Mistä aineettoman pääoman tuoma lisäarvo koostuu?

Organisaation toiminnalla saatava arvo ei synny Hubert Saint-Ongen ja Charles Armstron-gin mukaan (Edvinsson & Malone 1997, 145) yksistään jollakin aineettoman pääoman osa-alueella, vaan niiden kaikkien yhteisestä vaikutuksesta. (vrt. Roos et a. 2006, 70; Kaplan &

Norton 2004, 13) Jotta aineetonta pääomaa voidaan hyödyntää poliisiorganisaation arvon muodostuksessa, tulee aineettoman pääoman kaikkien osa-alueiden olla keskenään yhtä vahvoja, vuorovaikutuksessa olevia ja yhdistyä toisiaan täydentävästi. (vrt. Hussi 2001, 5;

Kujansivu et al. 2007, 30) Sullivanin mukaan (1998, 15) organisaation arvonmuodostuksen tulee olla sidottu organisaation strategiaan ja visioon, joilla organisaation aineettomat omai-suudet ja niihin kohdistuvat odotukset, tärkeimpien toimintojen valitseminen ja kehitystoi-minta saadaan aktiivisten toimintojen kohteeksi. (ks. myös Kaplan & Norton 2004, 201)

Hubert Saint-Ongen ja Charles Armstrongin laatima kuvio (kuvio 30) kuvaa aineettoman pääoman arvoalustan muodostumisen aineettoman pääoman osatekijöiden avulla. (vrt. Hus-si 2001, 6; Salojärvi 2005, 27) Aineettoman pääoman arvoalustassa on nähtävissä kakHus-si erillistä tasoa. Ensimmäinen taso, joka on kuvattu kolmiolla, kuvaa kuinka aineettoman pääoman kolmen pääelementin pitää olla keskinäisessä vuorovaikutuksessa. Kolmiossa on kysymys arvon luomiseen liittyvästä johtamisen ohjaamisesta, jossa resurssit ovat staatti-sessa tilassa. Ohjauksen yhteydessä tunnistetut resurssit on linkitettävä ja yhdensuuntaistet-tava toisiinsa transformaation avulla. (vrt. Roos et al. 2006, 709) Kuviossa olevat kolme ympyrää kuvaavat toista – dynaamista – tasoa, jossa tuotetaan staattisista resursseista lisä-arvoa aineettoman pääoman johtamisen kehittämisen avulla. Lisäarvosta muodostuu lopulta organisaation taloudellista pääomaa. (ks. myös Sullivan 1998, 71) Hubert Saint-Ongen ja Charles Armstrongin mukaan (Edvinsson & Malone 1997, 146) kolmion kuvaama johtami-nen on knowledge managementia eli tietämyksen johtamista, jonka avulla organisaatiossa synnytetään liiketaloudellista pääomaa.

Kuvio 30. Aineettoman pääoman arvoalusta. Lähde: Hubert Saint-Onge, Charles Armstrong, Gordon Pet-rash, Leif Edvinsson. (Edvinsson & Malone 1997, 146)

Verrattaessa Hubert Saint-Ongen ja Charles Armstrongin luomaa arvoalustaa BSC-viitekehykseen löydetään niiden väliltä selkeä yhteneväisyys. BSC-viitekehyksessä oleva informaatiopääoma on korvattu Hubert Saint-Ongen ja Charles Armstrongin aineettoman pääoman arvoalustassa asiakaspääomalla. Informaatiopääoma pitää sisällään verkostot, joiden avulla pidetään tasapainossa poliisiorganisaation sisäiset ja ulkopuoliset suhteet. (ks.

Kaplan & Norton 1996, 134–135) BSC-viitekehyksessä suhteiden ylläpitäminen ja inhimil-lisen pääoman, organisaatiopääoman sekä informaatiopääoman linkittyminen toisiinsa ote-taan huomioon jo johtamisen suunnitteluvaiheessa, kun taas muissa aineettoman pääoman malleissa tämä tapahtuu johtamisen kehittämisen eli operatiivisen johtamisen yhteydessä.

(vrt. Kaplan & Norton 2001, 90–93)

Aineettoman pääoman tuottama lisäarvo perustuu siihen, millä tavalla se kykenee autta-maan organisaation strategian implementoinnissa (Kaplan & Norton 2004, 13). Yleisesti ottaen paikallispoliisissa johdetaan (Roos et al. 1997, 415) niitä asioita, joita mitataan. Mut-ta jo Albert Einstein osoitti, että se mitä voidaan miMut-taMut-ta, ei ole aina tärkeää ja mikä on

Inhimillinen pääoma

TT

pääoma

Organisaatio-pääoma

Taloudellinen Pääoma (Arvo)

määriä. (ks. myös Deming 1985, 7–8) Poliisin johtamiseen tarvitaan tasapainoisempi ote, jonka taustalla pitää olla ohjaamisen ja kehittämisen komponenttien synkronointi liitettynä strategisen johtamisen elementteihin. Myös aineettoman pääoman johtamisessa, etenkin sen ohjaamisosassa, on julkisissa (Kaplan & Norton 1992, 77) organisaatioissa lähdettävä stra-tegisesta ajattelusta, jossa strategia ja visio laitetaan kontrollin sijasta keskiöön.

Käsiteltäessä aineettoman pääoman johtamista lisäarvon tuottamisen näkökulmasta, on olennaista käsittää, että (Hussi 2004, 39) lisäarvon rakentumisen taustalla on oltava sellaisia innovatiivisia ajatuksia, jotka lisäävät tietoa ja luovat uutta ajattelua. Yksittäiset aineetto-man pääoaineetto-man osatekijät eivät ole yksistään riittäviä menestykselliseen suoritukseen; erilli-set osat on yhdistettävä toisiinsa parhaan tasapainon saavuttamiseksi (Hussi 2004, 42). Ai-neettoman pääoman johtamisessa (Roos & Krogh 1996, 335) on löydettävä organisaation järjestelmien avoimuuden ja joustavuuden välillä sellainen tasapaino, joka sallii luovuuden, mutta sisältää samanaikaisesti riittävästi kuria varmistaakseen, että luovuus johtaa konk-reettisiin lopputuloksiin. Joustavuuden ja kurin välisen tasapainon pitäminen vaatii poliisis-sa uudenlaista strategista ajattelua. Barnett`n mukaan joudumme kehittämään strategisen ajattelun tyyliämme (Roos & Krogh 1996, 335), koska tulevaisuus on jatkuvien muutosten alainen ja meidän tulisi sen vuoksi keskittyä muuttamaan asioita enemmän ihmisten avulla eri strategioiden kehittymisen näkökulmista.

Strategian ja aineettoman pääoman avulla tuotettavan lisäarvon johtaminen kuuluvat kiinte-ästi yhteen, koska laaditun strategian pitää ilmentää arvon tuottamista. (ks. Kaplan & Nor-ton 2004, 6) Käytännössä aineettoman pääoman resursseihin liittyviä mahdollisuuksia ja niiden sisältämää informaatiota ei hyödynnetä poliisin johtamisessa laajasti, vaikka (Hussi 2004, 39) aineettoman pääoman arvon mittaaminen voi olla laadullista tai määrällistä. Ai-neettoman pääoman johtamisen ohjaamiseen liittyvää ongelmaa kuvaa Simonin vertaus utopiasta. "Utopiaksi" nimitetään sellaisia suunnitelmia, joiden onnistuminen riippuu moni-en yksilöidmoni-en toivotusta käyttäytymisestä ja joissa ei selvitetä, kuinka tämä toivottu käyt-täytyminen saadaan tai voidaan saada aikaan (Simon 1979, 140).

Poliisin johtamisen osalta Simonin ilmaisema toiminta tarkoittaa, että johtamisessa keskity-tään kuvion 31 mukaisesti vain talous-, asiakas- ja prosessinäkökulmiin. Kyseisessä johta-misessa johdetaan aineellisia tekijöitä, eikä se kiinnitä huomiota aineettomaan pääomaan ja sen avulla tapahtuvaan lisäarvon tuottamiseen. (vrt. kuvio 7, s. 53) Organisaation aineetto-man pääoaineetto-man lisäarvon tuottamiseen liittyvä (Kaplan & Norton 2004, 199) laaja-alainen informaatio ja organisaation innovatiivisuuteen vaikuttavat asiat jäävät usein poliisin joh-tamisessa lähestulkoon huomioimatta, jolloin strategia, aineeton pääoma ja operatiivinen toiminta eivät implementoidu eivätkä yhdensuuntaistu keskenään tuottamaan arvoa. (ks.

myös Lönnqvist et al. 2005, 177) Tämä johtuu siitä, että (Kaplan & Norton 2008, 1) strate-giaa, aineetonta pääomaa ja operatiivista toimintaa ei voida johtaa samalla tavalla, koska niihin liittyvät elementit eivät toimi johtamisessa keskenään samalla tavoin, vaikka kysy-myksessä on saman asian jatkumosta. Organisaatiot epäonnistuvat strategian implemen-toinnissa, koska ne eivät yhdensuuntaista näitä prosesseja. BSC-viitekehys antaa yhden-suuntaistamiseen erinomaisen pohjan. (ks. Kaplan & Norton 2004, 6)

Kuvio 31. Johtaminen keskittyy usein aineelliseen pääomaan.

Taloudellisuusnäkökulma Niukka resurssi: raha

Asiakasnäkökulma

Prosessinäkökulma Keinot

Oppimisnäkökulma = aineeton pääoma Niukka resurssi: henkilöstö

Tavoittei-den suunnittelu

Teknistä suunnit-telua

Päämäärien toteutuksen mittaus Teknistä johtamista

Aineellisen pääoman ohjaaminen Aineellisen pääoman kehittäminen