BSC-viitekehys – kokonaisarvioinnin ja ohjauksen väline poliisissa

BSC-viitekehys on (Lumijärvi, Virta & Kujanpää 2001, 3) kokonaisarvioinnin väline, jo-hon on liitetty strategisen johtamisen tarkastelunäkökulma ja laadun osatekijöitä. BSC-viitekehys on johtamisen ohjaamisen ja kehittämisen väline, jonka avulla mitataan organi-saation suorituskykyä sekä samalla kuvataan organiorgani-saation aineellisen ja aineettoman pää-oman arvon luonti. BSC-viitekehys sisältää neljä mittaamisen näkökulmaa, joihin sisältyy niin aineellisen kuin aineettomankin pääoman tekijöitä. Näihin neljään näkökulmaan sisäl-tyy kolme aikaulottuvuutta – menneisyys, nykyisyys ja tulevaisuus – jotka kertovat näkö-kulmien tekijöihin liittyvät tunnusluvut ja organisaation kokonaistilanteen. BSC-viitekehys otettiin (Kujanpää 2001, 6; Määttä & Ojala 2000, 111) käyttöön useimmissa OECD-maissa yritysten ja julkisten organisaatioiden strategisena suunnittelu-, johtamis- ja arviointi- tai mittaamisvälineenä 1990-luvulla. Poliisiorganisaation tulosjohtamisen (Lumijärvi et al.

2001, 5) tuloksellisuuden arviointivälineeksi otettiin BSC valtiontalouden tarkastusviraston arviointiraportin 14/1998 johdosta. BSC-viitekehyksen käyttöönottoa suositteli poliisitoi-minnan arviointityöryhmä, ns. Kosken työryhmä. (ks. Sisäasiainministeriö 2001).

Tasapainotettuja kokonaisarvioinnin välineitä on useita kuten (Epstein & Manzone 1998, 190) ranskalainen Tableau de Bord, englantilainen Suorituskykyprisma (Performance Prism) ja A.S. Judsonin (Laitinen 1998, 288–289) esittämä ja RL Lynchin ja K.F. Corssin edelleen kehittämä Suorituskykypyramidi (Performance Pyramid System eli PPS). Näiden arviointivälineiden yhteinen nimittäjä aineettoman pääoman osalta on, että mittareissa yh-distetään taloudelliset ja ei-taloudelliset mittarit. Tasapainotetut mittaristot (Lönnqvist et al.

2005, 149–150) eivät käsittele aineetonta pääomaa taloudellisista asioista erillisenä, vaan organisaation visio, tavoitteet ja strategia huomioiden. BSC-viitekehyksen taustalla vaikut-taakin ennakoiva, tulevaisuuteen ja pitkäjänteisyyteen pohjautuva ajattelu, joka soveltuu aineettoman pääoman johtamiseen ja siihen liittyvään arvon tuottamiseen paikallispoliisis-sa. Viitekehyksen käyttöä puoltaa myös se, ettei "tulevaisuuteen ajautuminen" ole enää

BSC-viitekehystä on (Lumijärvi 2001, 7; SM 2001, 5) käytetty poliisiorganisaatiossa tulok-sellisuuden kehittämiseen strategisen ohjauksen ja arvioinnin välineenä. BSC-viitekehys ei ole vain toiminnan tulosten mittaamisjärjestelmä, vaan lisäksi toiminnan johtamis- ja ohja-usväline. Se syntyi tarpeesta arvioida toiminnan tuloksia laajemmin ja tulevaisuussuuntau-tuneemmin, mutta sitä on kehitetty yhä enemmän toiminnan ohjaus- ja johtamisvälineeksi.

Tutkimus jatkaa BSC-viitekehyksen tarkastelua johtamisen ohjausvälineenä. Tasapainotettu arviointi on käytännön työväline vision ja strategian jalkauttamiseksi organisaation kaikkiin osiin, henkilökohtaisiin tulossopimuksiin ja työsuunnitelmiin (Sisäasiainministeriö 2001, 7).

Tutkimuksessa käytetään aineettoman pääoman johtamisen ja siihen liittyvän arvon tuotta-misen selvittämisessä viitekehystä, koska aineettoman pääoman johtaminen BSC-viitekehyksen avulla mahdollistaa aineettoman pääoman resurssien monipuolisen tuloksel-lisuuteen ja tehokkuuteen liittyvän arvioinnin. Tuloksellisuus nähdään (Lumijärvi et al.

2001, 10) valtionhallinnon tuloskäsitteistössä yläkäsitteenä, joka sisältää tuottavan, talou-dellisen ja vaikuttavan toiminnan sekä laadun, työtyytyväisyyden ja yhteiskunnallisen vai-kuttavuuden osa-alueet. Tämä edellyttää johtajalta laaja-alaista tuloksellisuuden ja siihen vaikuttavien aineettoman pääoman elementtien ymmärtämistä ja näiden sisältämien tietojen keskinäistä yhdistämistä, strategian luomiseen liittyvässä strategisessa ajattelussa ja suun-nittelussa. (ks. myös Kaplan & Norton 2001, 73; Sullivan 1998, 36) Tuloksellisuuden nos-taminen BSC-viitekehyksen yläkäsitteeksi tarkoittaa alkuperäisen Kaplanin ja Nortonin BSC-mallin mukauttamista julkisen hallinnon tarpeisiin.

Tutkimuksessa esitetään Kaplanin ja Nortonin vision ja strategian toteutumisen neljä näkö-kulmaa, joissa perinteistä taloudellisen tehokkuuden näkökulmaa on täydennetty asiakas-, prosessi-, oppimisen ja kasvun näkökulmilla. Poliisiorganisaatiota tarkasteltaessa taloudel-lisuusnäkökulma korvataan yhteiskunnallisella vaikuttavuusnäkökulmalla. Julkisorganisaa-tion tavoitteena ei ole hyvä liiketulos eikä voiton tuottaminen, vaan lain määrittämien teh-tävien toteuttaminen budjetin antamissa raameissa. Julkisorganisaation taloudellisuusnäkö-kulma muodostuu siitä, miten hyvin organisaatio kykenee tuottamaan yhteiskunnallisia

palveluja ennakolta määritellyn taloudellisen rahasumman eli budjetin mukaisesti. Näkö-kulmat laajentavat johtamistarkastelun asiakastyytyväisyys- ja -keskeisyys- sekä prosessi-tehokkuus- ja -keskeisyysajattelua resurssiperusteiseen johtamiseen ja aineettomiin tuotan-non tekijöihin. Näihin neljään näkökulmaan (Kaplan & Norton 1996, 9; Lumijärvi et al.

2003, 24; Laitinen 1998, 286) on kirjoitettu näkyville arvon tuottamiseen ja kriittisten me-nestystekijöiden paikantamiseen liittyvät kysymykset. Tässä vaiheessa kuvio 28 toimii ai-neettoman pääoman johtamisen ohjaamisen välineenä.

Kuvio 28. Vision ja strategian toteutumisen neljä näkökulmaa. (Kaplan & Norton 1996, 44)

Aineettoman pääoman johtamisessa ja BSC-viitekehyksen käyttämisessä, kuten myös kes-keisesti länsimaisessa johtamisessa, painottuvat tutkimuksen alussa esitetyt (kuvio 5, s. 49) kaksi elementtiä – ihmisten ja asioiden johtaminen. BSC-viitekehyksessä ihmisten ja asioi-den johtaminen on jaettu neljään näkökulmaan. Nämä neljä näkökulmaa näkyvät poliisin valtakunnallisissa ja yksikkökohtaisissa tulossuunnitteluasiakirjoissa, joissa eri tulosaluei-den avaintulokset on jaoteltu asiakirjoihin tavoitteitulosaluei-den, keinojen ja tulosmittareitulosaluei-den mukai-sesti. Jaotuksella tavoitellaan poliisin johtamisessa tasapainoista ja tavoitteet jalkauttavaa tehokasta johtamista. Tasapainoinen harmonisuus eli Yin & Yang -tavoittelu (Nojonen

Talous

”Jotta menestymme taloudellisesti, mitä osakkaiden

tulisi ajatella mistä?”

Visio ja strategia

Asiakas

” Jolla saavutamme visiom-me, mitä asiakkaiden tulee

ajatella meistä?”

Sisäiset liiketoimintaprosessit

”Jotta osakkaat ja asiakkaat ovat tyytyväisiä, missä prosesseissa

meidän on onnistuttava erinomaisesti?”

Oppiminen ja kasvu

”Jotta saavutamme visiomme, miten säilytämme kykymme

muuttua ja kehittyä?”

1974, 53) Asioiden johtaminen painottuu BSC-viitekehyksen kolmeen ylimpään laatik-koon, kun taas ihmisten johtaminen keskittyy kolmeen alimpaan laatikkoon painottuen niis-tä erityisesti oppimisen ja kasvun näkökulmaan. BSC-mallin taustalla voidaan nähdä sei-somassa oleva ihminen, jonka johtamisessa käytetään ylhäältäpäin katsottuna rationaalista talouteen perustuvaa johtamistapaa ja alhaaltapäin katsottuna resurssiperusteista johtamis-tapaa. BSC-mallin käyttö liittyy paikallispoliisin strategisen johtamisen (Lumijärvi et al.

2001, 12; vrt. Seeck 2008, 156) oppien uudistamispyrkimyksiin, koska se ottaa huomioon inhimilliseen pääomaan ja tietojohtoisuuteen liittyviä mittareita.

Aineettoman pääoman johtamisessa ei riitä, että (Olve et al. 2001, 114) joku ottaa tehtäväk-seen koota BSC- tai suorituskyky -mittariston, koska niiden vaikutukset määräytyvät sen mukaan millaisia keskusteluja näistä mittaristoista käydään ja miten aktiivisten johtamis-toimenpiteiden kohteeksi ne otetaan. (vrt. Salojärvi 2005, 41) BSC-viitekehys antaa käytä-vään diskurssiin ja tiedon etsimiseen oivan viitekehyksen, johon liitetty aineettoman pää-oman johtaminen lisää ohjauksella ja kehittämisellä paikallispoliisin johtamiseen syvyyttä.

Organisaation aineetonta pääomaa ja sen sisältämää kokonaisinformaatiota ei voida sivuut-taa päätöksentekoprosesseissa. (ks. Lönnqvist 2004, 3) Lisäksi johtamisen kannalta on huomioitava, että oikean päätöksen tekemisen edellyttämä informaatio saattaa olla vain alaisen hallussa (Simon 1979, 265).