikuttavat aikaisemmat vuorovaikutus-suhteet sekä yksilön odotukset tulevista vuorovaikutussuhteista ja niissä tapahtuvasta käyttäytymisestä (Klaussner 2012, 432). Laine (2010, 27–28) erottaa toistaan luottamuk-sen, luotettavuuden sekä luottavaisuuden. Hänkin kuvaa luottamuksen tunteeksi, jota tun-nemme toista ihmistä kohtaan, eikä sitä voi kontrolloida ulkoapäin. Luotettavuus kuvaa vaikutelmaa, minkä ihminen antaa itsestään ulospäin muille ihmisille, kun taas luottavai-suus on ihmisen peruskykyä luottaa muihin. Luottamukseen liittyy oleellisesti Zandin (1996, 91) mukaan yksilön haavoittuvuus suhteessa toiseen ihmiseen ja hänen käytök-seensä. Luottamussuhteelle on ominaista haavoittuvuuden lisäksi alentunut kontrolli, vaatimaton hyöty, suuri häviämisen mahdollisuus sekä vahva usko siihen, ettei toinen henkilö käytä haavoittuvuuttasi hyväkseen (Zand 1996,91; Laeegudd ym. 2012, 551).
Bibb ja Kourd (2004, 4) jakavat ajatuksen siitä, että luottamus on tunne (ks. myös Klauss-ner 2012). He tarkastelevat luottamuksen tunneyhteyttä monia muita yksityiskohtaisem-min. Heidän mukaansa luottamus on psykologinen tunne siitä, että henkilö kokee ole-vansa turvassa. Jotta voi luottaa toiseen, täytyy kyetä luottamaan ensin omaan itseensä.
Laajemmin tarkasteltuna tämä tarkoittaa sitä, että jos henkilö luottaa itseensä ja pitää it-seään luotettavana, myös muut luottavat kyseisen henkilöön herkemmin.
Luottamukseen vaikuttaa Maisterin (2012, 48–51) mukaan tunteen lisäksi looginen ajat-telu, järki sekä havainnointi henkilön asiantuntemuksesta. Luottamuksen vastavuoroi-seen suhteevastavuoroi-seen liittyy vahvasti henkilökohtainen näkökulma ja kokemus. Luottamus vaihtelee eri henkilöiden välillä ja se voi olla erilaista riippuen siitä kenen roolista luotta-musta tarkastelee. Luottaa toiseen ja olla luotettava eivät ole suorassa suhteessa toisiinsa.
Paliszkiewicz (2012, 155) tunnistaa luottamuksen rakentumiseen liittyvän positiivisen odotuksen toisen ihmisen käyttäytymistä kohtaan. Luottamus on siten haluamista ja yh-teistyötä, ei pakottamista.
Sen lisäksi, että luottamus määritellään tunteeksi, pidetään sitä myös osana sosiaalisia rakenteita ja vuorovaikutussuhteita. Luottamuksen voidaan ajatella olevan sosiaalinen odotus, jolla on intiimi ja totuudenmukainen luonne, eikä luottamusta voi pakottaa, se syntyy itsestään (Fairholm 1998, 92–93). Connell, Ferres ja Travaglione (2003, 579) pi-tävät luottamusta monitasoisena konstruktiona ja Atkinson ja Butler (2002, 299) määrit-televäkin luottamuksen sosiaaliseksi konstruktioksi. Klaussner (2012, 432) esittää luot-tamuksen olevan tunteen lisäksi sosiaalinen orientaatio sekä prosessi, Weber ja Carter (2003, 12) perustelevat luottamuksen sosiaalisen konstruktionismin olemusta vahvan ih-misten välisen vuorovaikutuksellisen luonteen vuoksi. Luottamuksen koetaan olevan vahvasti myös kontekstisidonnainen ja sen kehittymiseen vaikuttavat yksilön kumuloitu-neet kokemukset ajan kuluessa (Fairholm & Fairholm 2000, 105–108).
Luottamukselle on eri tutkimuksissa löydetty erilaisia ominaisuuksia. Annison ja Wilford (1998,4–13) kuvaavat luottamuksen koostuvan seitsemästä eri ominaisuudesta, jotka ovat sitoutuneisuus, perehtyneisyys, vastuullisuus, rehellisyys, johdonmukaisuus, kommuni-kaatio sekä kyky antaa anteeksi ja tehdä sovinto. Sitoutuneisuudella tarkoitetaan sitoutu-mista epäitsekkäästi tiettyyn ryhmään, tehtävään tai organisaatioon. Perehtyneisyys on sitä, että henkilöllä on riittävä osaaminen ja tieto hoitaa hänelle osoitettua tehtävää. Vas-tuullisuus nähdään kykynä kantaa vastuu toimistaan ja käyttäytymisestään. Rehellisyys on merkittävä osa luottamusta ja siihen liittyy ymmärrys omasta itsestään ja motiiveis-taan. Johdonmukaisuuden yhteys luottamukseen liittyy siihen, että sanojen ja tekojen odotetaan olevan samassa linjassa. Olennainen osatekijä luottamukselle on avoin kom-munikaatio. Anteeksianto ja kyky tehdä sovinto on luottamukselle merkittävä osatekijä, koska väistämättä tulee tilanteita, joissa luottamusta saatetaan joutua rikkomaan.
Kouzesin ja Posnerin (2011,78–79) mukaan ihmisten tulee luottaa johtajaansa, jotta he kykenevät seuraamaan hänen näkemyksiään. Luottamussuhteen syntyminen vaatii heidän mukaansa aikaa ja se rakentuu pienistä hetkistä ja kohtaamisista. Luottamussuhteen vuo-rovaikutuksellisuus näkyy siten, että luottamalla toiseen ihmiseen, rohkaiset häntä luot-tamaan samoin sinuun, luottamuksen kääntöpuoli, epäluottamus käyttäytyy samoin.
Luottamustutkimuksista saa käsityksen, että työntekijöiden ja johtajien väliset positiiviset luottamussuhteet ovat normi. Seppälä, Lipponen, Pirttilä-Backman ja Lipsanen (2011, 772) tunnustavat, että kaikki työntekijät eivät kuitenkaan ole luotettavia, eivätkä kykene
rakentaman luottamussuhteita vuorovaikutuksen kautta. Tämä asettaa heidän mukaansa haasteita sen pohtimiselle miten epäluotettavien työntekijöiden kanssa luottamusta voi-daan parantaa?
Luottamuksen syntyä ja kehittymistä kuvataan usein Bibbin ja Kourdin (2004, 10) tapaan dynaamisena prosessina, johon liittyy olennaisesti vuorovaikutuksellisuus. Samankaltai-sen vuorovaikutuksellisuuden ja prosessimaisuuden luottamukselle tyypillisinä asioina on havainnut Zand (1996, 95–96), joka tarkastelee luottamusta ja siihen liittyvää proses-sia johtajien ja henkilöstön välisessä suhteessa kehämallin avulla. Kehämallin avulla ku-vataan ihmisten välisen luottamuksen ja toiminnan välistä synkronisaatiota, ihmisten luottaessa toisiinsa, toimivat he sujuvassa yhteistyössä auttaen toisiaan. Mikäli johtaja tuntee luottamusta henkilöstöään kohtaan, hän jakaa tietoa, ymmärtää oman asemansa ja kontrolloi vain vähäisessä määrin henkilöstöä ja heidän toimintaansa. Samanaikaisesti henkilöstö odottaa, että heihin luotetaan ja mikäli he kokevat luottamusta johtajan taholta, vahvistaa se heidän luottamustaan johtajaan. Tämä saa aikaan henkilöstössä tiedon jaka-mista, itsekontrollin kehittymistä ja oman asemansa hyväksymistä. Johtajan huomatessa, että henkilöstö reagoi osoitettuun luottamukseen positiivisesti, vahvistaa se johtajan kä-sitystä siitä, että henkilöstö on luottamuksen arvoinen.
Luottamuksen kehittymistä on kuvattu myös spiraalimaisena itsestään voimistuvana ke-hänä (Ikonen 2012, 118) tai dynaamisena prosessina, jolloin yhteistyö ja luottamus joh-tajan ja työntekijän välille rakentuu henkilöiden persoonista, henkilöiden välisistä suh-teista sekä myös ympärillä olevasta ryhmästä. Työntekijän ja johtajan välisen suhteen vastavuoroisuuden merkitys korostuu yhteistyön ja luottamuksen rakentumisen näkökul-mista. Työntekijä voi ansaista johtajan luottamusta yhteistyöllä, johtaja vastavuoroisesti vastaa tarjottuun yhteistyöhön toimimalla reilusti ja jakamalla vastuuta. (Seppälä 2012, 37.)
Ikosen (2013,130–131) mukaan luottamussuhteen kehittyminen johtajan ja työntekijän välillä on hauras prosessi, joka edellyttää runsaasti avointa kommunikaatiota, Ikonen yh-tenä harvoista esittää, että menetetty luottamus on mahdollista kehittää sellaiselle tasolle kuin rikkoutumaton luottamussuhde on. Menetetyn luottamussuhteen rakentamiseen
tar-vitaan positiivisia tunteita, motivaatiota ja molemmin puolista arvostusta. Gilstrap ja Col-lins (2012, 159) esittävät, että huonoja luottamussuhteita johtajaan ja organisaatioon voi-daan parantaa panostamalla oikeudenmukaiseen resurssien jakamiseen, johtajien koulu-tukseen sekä käyttäytymiseen, mutta tämä vaatii aikaa. Koulutuksen ja luottamuksen ke-hittymisen välinen yhteys ei välttämättä ole kuitenkaan näin yksiselitteinen. On viitteitä siitä, että johtajille osoitettu koulutus ja kehitystoimet itsessään eivät lisää luottamusta, ne voivat kuitenkin toimia välineinä uudenlaisten luottamusta herättävien toimintatapojen omaksumisessa. (Tzafir,Harel, Baruch & Dolan 2003, 641.)
Monissa tutkimuksissa on havaittu luottamuksen olevan hauras rikkoontumaan (ks. Karl-sen Graee & Massaoud 2008, 19). Elangova (2005,19) löysi tutkimusryhmänsä kanssa kriittisiä kohtia luottamuksen rikkoontumisen suhteen. Työntekijöiden luottamusta ei haurastuta vielä ensimmäinen luottamusta haavoittava tapahtuma, mutta toinen kerta luot-tamuksen pettämisessä on jo turmiollinen. Toinen luottamusta haurastuttava tapahtuma vaikuttaa toimivan vedenjakajana luottamuksen murentumisessa, eikä kolmas kerta lisää syntynyttä epäluottamusta enempää kuin mitä toinen luottamuksen pettänyt kerta teki.
Toisen kerran merkittävyyttä luottamuksen haavoittajana selittää uskomus siitä, että tois-tettu virhe ei ole tahaton, tahaton virhe on helpompi ymmärtää ja hyväksyä.
Aiemmissa tutkimuksissa on kuvattu erilaisia käyttäytymispiirteitä, jotka vaikuttavat kes-keisesti luottamuksen kehittymiseen johtajien ja henkilöstön välille Zand (1996, 92) esit-tää, että käyttäytymispiirteet ovat merkityksellisiä, koska ihmiset ilmaisevat luottamus-taan käytöksen kautta. Kouzesin ja Posnerin (2011,7–12) mukaan näitä käyttäytymispiir-teitä ovat ammatillinen kyvykkyys, usko tulevaisuuteen, innostavuus sekä rehellisyys.
Ammatillisella kyvykkyydellä tarkoitetaan johtajan suoriutumista hänelle kuuluvista teh-tävistä, sekä hänen odotetaan noudattavan organisaation tavoitteita ja linjauksia toimis-saan ja päätöksissään. Usko tulevaisuuteen on tarkemmin määriteltynä johtajan kykyä nähdä asioiden nykytilaa pidemmälle, henkilöstö odottaa johtajiltaan kykyä johtaa tule-vaisuussuuntautuneesti. Innostavuus nähdään johtajan kykynä saada henkilöstö mukaan unelmoimaan, työskentelemään ja sitoutumaan yhteisen tavoitteen hyväksi. Rehellisyys on olennainen osa luottamusta ja johtamista. Henkilöstön tulee tietää voida luottaa
johta-jaansa ja tähän luottamukseen on kiinteässä yhteydessä rehellisyys. Henkilöstön kunnioi-tus ansaitaan rehellisyydellä ja rehellisyys on sitä, että ihmisille tehdyt lupaukset pide-tään.
Oikeudenmukaisilla toimintatavoilla on merkittävä yhteys työntekijöiden kokemuksiin suhteessa luottamukseen ja johtajaan. Työntekijät odottavat johtajalta oikeudenmukaista, yhtäläistä ja reilua kohtelua kaikkia työntekijöitä kohtaan ja kokemus siitä, ettei oikeu-denmukaisuus toteudu odotetulla tavalla, heikentää se merkittävästi työntekijän kokemaa luottamusta johtajaa kohtaan. (Aryee, Budhwar & Chen 2002; 280; Albrech & Travag-lione 2003, 88; Ferres & TravagTravag-lione 2003, 579.) Hoy ja Tarter (2004, 258) esittävät monia muita ehdottomamman yhteyden luottamuksen ja oikeudenmukaisten toimintata-pojen välille, heidän mukaansa ne ovat erottamattomat ja vaikuttavat vääjäämättömästi toisiinsa.
Pätevyyttä ammatissa ja tehtävässä toimimiseen odotetaan sekä johtajalta että henkilös-töltä. Krot ja Lewicka (2012, 230) esittävät, että ammatillinen pätevyys on kaikista tär-kein osatekijä luottamuksen syntymisen käynnistäjänä, erityisesti johtajan näkökulmasta tarkasteltuna. Johtajan ammatillisen pätevyyden tärkeys luottamuksen rakentajana on ha-vaittu monissa tutkimuksissa (ks. Sherwood & DePaolo 2005, 76; McCabe & Sambrook 2014, 823). Pätevyyden määrittely ei kuitenkaan välttämättä ole yksiselitteistä ja työnte-kijät ja johtaja saattavat ajatella asiasta eri tavoin, mikä voi heikentää odotusten täytty-mistä (Werbel & Henriques.2008, 792).
Tutkimusten perusteella luottamus työorganisaatioissa näyttäytyy kontekstiin sidoksissa olevana ja vastavuoroisena prosessina, joka ilmenee odotettuna käytöksenä. Tarkastelta-essa aiempia tutkimuksia luottamuksen syntyyn vaikuttavista käyttäytymispiirteistä, ko-rostuvat johtajaan kohdistuvat odotukset liittyen informaatioon, pätevyyteen, ja rehelli-syyteen sekä oikeudenmukaisuuteen liittyvät käyttäytymispiirteet. Informaation ja kom-munikaation odotetaan olevan rehellistä, avointa, totuuden mukaista ja riittävää (Pate &
Beaumiont & Stewart 2006, 465; Hurley & Wiley 2011, 108–109; Wong & Giallonardo 2013, 750;). Näiden lisäksi aktiivinen työntekijöiden kuuntelu ja osallistaminen päätök-sentekoon, konsultointi sekä tehtävien delegointi antavat työntekijöille viestin
huolenpi-dosta, välittämisestä ja sitoutumisesta tiimin ja yhteisiin arvoihin. (Bobbio, Bellan, Man-ganelli 2012, 84.) Hyväntahtoisuus, erityisesti johtajien kohdalla, mainitaan useissa tut-kimuksissa luottamusta edistäväksi tekijäksi (ks.esim. Webber, Bishop & O´Neill 2010).
Luottamus määritellään tavallisimmin siis tunteeksi, joka huomioi myös logiikan sekä järjen. Luottamusta ilmaistaan tekojen ja tiettyjen käyttäytymispiirteiden kautta, joista merkittävimpiä ovat oikeudenmukaisiin toimintatapoihin, sekä erilaisiin ominaisuuksiin, kuten hyväntahtoisuuteen ja pätevyyteen liittyvät ominaisuudet ja toimintatavat. Luotta-muksellinen suhde toiseen henkilöön edellyttää vastavuoroisuutta, eikä sen olemus ei ole stabiili, vaan sen kuvataan olevan prosessi, jolla on dynaaminen, kehämainen tai spiraa-limainen luonne.
2.2 Luottamus Leader-Member Exchange-teorian valossa
Leader-Member Exchange-teorian (LMX) avulla voidaan tarkastella työntekijän ja joh-tajan välisiä vuorovaikutussuhteita. Teorian tarkoituksena on huomioida johjoh-tajan johta-misominaisuuksien ohella työntekijöiden sekä näiden kahden välisten roolin vaikutukset johtamiseen. Teorian kehittämisen alkuvaiheesta lähtien johtamisen on ajateltu kostuvan kolmesta tekijästä; johtajasta, johdettavasta ja näiden kahden välisestä suhteesta. (Graen
& Uhl-Bien 1995, 221–222.) Vastavuoroisuus on LMX-suhteelle olennaista ja kahden ihmisen välisen suhteen rakentuminen edellyttää LMX-teorian mukaista vaihtohistoriaa (Brower, Schoorman & Hoon Tan 2000, 230). Vaihdolla (exchange) tarkoitetaan LMX-teorian lähtökohtana olevan Dansereaun, Graenin ja Hagan (1975, 49) kuvaamaa Vertical dyad-teorian mukaista vaihtoa (exchange), jossa johtaja ja työntekijä muodostavat keske-nään luonnollisen vaihtoparin, ja jossa työntekijä myöntyy täyttämään johtajan hänelle tarjoamat määräykset. LMX-suhteen kehitys noudattaa mielestäni Zandin (1996, 95–96) kuvaamaa luottamuksen kehittymisen kehämallia.
LMX-teoria on kehittynyt kolmivaiheiseksi jatkumoksi, jossa johtajan ja johdettavan vä-lille muodostuu eritasoisia ja yksilöllisiä vuorovaikutussuhteita, joita kuvataan termeillä vieras, tuttava ja kumppani. LMX-teorian mukaan johtajan ja johdettavan vuorovaikutus-suhteen alkuvaiheessa suhdetta kuvataan termillä vieras ja sille on ominaista
muodolli-suus, sääntöjen omaksuminen ja vuorovaikutuksen perustuminen sopimuksiin. Johdet-tava käyttäytyy ja toimii hänelle asetettujen odotusten mukaisesti. Vuorovaikutussuhteen seuraava kehitysastetta kuvataan termillä tuttava. Johtajan ja johdettavan välinen vuoro-vaikutussuhde on kehittynyt tuttavallisemmaksi, eivätkä kaikki vuorovaikutus- ja sosiaa-liset tilanteet johtajan ja johdettavan välillä perustu pelkästään muodollisuuksiin tai odo-tuksiin. Tuttavallisessa vaiheessa johtaja ja johdettava alkavat vaihtaa keskenään resurs-seja sekä tietoa, niin työ kuin henkilökohtaisella tasolla. Huomioitavaa kuitenkin on, että vuorovaikutus ja resurssien ja tietojen vaihtaminen ovat jossain määrin rajoitettua. Tämä johtuu suhteen testaamisesta, ja liittyy osana korkealaatuisen vuorovaikutussuhteen ke-hittymisprosessiin, vaiheen kesto on rajallinen. Suhteen kehittyessä positiivisesti tuttaval-lisesta vaiheesta eteenpäin muodostuu johtajan ja johdettavan välille suhde, jota kuvataan termillä kumppanuus. Kumppanuuden vaiheessa sekä johtaja että johdettava voivat luot-taa toistensa tukeen ja uskollisuuteen, johdettava saa myös osakseen entistä vastuullisem-pia tehtäviä. Huomattavaa on, että kumppanuussuhde ei ilmene vain käytöksen tasolla vaan myös tunnetasolla, kuten vahvana arvostuksena ja luottamuksena toista kohtaan.
(Graen & Uhl-Bien 1995, 230–232.)
LMX-teorian mukaan johtaja muodostaa työntekijöihinsä suhteen, jota kutsutaan nimellä ulkoryhmä (outgroup) tai sisäryhmä (ingroup), riippuen suhteen kehittymisen vaiheesta.
Sisäryhmässä johtajan ja työntekijän välillä vallitsee Graenin ja Uhl-Bienin (1995, 232–
233) mainitsemat korkealaatuiset suhteet ja ne mahdollistavat työntekijän mahdollisuudet osallistua päätöksentekoon, avoimeen ja rehelliseen kommunikaatioon, sekä vastuullisiin tehtäviin, lisäksi johtaja sallii työntekijälle enemmän neuvottelumahdollisuuksia liittyen työtehtäviin (Dansereau & kump. 1975, 49–60). Ulkoryhmään kuuluvat työntekijät ko-kevat saavansa vähemmän huomiota ja tukea johtajalta kuin sisäryhmässä olevat työnte-kijät. Työntekijän sijoittuminen ulkoryhmään saa sekä työntekijät että johtajan kokemaan ongelmia liittyen työhön sekä työntekijän ja johtajan väliseen suhteeseen. Sisäryhmään kuuluva ja korkealaatuisista suhteista nauttiva työntekijä saa tutkimusten mukaan kokea kannustusta, huomiota ja tunnustusta enemmän kuin ulkoryhmään kuuluva työntekijä.
(Dansereau & kump. 1975, 61–68.) Korkealaatuisten LMX-suhteiden ja sisäryhmään kuuluminen ovat tutkimusten mukaan kiinteässä suhteessa johtajan harrastamaan tehtä-vien delegointiin ja vastuun jakamiseen (Gómez & Rosen 2001,65; Blau, Moideenkutty
& Ingham 2010, 228; O`Donnell, Yukl & Taber 2012, 149).
Korkealaatuisissa vuorovaikutussuhteissa johtajan ja johdettavan välillä johtaja voi luot-taa johdettavan tukeen ja kumppanuuteen. Johdettava saa osakseen vastuullisten tehtävien ohella rohkaisua, kannustusta sekä mahdollisuuksia kehittyä ja edetä uralla. Korkealaa-tuisen suhteen vuoksi sekä johtaja että johdettava saavat nauttia keskinäisestä luottamuk-sesta, kunnioituksesta ja sitoutumisesta toisiaan kohtaan motivoiden molempia osapuolia kehittämään suhdettaan edelleen. Korkealaatuisten vuorovaikutussuhteiden johdosta joh-tajan ja johdettavan välinen suhde muuttuu hiearkisesta asetelmasta tasa-arvoisemmaksi kumppanuussuhteeksi, joka sallii resurssien, tuen ja vastuun jakamisen organisaatiossa.
(Graen & Uhl-Bien 1995, 232–233.)
Bauerin ja Greenin (1996, 1559–1561) havaintojen mukaan LMX-suhde kehittyy varhain johtajan ja työntekijän välille. Bauerin ja Greenin mukaan myös varhainen tehtävien de-legointi vahvistaa myöhemmin kehittyvää johtajan ja työntekijän välistä korkealaatuista LMX-suhdetta. Lisäksi he havaitsivat, että korkealaatuisen suhteen kehittymistä edistää johtajan ja työntekijän samankaltainen persoonallisuus. Johtajan ja työntekijän samankal-tainen persoonallisuus saa johtajan näkemään työntekijän positiivisessa valossa. (ks.
Oren, Tziner, Sharoni, Amor & Alon 2012, 486.) Myöhemmissä tutkimuksissa ei ole tar-kasteltu LMX-suhdetta edellä mainituista näkökulmista, joskin joissain tutkimuksissa on havaittu tiettyjen persoonallisten piirteiden tai toimintatapojen edistävän johtajan ja työn-tekijän välisiä suhteita.
Bauer ja Green (1996, 1558) mukailevat Graenin ja Uhl-Bienin näkemystä LMX-suhteen kehittymisestä, mutta luonnehtivat LMX-suhteen kehittymisen olevan luonnollinen osa myös luottamussuhteen rakentumisessa johtajan ja johdettavan välille. Weberin ja Carte-rin (2003, 26) ajatukset luottamuksen ja kahden välisten suhteiden yhtäaikaisesta ja erot-tamattomasta kehittymisestä kuvataan sosiaalisena konstruktiona, mutta ne noudattavat myös Bauerin ja Greenin (1996,1558) kuvauksia LMX-suhteen ja luottamuksen kiinte-ästä yhteydestä. Browerin ja kumppaneiden (2000, 231) näkemykset LMX-teorian ja luottamuksen rakentumisen yhteneväisyydestä eroavat edellä mainittujen Weberin ja Car-terin sekä Bauerin ja Greenin ajatuksista siinä, että Brower kumppaneineen kokee, ettei johtajan ja työntekijän kokemukset luottamuksen rakentumisesta ole keskenään yhte-neväiset. Heidän mukaansa johtaja voi luottaa työntekijään, vaikka työntekijä ei johtajaan luottaisikaan. Brower kumppaneineen (2000, 231) antaa tulkintani mukaan ymmärtää,
ettei johtajan ja työntekijän mukainen LMX-suhde kehity tasaisesti etenevänä ja kiinteästi toisiinsa kytkeytyvänä jatkumona, vaan suhteen kehittyminen on enemmän vivahteita ja yksilöllisiä kokemuksia sisältävä prosessi, kuin mitä tavanomaisesti LMX-suhteen tai luottamussuhteen kehittymisen yhteydessä esitetään.
LMX-teorian avulla on tutkittu paljon johtajan ja työntekijöiden välisiä luottamussuh-teita, mutta havaintojeni mukaan monetkaan tutkimukset eivät ota kantaa Browerin ja kumppaneiden (2000, 231) havaintoihin siitä, ettei luottamuksen ei tarvitse olla molem-minpuolista. Werbel ja Henriques (2009, 789–790) havaitsivat johtajan ja työntekijän vä-lisiä LMX-suhteita tutkiessaan, että luottamus voi vaihdella johtajan ja työntekijän välillä suhteen eri kehittymisvaiheissa, myös korkealaatuisiksi kehittyneissä suhteissa. Aiem-mista tutkimuksista ei ilmene ovatko johtajan ja työntekijöiden vuorovaikutussuhteet alun alkaen kaikkien kohdalla luottamuksen suhteen saman syvyisiä, tai ovatko kaikki johdet-tavat samassa asemassa johtajan mielessä luottamuksen tason ja sen rakentumisen näkö-kulmista? Tutkimuksissa perusoletuksena vaikuttaa olevan, että luottamuksen ja hyvän yhteistyön kehitys tapahtuu LMX-teorian mukaisesti kehämaisena tai dynaamisena pro-sessina eteenpäin. Ajatukseni luottamuksen ja johtajan ja työntekijän välisen suhteen ra-kentumisen monimuotoisuudesta saavat tukea Ikoselta (2013, 129), joka havaitsi tutkies-saan LMX-teorian pohjalta esimiehen ja alaisen välistä dynaamista suhdetta, tuon suhteen olevan monimutkaisempi ja jatkuvasti muuntuvampi kuin mitä on aiemmissa tutkimuk-sissa esitetty. Samankaltaisiin johtopäätöksiin ovat aiemmin päätyneet myös Bhal (2006, 112), sekä Bhal ja Ansari (2007, 29.) He esittävät johtajan ja työntekijän välisten LMX-suhteiden olevan monivaiheinen ja - tasoinen ilmiö.
Tavanomaisin tapa kuvata luottamuksen kehittymistä on kuvata sitä prosessina, jossa luottamus kehittyy osapuolten välillä vastavuoroisesti, samanaikaisesti ja samassa mää-rin. Korsgaard, Brower ja Lester (2015,65) havaitsivat kuitenkin, että luottamussuhteen näkökulmasta tarkasteltuna on mahdollista, että toisen osapuolten kokema luottamus toi-siaan kohtaan kehittyy eri tahtia. Tällöin on mahdollista, että toinen osapuoli muuttaa käytöstään havaitessaan, että häneen ei täysin luoteta. Tästä syystä he kuvaavat luotta-muksen kehittymistä myös alaspäin johtavana spiraalina Ikosen (2013,113−114) tapaan.
Vaikka luottamuksen ajatellaan olevan hauras rikkoontumaan, LMX-teoriaan pohjauvissa tutkimuksissa luottamuksen haavoittuvuus ei juuri korostu vaan tutkimukset ja tu-lokset esitellään yleisimmin selkeästi etenevinä prosesseina joissa ei tapahdu taantumista.
Scandura ja Pellegrini (2008, 107) havaitsivat tutkiessaan luottamuksen ja LMX-suhteen yhteyttä luottamuksen olevan herkästi haavoittuva LMX-suhteen kaikilla tasoilla, myös korkeissa LMX-suhteissa. Tutkimuksissa on havaittu yhteys korkealaatuisten suhteiden merkitys johtajan ja työntekijän välisen suhteen kehittymiselle. Myös Lapidot, Kark ja Shamir (2007, 27) ovat havainneet, ettei LMX-teorian mukainen luottamus välttämättä rakennu dynaamisena jatkumona yksiselitteisesti vaan se on monimutkaisempi prosessi.
Heidän tutkimuksensa mukaan suhteen osapuolet voivat tuntea sekä luottamusta että epä-luottamusta samanaikaisesti toista kohtaan, epä-luottamusta voidaan tuntea esimerkiksi joh-tajan pätevyyttä kohtaan mutta ei hyväntahtoisuutta.
LMX-teoria on saanut osakseen myös kritiikkiä. Dieneschin ja Lidenin (1996, 624–631) mukaan LMX-teoriaan liittyvät kriittisimmät haasteet liittyvät johtajan ja työntekijän vä-listen roolien syntymiseen ja olettamukseen, että johtajan ja työntekijän välisen suhteen syntyminen on monivaiheinen prosessi. Monivaiheisen prosessin olettamuksesta huoli-matta tarkempi kategorisointi suhteen kehittymisen eri tasoista puuttuu. Eräs LMX-teo-riaan kohdistuva kritiikki liittyy mahdollisuuteen yksittäisten työntekijöiden suosimi-sesta. LMX-teorian mukainen korkealaatuinen johtaja-työntekijäsuhde saattaa osoittau-tua kokonaisuutena huonosti toimivaksi, koska se mahdollistaa tietyn tyyppisen epäoi-keudenmukaisuuden kehittymisen työyhteisössä, mikäli johtaja kohtelee työntekijöitä eriarvoisesti jakaen heidät sisä- ja ulkojäseniin. (Othman, Foo Fang, Ng Lay 2010, 337–
347.)
Maslynin ja Uhl-Bienin (2001, 704–707) havainto matalien LMX-suhteiden alentuneesta kehityksestä sopii Othmanin ja kumppaneiden (2010, 337–347) havaintoon riskistä jou-tua kohdelluksi epätasa-arvoisesti LMX-suhteissa. Maslynin ja Uhl-Bienin (2001, 704–
707) mukaan LMX-suhteen mukaisissa matalammissa LMX-suhteissa, johtajan ja työn-tekijän välinen suhde ei kehity odotetulla tavalla, vaan suhteeseen ollaan pettyneitä puolin ja toisin vaikka kumpikin osapuoli kokisi yrittäneensä kehittää suhdetta. Tämä pettymys vähentää ainakin työntekijän halua panostaa suhteen uudelleen rakentamiseen ja heiken-tää arvostusta johtajaan. Kokemus siitä, ettei toinen osapuoli tunnusta tai huomioi yksilön
yrityksiä tai panostusta suhteen parantamineen heikentää suhteen vastavuoroisuuden ja vaihdannan ihannetta ja siten romuttaa kunnioituksen suhteeseen ja sen jäseniä kohtaan.
yrityksiä tai panostusta suhteen parantamineen heikentää suhteen vastavuoroisuuden ja vaihdannan ihannetta ja siten romuttaa kunnioituksen suhteeseen ja sen jäseniä kohtaan.