Vertailtaessa Meritum-mallia ja BSC-viitekehystä, BSC:n tietojen siirtämistä strategiakart-taan ja strategian varsinaista toteuttamista eli implementointia, todestrategiakart-taan niiden sisältävän
Strategiset tavoitteet
Aineettomat resurssit
Aineettomat toiminnot
Vaiheet:
1. Määrittely
2. Mittaus
3. Seuranta
Ydintoiminnoilla tarkoitetaan kriittisiä menestystekijöitä, joista tehdään selkoa alajaksossa 3.3.4. BSC-viitekehyksessä on kysymys kokonaisjohtamisen mallista, jossa huomioidaan tasapainoisesti niin ohjaamisesta kuin kehittämisestäkin tulevat vaikutteet. (ks. myös Ku-jansivu et al. 2007, 13; vrt. Lumijärvi et al. 2001, 6)
Aineettoman pääoman johtamisella tavoitellaan paikallispoliisin tehokkuuden – arvon tuot-tamisen – paranemista, joka ei aina tarkoita johtamiselta pelkästään taloudellisuuteen liitty-viin asioihin painottumista. Johtamisen kehittymisellä tuloksellisemmaksi tarkoitetaan (Salminen 2009, 113–114) ennen muuta johtamisen keskittymistä henkilöstön motivoimi-seen, työhyvinvointiin, henkilöstöhallintoon ja palkitsemisjärjestelmiin liittyviin asioihin.
(vrt. Vecchio 1991, 178–180) Tällöin paikallispoliisin johtamisen keskiöön nousee ennen muuta ihminen, eikä pelkästään johdettava prosessi tai rakenne. (vrt. Nonaka et al. 1995, 115) Tämä asia on huomioitu tutkimuksen kysymyksissä.
3.3.3 Arvoketjun tunnistaminen ja kuvaaminen paikallispoliisissa
Arvoketjun tunnistaminen ja sen kuvaaminen (Sullivan 2000, 72) auttavat poliisiorganisaa-tiota tunnistamaan paremmin aineettoman pääoman ja arvon tuottamisen välillä olevan si-donnaisuuden. Sidonnaisuuden tunnistaminen on tärkeää, koska (Kujansivu et al. 2007, 30) aineeton pääoma ei itsessään tuota lisäarvoa. Arvon tuottamisen ymmärtämiseksi on poliisi-johtajan tunnettava arvon luominen ja synnyttäminen, sekä arvon tuottamiseen liittyvät mekanismit eri aineettoman pääoman osien sekä prosessinäkökulman välillä.
Inhimillisen pääoman arvon luominen (Roos et al. 2006, 19) noudattaa lisääntyvän raja-tuoton periaatetta, kun taas organisaatiopääoma ja informaatiopääoma noudattavat verkos-toekonomian periaatetta. Aineettoman pääoman resurssit on liitettävä johtamisen avulla aineettomiin ja aineellisiin toimintoihin, mikä edellyttää poliisijohtajalta laaja-alaista tul-kintaa ja reflektointia. Yksi aineettoman pääoman hyödyntämiseen liittyvistä
avainkysy-myksistä kuuluukin, miten paikallispoliisi allokoi, käyttää ja yhdistelee resurssejaan ja mil-laista transformaatiota se tavoittelee arvon luomiseksi. (vrt. Roos et al. 2006, 71) Aineetto-man pääoAineetto-man dynaamisuuden mittaamiseen liittyvä keskeinen ongelma on, ettei kaikkia resursseja voi laskea yhteen jo niiden erilaisuuden vuoksi, eikä niiden yhteenlasku noudata (Roos et al. 2006, 17; Bontis et al. 1999, 398) tyypillistä nollasummapelin tai vähenevän rajatuoton lakia vaan lisääntyvän rajatuoton tai verkostohyötyjen eli verkostoekonomian periaatetta.
Arvon tuottaminen tapahtuu paikallispoliisissa etupäässä arvoketjun sekä pieneltä osin ar-voverkoston avulla. Arvoketjussa toiminnot ovat toisiaan seuraavia ja lineaarisia, mikä on johdonmukaista tarkasteltaessa aineettoman pääoman johtamisprosessia. (vrt. Roos et al.
2006, 29) Arvoketju mahdollistaa syy – seuraus-suhteiden ilmaisemisen ja toimivien mitta-reiden laatimisen. Aineettoman pääoman dynaamisuuden (Lev 2004, 109) ja sen muutosten tuomat edut tai haitat pitää pystyä osoittamaan paikallispoliisissa mittausten avulla tosiksi.
Tämä on tärkeää, sillä jos muutoksia ei voida osoittaa mittaamalla, usko aineettoman pää-oman tärkeyteen horjuu. (ks. Becker et al. 2001, 11)
Aineettoman pääoman ei-taloudellisten aineellisten resurssien tunnistamista helpottaa, että niihin liittyvien fyysisten panosten (ks. kuvio 33, s. 129) kehitysvaikutukset voidaan selvit-tää taseen muutoksilla. (vrt. Sveiby 1997, 11) Ei-taloudellisten aineettomien resurssien tilan mittaaminen on jo vaikeampaa, koska niiden tulokset näkyvät Sveibyn tasekuviossa osak-keenomistajan näkymättömänä pääomana – muun muassa "goodwill`n" tuottona. Aineet-toman pääoman dynaamisuuden vaikutukset voidaan ilmaista ja ajatella myös taloudellises-ti. Tehtävä ei ole yksinkertainen, mutta sen avulla voidaan todeta aineettomaan pääomaan tehtyjen fyysisten sijoitusten kannattavuus. Nämä muutokset, olivatpa ne sitten toimintoihin tai voimavaroihin liittyviä, voivat maksaa itsensä takaisin moninkertaisesti tai olla maksa-matta. Maksamattomuus johtuu arvon kehittämisen epäonnistumisesta.
Aineettoman pääoman staattisuuden ja dynaamisuuden ymmärtäminen liittyy arvoketjujen
ymmärtäminen arvoketjukuvauksissa on tärkeää koska paikallispoliisissa (Epstein & Man-zoni 1998, 190; Roos et al. 1997, 413) on keskityttävä mittaamaan ja palkitsemaan sen toi-minnan kannalta oleellisten asioiden tekemistä. (vrt. Pöyhönen 2004, 14) Pelkkään aineelli-seen varallisuuteen liittyvien – luonteeltaan staattisten – asioiden (esim. taloudelliset ja ta-seen tiedot) perusteella ei poliisiorganisaation tilasta saada kattavaa kuvaa. (vrt. Hussi 2004, 37) Paikallispoliisissa on tunnettava olemassa olevat aineettoman pääoman elementit ja yhdistettävä ne aineellisen pääoman elementteihin holistisen näkemyksen saamiseksi poliisiorganisaation kehittämiseksi. Aineettomien toimintojen sujuvuuden kannalta olisi järjetöntä, mikäli rakenteellisten uudistusten jälkeen poliisihenkilöstön (Epstein & Manzoni 1998, 190) odotettaisiin ja toivottaisiin tekevän automaattisesti sellaisia asioita, jotka eivät kuulu heidän kyvykkyyksiinsä tai tehtäväalueisiinsa. Steven Kerr on kirjoittanut edellä mainitusta asiasta klassikkoteoksessaan "On the folly of rewarding A, while hoping for B.
Suurimmat "hulluuden" esteet (Epstein & Manzoni 1998, 190) johtuvat vanhakantaisesta ajattelusta, kokonaisuuksien näkemisen puutteesta ja johtamisen jatkuvasta keskittymisestä lyhytkestoisiin tuloksiin.
Arvon luominen arvoketjun ja arvosarjan avulla (Sullivan 1998, 45) alkaa inhimillisestä pääomasta päätyen lopulta organisaation tuottamaan taloudelliseen arvoon. (ks. kuvio 7, s.
53) Valitettavan usein näemme paikallispoliisissa arvon vain taloudellisuusnäkökulmasta, mikä johtaa siihen, että aineettoman pääoman johtamisessa unohdetaan arvon luominen.
Poliisijohtajat keskittyvät (Lemak 2004, 1319) prosessien tehokkuuteen, eivätkä huomioi esimerkiksi alaisiin liittyviä motivaatiotekijöitä. Aineettoman pääoman avulla (Jenner 1994, 15) tuotetaan arvoa myös työntekijöille, eikä vain poliisiorganisaatiolle. Aineettoman pää-oman hallinnollinen tarkastelu ja johtaminen edellyttävät, että poliisijohtaja tuntee aineeton pääoma -teorian. Poliisijohtajan on osattava purkaa aineeton pääoma resursseihin niiden sisältämän työn sekä informaation luokittelemiseksi ja esille saamiseksi. (ks. Roos et al.
2006, 25) Purkamisessa on kysymys analyysista, jolla selvitetään organisaation nykytilan ja strategisen tavoitetilan välistä kuilua. (ks. myös Santalainen et al. 1993, 18)
Aineettomasta pääomasta saatavan informaation kerääminen, analysoiminen ja tulkitsemi-nen nousevatkin paikallispoliisin johtamisessa keskeiseen asemaan. Poliisijohtajan on kyet-tävä keräämään ja analysoimaan aineettomasta pääomasta toimintojen ja organisaation ke-hittymisen kannalta keskeinen tieto sekä soveltamaan saatua tietoa päätöksentekoon. Pää-töksenteolla ei saa vahingoittaa ohjaukseen liittyvää koordinointifunktiota. Simonin mu-kaan (1979, 312–313) organisaation suunnittelussa huomioitavat tiedot pitää valita siten, että ne tukevat organisaation kasvutekijöitä. Lisäksi sellaisten päätösongelmien välillä, jot-ka ovat aijot-kaan sidottuja, on tehtävä selkeä ero määräaikoihin sidotuista ja joustavan aijot-kara- aikara-jan päätöksistä. Kyse on tuottavuuden ja kasvun tekijöiden huomioimisesta johtamisen suunnittelussa, valinnoissa ja käytännön täytäntöönpanossa.
3.3.4 Arvon luonti – kriittiset menestystekijät
Menestystekijöillä (success factors) tarkoitetaan (Lönnqvist et al. 2005, 185) liiketoimin-nallisen menestymisen ja strategian kannalta keskeisiä asioita, joita mittaamaan organisaa-tion mittarit tulisi luoda. Yhtä menestystekijää (Lönnqvist 2004, 31) voidaan mitata useilla erilaisilla mittareilla, jotka mittaavat kohteen eri ulottuvuuksia.
Aineettomilla menestystekijöillä tarkoitetaan sekä organisaation strategisesti tärkeitä ai-neettomia resursseja, että toimintoja, joilla parannetaan olemassa olevia resursseja ja tehos-tetaan niiden käyttöä sekä hankitaan uusia resursseja (Kujansivu 2007, 27). Osa näistä me-nestystekijöistä on paikallispoliisin toiminnan kannalta keskeisiä eli kriittisiä (critical suc-cess factors tai objectives) ja niitä tulee erityisesti mitata, kehittää ja johtaa. Kriittisiksi me-nestystekijöiksi kutsutaan niitä (Lumijärvi et al. 2003, 24) tärkeimmillä toiminnan avain-alueilla olevia linkkejä strategioiden ja mittareiden välillä, joilla on erityisesti saavutettava korkea suoritustaso, jos paikallispoliisi haluaa menestyä. (ks. Lönnqvist 2004, 113) Kriitti-set menestystekijät vastaavat kysymykseen; missä asioissa organisaation on ehdottomasti
dettava erityisesti kriittisiä menestystekijöitä, jotka on määritetty strategisen ohjauksen suunnittelun yhteydessä. (vrt. Lönnqvist 2004, 94)
Aineettomilla menestystekijöillä tarkoitetaan sekä aineettoman pääoman osa-alueita että toimintoja, joita tehdään niiden arvon lisäämiseksi, käytön tehostamiseksi tai niiden hank-kimiseksi (Lönnqvist et al. 2005, 186). Aineettomat menestystekijät liittyvät kiinteästi pai-kallispoliisin aineettomaan pääomaan ja strategiseen johtamiseen luoden pohjan organisaa-tion tavoitteiksi asetettujen suoritusten mittaamiselle. Menestystekijät eivät ole johtamisen kannalta (Kujansivu et al. 2007, 35) irrallisia asioita, vaan niiden on muodostettava keske-nään syy – seuraus-suhteita. Menestystekijät ovat joko syy- tai tulostekijöitä tai samanai-kaisesti sekä syy- että tulostekijöitä ja sisällöltään ne voivat olla taloudellisia tai ei-taloudellisia. Menestystekijä voi olla (Olve et al. 2001, 65) horisontaalinen tai vertikaali-nen. Menestystekijä ei ole aina sama asia kuin aineeton tai aineellinen resurssi. Kuviossa 33 esitetään menestystekijöiden rakentuminen. (ks. myös Lönnqvist 2004, 43; 2005, 186)
Menestystekijöitä määritettäessä on pohdittava muodostavatko ne sekä niihin liittyvät mit-tarit järkevän ja asianmukaisen kokonaisuuden. On muistettava, että kaikkia menestysteki-jöitä ei kannata mitata ja valita tavoitteiksi. On keskityttävä vain (Lumijärvi 2001, 76–79;
Lumijärvi et al. 2001, 21; Niven 2002, 181) oleellisiin ja toiminnan kannalta keskeisiin lyhyen sekä pitkänajan menestystekijöihin, joista käytetään kriittiset menestystekijät nimi-tyksen lisäksi ydinmittarit-nimitystä. Suurin osa paikallispoliisin nykyisistä pitkäaikaisista tulosmittareista keskittyy mittaamaan aineellisia menestystekijöitä kuvion 33 oikean ylä-kulman laatikossa esitettäviä tekijöitä.
Menestystekijöiden määrittämisen yhteydessä paikallispoliisissa (Kaplan & Norton 2008, 36–37) laadittavaa strategiaa aletaan jalkauttaa strategisiksi hankkeiksi ja operatiiviseksi toiminnaksi. Toimenpiteellä varmistetaan, että laadittu strategia toimii myös käytännössä.
Jokaisessa poliisiyksikössä on oleellista (Kujansivu et al. 2007, 34) mitata, kehittää ja joh-taa juuri sille keskeisiä aineettomia menestystekijöitä ja niiden taustalla olevia resursseja.
Ohjaamisen, arvioinnin ja kehittämisen tulee keskittyä tasapuolisesti jokaiseen kuviossa 33 esitettyyn menestystekijäosa-alueeseen.