Aineettoman pääoman johtaminen, jota voidaan kutsua myös aineettoman pääoman koko-naisjohtamiseksi, käsittää kuvion 25 mukaisesti (strategiseen) ohjaamiseen eli arvon luomi-seen sekä (operatiiviseen) kehittämiseen eli arvon synnyttämiseen liittyvät johtamistoimet.
(vrt. Sullivan 1998, 35–36; Lönnqvist et al. 2005, 101; Kujansivu et al. 2007, 60) Ohjaami-sen taustalla vaikuttavat voimakkaasti (Nonaka & Takeuchi 1995, 35) sosiaaliOhjaami-sen paradig-man opit, joita muun muassa Mayon luoparadig-man ihmissuhdekoulukunnan opit ja Weickin hu-manistinen linja edustavat. Kehittämisen taustalla vaikuttavat puolestaan taloudellisen pa-radigman opit Taylorin luomasta tieteellisestä liikkeenjohdosta aina Weberin (1962, 4) by-rokratiaan ja Simonin oppeihin. Tässä tutkimuksessa aineettoman pääoman johtamisessa ei ole kyse näiden kahden johtamisparadigman – tieteellisen liikkeenjohdon ja ihmissuhde-koulukunnan – vastakkainasettelusta, vaan näiden oppien toisiaan täydentävien vaikuttei-den johtamisesta. Ohjaamista ja kehittämistä ei saa käsittää toisiaan poissulkeviksi tekijöik-si. (vrt. myös Nonaka et al. 1995, 161–162; Drucker 1992, 115; Kujansivu et al. 2007, 30)
Sveibyn mukaan (1997, 51–63) aineettoman pääoman johtaminen on organisaation tieto-työntekijöiden ja heillä olevan tietämyksen johtamista. (vrt. myös Nonaka et al. 1995, 7) Sveibyn tarkastelunäkökulma keskittyy henkilöstöön ja sen johtamisen tuottamaan hyö-tyyn. Johtamista laajemmin tarkasteltaessa aineettoman pääoman johtamisella (Kujansivu et al. 2007, 193) tarkoitetaan toimintaa, jolla pyritään ohjaamaan ja kehittämään organisaa-tion aineettomia resursseja ja niiden hyödyntämistä. (vrt. Lönnqvist et al. 2005, 99–100)
Aineettoman pääoman johtaminen
(Strateginen) ohjaaminen (Operatiivinen) kehittäminen - arvon synnyttäminen eli toimenpiteet
esim. osaamisen lisäämiseksi - miten hankitaan, kehitetään,
hyödynnetään eli sovelletaan - kehityskeskustelut, HB - KM eli tietämyksen hallinta - visio & strategia
yhdensuuntaistaminen - arvon luominen
- johtamismalli: laatu, muutos - kyselyt, mittaus: tila, määrä - tietojohtoisuus
Lönnqvist ja Kujansivu keskittyvät teoksissaan henkilöstön lisäksi johtamisprosesseihin.
Aineettoman pääoman johdon käsikirja laajentaa edelleen aineettoman pääoman johtamista liittäen mukaan transformaation: "Toimenpiteet organisaation aineettomien resurssien ja näiden transformaatioiden hyödyntämiseksi ja kehittämiseksi maksimaalisen arvon luomi-seksi eri sidosryhmille" (Roos et al. 2006, 24). Roosin johtamisnäkökulma keskittyy aineet-toman pääoman resurssien muuntamiseen toisiksi resursseiksi, hyödyn tavoittelun ulottues-sa koko organiulottues-saatioon ja ulkoisiin asiakkaisiin.
Esitettyjen kuvausten perusteella aineettoman pääoman johtaminen liitetään suurelta osin operatiivisiin toimintaprosesseihin ja se keskittyy muutamiin resursseihin, joiden johtami-sella tähdätään keskeisesti organisaation tehokkuuden parantamiseen ja maksimaalisen hyödyn tuottamiseen. Toimintaprosesseihin ja tehokkuuteen keskittyvä johtaminen jättää Sveibyn painottaman, eri ontologisilla tasoilla olevan – etenkin inhimilliseen pääomaan liittyvän – johtamisen ohjaamisen vähemmälle huomiolle. Tutkimuksessa keskitytään ai-neettoman pääoman johtamisen ohjaamiseen BSC-viitekehyksen avulla, jolloin informaa-tiopääoma mahdollistaa aineettomalle pääomalle laajemman määrityksen ja tarkastelun ulottaen kontekstiin sosiaalisen pääoman elementtejä. (ks. alajakso 3.1.2)
Kansainvälisen ICM -kokouksen edustajien mukaan (Sullivan 1998, 10) aineettoman pää-oman johtamista vaikeuttaa sosiaalisen ja taloudellisen paradigman vaikutus aineettomaan pääomaan. (ks. myös Lönnqvist et al. 2005, 100–101) Asia on mielenkiintoinen, koska so-siaalisen ja taloudellisen paradigman vaikutuksissa on kyse johtamisen ohjaamisesta ja ke-hittämisestä. Sosiaalinen paradigma vaikuttaa ohjauksen kautta arvon luomiseen, kun taas taloudellinen paradigma painottuu aineettoman pääoman johtamisessa arvon kehittämiseen.
Arvon hyödyntämisessä, joka sisältää (Sullivan 1998, 10) arvon luomisen ja synnyttämisen, johtaminen voi kohdistua aineettomaan omaisuuteen (intellectual assets), varallisuuteen (intellectual property) tai aineettomaan pääomaan (intellectual capital) eli kaikkiin kansain-välisen ICM -kokouksen esittämiin aineettoman pääoman osa-alueisiin.
Sveibyn mukaan (1997, 2) yrityksen aineetonta pääomaa ei voida johtaa eikä mitata, ennen kuin organisaatio nähdään yksilön näkökulmasta tieto-organisaationa. (ks. myös Ståhle &
Grönroos 2000, 12) Näihin tietorakenteisiin kuuluu aineettomassa pääomassa oleva hiljai-nen tieto, joka pitää pystyä tekemään Nonakan ja Takeuchin mukaan (1995, 123) dynaami-sesti johdetussa prosessissa näkyväksi. (ks. kuvio 2, s. 42) Klassinen johtamisteoria olettaa (Sveiby 1997, 25; Juuti 2006, 206), että johtaja tekee päätökset ja alaiset toteuttavat ne, mikä osoittaa ajattelun ja toiminnan eriytymistä. Ajatuksen taustalla on oletus siitä, että johtajat kontrolloivat tietovirtoja. Tämä johtamisteoria ei ole enää käyttökelpoinen. (ks.
myös Stewart 1999, 47; Ståhle et al. 2000, 11; Drucker 1992, 115) Aineettoman pääoman johtamisessa on kyse hyvin koulutetun henkilökunnan oppimiseen ja kasvuun liittyvien tekijöiden strategisesta hyödyntämisestä, minkä huomiotta jättäminen voi johtaa poliisior-ganisaation osaamisvajeeseen.
3.2.1 Aineettoman pääoman proaktiivinen hyödyntäminen: management – lea-dership
Johtamiskohteen haasteellisuudesta huolimatta aineettoman pääoman hyödyntäminen on tavanomaista johtamista – osa organisaation johtamisjärjestelmää. Se voi olla luonteeltaan kokonaisvaltaista tai koostua pienemmistä aineettoman pääoman resurssien linkittämisistä tai yksityiskohtiin paneutumisesta. (ks. myös Kujansivu et al. 2007, 14; 61–65) Poliisijohta-jan on huomattava, että johtamisen viitekehys ja johtamismenetelmät muuttuvat (Stewart 1999, 47–48) siirryttäessä perinteisistä mekaanisen aikakauden johtamisopeista aineetto-man pääoaineetto-man johtamiseen. Autoritaarinen, kollegiaalinen, tasa-arvoinen, avoin ja verkosto-johtamistapa asettavat erilaisia vaatimuksia aineettoman pääoman johtamiselle. (vrt. Ste-wart 1999, 182) Tutkimuksessa tarkastellaan tarkemmin aineettoman pääoman hyödyntä-miseen liittyvän viitekehyksen rakentumista sekä siihen keskeisesti vaikuttavaa proaktiivi-suutta.
Aineetonta pääomaa hyödyntävät organisaatiot käyttävät erilaisia (Sullivan 2000, 194) ai-neettoman pääoman johtamisjärjestelmiä ja niillä on eri mielenkiinnon kohteet aiai-neettoman pääoman strategisen ja operatiivisen käytön suhteen. Organisaatioiden käyttämät aineetto-man pääoaineetto-man johtamisen viitekehykset voivat rakentua (Kujansivu et al. 2007, 61–66) pää-asiassa kolmella tavalla: 1) valmiin johtamismallirakenteen varaan, 2) aineettomien menes-tystekijöiden liittämisellä olemassa olevaan johtamisjärjestelmään tai 3) johtamisen paneu-tumisella yksittäisiin aineettomiin resursseihin. Yhden yleismaallisen, kaikkiin organisaati-oihin sopivan aineettoman pääoman johtamisen viitekehysmallin käyttämisen esteenä on;
1) aineettoman pääoman resurssien laadullinen ja määrällinen yksikkötasoinen vaihtele-vuus, 2) aineettoman pääoman johtamisen ohjaamisessa ilmenevien näkökulmien painotus-ten erilaisuus ja 3) aineettoman pääoman resurssien liitynnät määritettyyn strategiaan. Edel-lä mainituista syistä aineettoman pääoman johtamiseen vaaditaan erilaisia menettelyjä ja työkaluja, joiden sopivuuden ja valinnan on perustuttava organisaatiossa vallitseviin olo-suhteisiin. Sopivan aineettoman pääoman johtamiseen liittyvän kokonaisvaltaisen toimin-tamallin valinta edellyttää poliisijohtajalta aineettoman pääoman elementtien tuntemusta sekä niiden yhteensovittamista strategiseen johtamiseen. (vrt. Kaplan & Norton 2004, 199)
Aineettoman pääoman hyödyntämiseen liittyvän viitekehyksen valintaan vaikuttaa organi-saation taloudellinen tilanne, johtajien strategisen osaamisen taso ja yksinkertaisesti se, halutaanko ottaa käyttöön rinnakkaisia johtamisjärjestelmiä. (ks. myös Sveiby 1997, 2) On myös huomattava, että kaikki aineettoman pääoman (Sullivan 2000, 194) johtamisen näkö-kulmat ja niihin liittyvät viitekehykset eivät ole tarkoituksenmukaisia kaikille organisaati-oille. Jokainen edellä mainittu mahdollinen rakentumisvaihtoehto (Nonaka et al. 1995, 33) aiheuttaa organisaatiolle eri tavoin kustannuksia.
Tutkimuksessa käytettävä aineettoman pääoman hyödyntämisen viitekehys muodostuu ku-viossa 25 (sivu 94) esitettyjen aineettoman pääoman johtamisen osa-alueiden mukaisesti aineettoman pääoman ohjaamisesta ja kehittämisestä. (vrt. Lönnqvist et al. 2005, 99; Sulli-van 1998, 11–12; Kujansivu et al. 2007, 60) Nämä kaksi aineettoman pääoman johtamisen
töä kuvaa englannin kielessä termi management (asioiden johtaminen) ja ensimmäisen si-sältöä termi leadership (ihmisten johtaminen), joka ulottuu BSC-viitekehyksen tavoin tule-vaisuuteen. Tutkimuksessa käytettävä aineettoman pääoman johtamisen viitekehys on si-sällöllisesti enemmän kuin pelkkä tietämyksenhallinta (knowledge management, KM), tie-tokoneet tai informaatiojärjestelmät vaikka useat teokset keskittyvätkin näihin tekijöihin.
Tietämyksenhallinnassa keskitytään suppeampaan alueeseen eli tietoon ja siihen liittyviin asioihin, kun taas aineettoman pääoman johtamiseen kuuluvat myös yrityksen imagon ja asiakassuhteiden johtaminen (Lönnqvist at al. 2005, 100).
Strateginen johtaminen korostaa johtamisen kokonaistilanteen – myös aineettoman pää-oman – entistä parempaa hallinnointia. (ks. Kaplan & Norton 2004, 201–202) Tutkimuk-sessa esitetään strategia-käsitteen määritelmiä, joista voidaan havaita (Drucker 1992, 59) käsitteen suuntautuneisuus ohjaukseen ja tulevaisuuteen. Strategialla ja proaktiivisuudella on keskeinen vaikutus aineettoman pääoman johtamiseen. Aineettomaan pääomaan, strate-giseen ja proaktiiviseen johtamiseen perehtymättömät poliisijohtajat etenevät usein (Lev 2004, 109) sokeasti päättäessään aineettomaan pääomaan liittyvistä investoinneista ja nii-den suuruudesta. (ks. myös Juuti 2001, 386)
Strategiaa voidaan sanoa valituksi reitiksi kohti visiota. Strategia on joukko valintoja, joi-den avulla visioon päästään. (Strömmer 1999, 52) Kysyipä keneltä tahansa, strategia on suunnitelma – eräänlainen tietoisesti aiottu toiminnan reitti, suuntaviiva käsitellä tilannetta (Mintzberg & Quinn 1991, 10). Strategia on yrityksen tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa. Strategian avulla yritys hallitsee ympäristöä. (Kamensky 2004, 20–21) Strategia on tiettyjen päätöksentekosääntöjen yhdis-telmä, jolla ohjataan organisaation käyttäytymistä (Ansoff 1984, 52).
3.2.2 Oppimisen ja kasvun näkökulman johtaminen
BSC-viitekehyksen oppimisen ja kasvun -näkökulman johtamisessa on kyse aineettoman pääoman ohjaamisesta. Aineettoman pääoman ohjaamisessa luodaan suunnitelmallinen pohja aineettoman pääoman kehittämisen yhteydessä tapahtuvalle operatiiviselle täytän-töönpanolle, valvomiselle, mittaamiselle ja arvioinnille. Kaplan ja Norton (2004, 212) ni-meävät oppimisen ja kasvun -näkökulman organisaation aineettomaksi pääomaksi, minkä vuoksi tutkimuksessa keskitytään oppimisen ja kasvun -näkökulman resursseihin ja niiden hyödyntämisen tarkasteluun kyselytutkimuksen avulla. Tutkimuksessa on esitetty (kuvio 24, s. 92) oppimisen ja kasvun näkökulman johtamiseen liittyvät resurssit Kaplanin ja Nor-tonin Strategiakartta-teoksen (2004) sivulla 51 esitettyyn kuvioon pohjautuen. Resurssien kuvausta laajennetaan kuviossa 37 (sivu 135) esitettävässä strategiakartan rungossa. Laa-jentaminen perustuu Kaplanin ja Nortonin eri teoksissa (2004, 200–203; 2008, 98–100;
2001, 69–73; 1996, 132–137) ja heidän tieteellisissä kirjoituksissaan (2000, 168) esittä-miinsä tietoihin aineettoman pääoman resursseista sekä niiden johtamisesta.
Kaplan ja Norton eivät ole visualisoineet aineettoman pääoman ja aineellisen pääoman joh-tamiseen liittyviä resursseja tuotannossaan kootusti. Tutkimuksen aikaisemmissa luvuissa esitetyt aineettoman pääoman merkittävät kirjailijat, eivät hekään ole esittäneet aineettoman pääoman johtamiseen liittyviä resursseja kootusti. Tämä johtuu siitä, että resurssien ja nii-hin liittyvien osatekijöiden tekninen kuvaaminen on laaja ja haastava tehtävä. Kaplanin ja Nortonin kuvaaman oppimisen ja kasvun näkökulmaan liittyvien resurssien sisällöstä nä-kyy, että johtaminen edellyttää ohjaamisen lisäksi henkilöstön kehittämistä, mitä näkökul-man virallinen nimi oppimisen ja kasvun -näkökulma kuvastaa.
Organisaatioista löytyy paljon ajan tasalla olevia tietoja aineettoman pääoman ohjaukseen liittyen. Palkanmaksun vuoksi organisaatiossa tiedetään tarkkaan organisaation inhimilli-seen pääomaan liittyvä henkilömäärä, koulutustiedot ja ikärakenne, joilla on vaikutusta
1984, 83) Organisaatiokaavioiden avulla tehdään selkoa johtamishierarkiasta ja mahdolli-sesti työtiimeistä. (vrt. Fayol 1990, 57) Joissakin organisaatioissa on määritetty organisaati-on arvot, jotka liittyvät kiinteästi organisaatiopääomassa olevaan johtamiselementtiin ja ennen muuta organisaation visioon. Informaatiopääomassa olevat tekniset ja rakenteelliset tiedot määritellään organisaation tietosuojan vuoksi. Nämä aineettoman pääoman ohjauk-seen liittyvät tiedot ovat johtamisen kannalta suurelta osin luonteeltaan staattisia ja numee-risia tietoja, eikä pelkästään niiden avulla pystytä johtamaan tai edes oikeaoppisesti suun-nittelemaan organisaation tulevaisuuspainotteista johtamista.
Oppimisen ja kasvun näkökulman johtamisessa on (Nordhaug 1994, 19) tunnistettava ja huomioitava aineettomaan pääomaan johtamiseen liittyvien numeeristen tietojen lisäksi ei-numeeriset tiedot. Aineettoman pääoman hyödyntämisessä on selvitettävä ja huomioitava (Ansoff 1984, 32–33) työn edellyttämiin pätevyystekijöihin, työn kuormitettavuuteen, or-ganisaation kulttuuriin, henkilöstön sitoutumiseen, innovatiivisuuteen, työmotivaatioon, työn yhdensuuntaistamiseen, tiedonkulkuun ja oppimiseen liittyvät asiat, jotka ovat suurelta osin luonteeltaan piilevää tietoa. (ks. myös Quinn, Faerman, Thompson & McGrath 2003, 22–24) Simonin (1979, 11) mukaan kaikki päätöksenteon premisseinä olevat inhimilliset seikat on analysoitava oikeiden johtopäätösten mahdollistamiseksi. Organisaation aineet-tomassa pääomassa oleva johtamisen kannalta keskeinen numeerinen, fyysinen ja ei-taloudellinen pohjatieto pitää tehdä näkyväksi ennen sen hyödyntämistä päätöksenteon pe-rusteena. (vrt. Lönnqvist et al. 2005, 186; ks. kuvio 33, s. 129; vrt. Kaplan et al. 2004, 199)
Poliisiorganisaation toimintaprosessien johtamiseen liittyvä päätöksenteko voi tapahtua pelkistetyimmillään johtajan tai johtoryhmän tekemien päätösten perusteella, mutta päätös-ten täytäntöönpanon valmistelun pitää alkaa jo organisaation aineettomassa pääomassa.
(vrt. Ansoff 1984, 281) Tehdyt päätökset hyväksytään Simonin (1979, 16) mukaan ensin yksilötasolla, minkä jälkeen ne otetaan käyttöön ryhmätasolla ja lopullisen hyväksynnän jälkeen ne vaikuttavat asenteissa ja tavoitteissa koko organisaation toiminnassa. Aineetto-man pääoAineetto-man ohjaamisessa ovat mukana kaikki organisaation ontologiset tasot. Johtamisen kannalta tämä tarkoittaa sitä, että poliisijohtajan on tunnettava aineettoman pääoman kaikki
pääelementit tarkempine yksityiskohtineen sekä sen lisäksi hallittava yleisiä hallintotieteel-lisiä johtamisen periaatteita ja osattava liittää sekä analysoida aineettomasta pääomasta hankittu hiljainen tieto. (ks. myös Nonaka et al. 1995; Fayol 1990, 116–117) Ongelmallista hallintotieteellisten periaatteiden opettelussa ja aineettoman pääoman hallitsemisessa on se, ettei näitä asioita ole lueteltu tai määritelty missään teoksessa niin selkeästi, että niitä voisi hyödyntää "rautalankamallin tavoin" käytännön johtamisessa. (vrt. Fayol 1990, 11) Simo-nin mukaan (1979, 41) organisaation johtamiseen liittyvien asioiden kuvaaminen on keskit-tynyt tällä hetkellä vielä abstrakteihin rakenteisiin.
3.2.3 Inhimillinen pääoma
Inhimillinen pääoma muodostaa BSC-viitekehyksessä olevan (Sveiby 1997, 8; Kaplan &
Norton 1996, 127) aineettoman pääoman perustan, minkä vuoksi poliisijohtajan on tunnis-tettava sen taustalla vaikuttavat vuorovaikutukselliset tekijät. (vrt. myös Nonaka et al. 1995, 72) Inhimillisen pääoman keskeiseksi tekijäksi nousee (Nordhaug 1994, 17–20; Kaplan &
Norton 1996, 129; Sveiby 1997, 35) työntekijöiden pätevyys eli kompetenssi, minkä avulla työntekijät (Kaplan & Norton 1996, 127–129) edistävät työsuorituksiaan, asiakaskontakte-jaan ja tiedon levittämistä poliisiorganisaatiossa. Pätevyydellä tarkoitetaan (Nordhaug 1994, 27) tietoja, taitoja ja kykyjä, joita käytetään työsuorituksissa. Sveibyn mukaan (1997, 35) pätevyys muodostuu tiedoista, taidoista, kokemuksesta, arvoista ja sosiaalisesta verkos-tosta. Sveibyn pätevyysmääritelmä on Nordhaugin määritelmää laajempi. Työntekijöiden ja johtajien pätevyyteen kuuluu (Sveiby 1997, 10) kyky toimia erilaisissa tilanteissa luoden samalla näkyvää ja näkymätöntä pääomaa. (ks. myös Nonaka et al. 1995, 156) Lisäksi pä-tevyyteen kuuluu työntekijöiden innovatiivisuus, luovuus, koulutus ja kokemus. Kummas-sakin määritelmässä tieto nousee tärkeäksi ohjaamiseen liittyväksi tekijäksi. Tässä tutki-muksessa pätevyydellä tarkoitetaan Nordhaugin määrityksen mukaista pätevyys-määritelmää, joka on myös valtion virkojen pätevyysvaatimuksena.
Pätevyyteen liittyvien tekijöiden johtaminen (Kaplan & Norton 1996, 128) edellyttää työn-tekijöiden motivaation ja luovuuden suuntaamista johtamisen avulla organisaation tavoit-teisiin. (vrt. Selznick 1966, 25–26; Fayol 1990, 50; Nonaka et al. 1995, 156) Suuntaaminen tapahtuu johtamiseen liittyvän ohjauksen avulla. Strategisten tavoitteiden asettamisessa (Selznick 1966, 62) poliisijohtaja joutuu huomioimaan poliisiyksikössä olevan osaamista-son, eli mitä organisaatiossa voidaan henkilöstön pätevyys huomioiden tehdä. Inhimillisen pääoman (Kaplan & Norton 2001, 73) merkitys organisaation johtamiselle näkyy Kaplanin ja Nortonin laatimassa kuviossa (kuvio 26, s. 103), johon on kirjattu näkyviin henkilökoh-taiset tulevaisuuteen ulottuvat tavoitteet. (vrt. Lumijärvi et al. 2003, 25; Kaplan & Norton 2004, 33) Henkilökohtaiset tavoitteet vaikuttavat suoraan strategiseen tulokseen ja BSC-viitekehyksen osoittamiin keskeisiin resursseihin.
Inhimillisen pääoman johtamisessa on kyse strategisen tavoitetilan ja todellisuuden välisen pätevyyskuilun kaventamisesta johtamisen avulla. Johtamisessa on keskityttävä selvittä-mään organisaation aineettomia resursseja, niiden nykyistä ja tavoitetilaa sekä mahdollisia resurssien hankintoihin liittyviä kysymyksiä. Kuviosta 26 havaitaan kuinka inhimilliseen pääomaan (Nordhaug 1994, 22) liittyvä pätevyysketju yhdistää aineettoman pääoman ja strategisen johtamisen elementit toisiinsa. Pätevyyteen liittyvien resurssien tunnistaminen, suunnittelu, hankkiminen, kehittäminen ja hyödyntäminen nousevat aineettoman pääoman ja strategisen johtamisen johtamisprosessissa keskeisiksi tekijöiksi. (ks. myös Selznick 1966, 26–27; Fayol 1990, 65–66; Nonaka et al. 1995, 41) Aineettoman pääoman johtami-sessa (Nordhaug 1994, 27–28) pätevyyteen liittyviä asioita pitää suunnitella, hankkia ja hyödyntää jatkuvana prosessina, koska "pätevyyskuilu" muuttuu koko ajan organisaatiossa.
Inhimillisen pääoman johtamisen avulla (Selznick 1966, 62; Fayol 1990, 18) luodaan ja muovataan organisaation "ruumiillistumaa", minkä avulla johto pääsee tavoitteeseensa.