Aineettoman pääoman (Sullivan 2000, 173) ympärillä olevat käsitteet sekä aineettoman pääoman johtaminen ovat kehittyneet tietoon ja rahaan liittyviä polkuja pitkin, jotka ovat jakautuneet tiedon ja oppimisen eli arvon luomisen sekä toiminnan ja talouden eli arvon synnyttämisen avulla tapahtuvaan aineettoman pääoman johtamiseen. Poliisijohtajien on tunnistettava näiden aineettoman pääoman roolien jakautuminen ja niiden taustalla vaikut-tavat tekijät suhteessa poliisiorganisaation kriittisiin prosesseihin, joista muodostuvat tär-keimmät strategiset teemat asiakkaan arvonlupauksen kannalta. (vrt. Kaplan & Norton 2004, 12; Salojärvi 2005, 49)
Tutkimuksessa esitetyistä aineettoman pääoman kirjailijoista Stewart, Edvinsson ja Sveiby (Sullivan 2000, 13–15; Sullivan 1998, 62–65) ovat keskittyneet teoksissaan
resurssiperus-Yrityksen visio ja päämäärät
Strategia
IC:n roolit
Arvon synnyttäminen
Arvon luominen
yhtiön ainutlaatuisten aineettomien ja aineellisten resurssien sekä talouteen liittyvien asioi-den yhdistelemisellä. Kielet, joita ihmiset käyttävät näissä kahdessa eri osa-alueessa ovat erilaiset; niiden arvot ja tavoitteet ovat erilaiset; ne kytketään erilaiseen toiminnan laatuun ja ihmiset lukevat niissä erilaista ammattikirjallisuutta (Sullivan 2000, 173).
Tutkimuksessa selvitetään, mitä lisäarvoa aineettoman pääoman johtaminen tuo poliisior-ganisaatiolle eli mitä hyötyä aineettoman pääoman johtamisesta on. Arvon tarkastelukulma on tutkimuksessa johtaminen, eikä esimerkiksi moraalinen tai eettinen. (vrt. Mintzberg, Lampel, Quinn & Ghoshal 2003, 295) Aineettoman pääoman johtamisen käyttöönoton taustalla voi olla erilaisia tavoitteita ja syitä. Pyrkimyksenä voi olla muun muassa: toimin-nan laadun, asiakastyytyväisyyden tai liiketoimintaprosessien tehokkuuden parantaminen, yrityksen kasvun tai arvon nousun tukeminen, kilpailukyvyn tai -edun parantaminen, stra-tegisten muutosten toteuttaminen, liiketoiminnan uudistaminen ja kehittäminen sekä yrityk-sessä olevan tiedon hallinta (Kujansivu et al. 2007, 55; vrt. Santalainen et al. 1993, 19–21).
Arvon tuottaminen (Kaplan & Norton 2004, 29–30) aineettoman pääoman avulla poikkeaa monella merkittävällä tavalla arvon tuottamisesta aineellisen eli fyysisen ja taloudellisen pääoman avulla. Aineettoman pääoman avulla tuotettu arvo on luonteeltaan epäsuoraa, stra-tegian kanssa kontekstisidonnaista ja edellyttää aineettoman pääoman resurssien välistä transformaatiota sekä yhdistymistä toisiin aineettomiin resursseihin. Aineettomalla pääo-malla (Kaplan & Norton 2004, 13) ei ole erillistä itsenäistä arvoa, vaan sen arvo heijastuu prosessi-, asiakas- ja taloudellisuusnäkökulman tavoitteissa, mittareissa ja tuloksissa sekä näiden kyvyssä auttaa organisaation strategian implementoinnissa. (ks. kuvio 6, s. 50)
Arvon tuottamiseksi aineettomalla pääomalla poliisijohtajalla tulee olla (Roos et al. 2006, 70) sekä teoreettinen, että kokemusperäinen käsitys niistä tekijöistä, joiden avulla hän nä-kee organisaation menestyvän. Poliisin tavoitteet asetetaan ja kuvataan vision määrityksen yhteydessä (kuvio 29, s.115) ennen strategian muotoilua, minkä jälkeen päätetään, mitä aineettoman pääoman johtamisen avulla halutaan organisaatiossa saavuttaa. Johtamisessa siirrytään tässä vaiheessa strategisesta ohjauksesta arvon tuottamiseen, jolloin aineettoman
pääoman potentiaalinen arvo (Kaplan & Norton 2004, 12; 2004, 30) muutetaan mitattavaksi ja johdettavaksi aineelliseksi arvoksi suunnittelun, tuotannon, sisäisten prosessien sekä asiakaspalvelun avulla. Aineettoman pääoman lopullinen arvo (Kaplan & Norton 2004, 13) määrittyy sen resurssien ja strategian yhdensuuntaistamisella.
Arvon luomisessa keskitytään aineettoman pääoman resursseihin liittyvään suunnitteluun.
Arvon synnyttämisessä keskitytään poliisiorganisaation hallinnollisten dokumenttien ja ohjeiden määrittämien asioiden noudattamiseen sekä aineellisen ja aineettoman pääoman muuttamiseen palveluiksi ja tuotteiksi käytännön prosesseissa. Uuden talouden tasapaino vaatii poliisijohtajia (Edvinsson 1997, 372) keskittymään kaikkiin arvoon liittyviin tekijöi-hin, etenkin organisaation sisäisiin ja ulkopuolisiin verkostollisiin suhteisiin. Keskittyminen edellyttää poliisijohtajilta aineettoman pääoman johtamistoimintojen ymmärtämistä ja nii-den soveltamista käytäntöön. Uusi verkostollinen ulottuvuus edellyttää perinteiseen johta-miseen liittyvien seikkojen uudelleenajattelemista, mikä sisältää niin talouden rooliin sisäl-tyvien seikkojen painotuksen muuttumista kuin aineettomaan pääomaan liittyvän arvon luomisen ja synnyttämisen logiikan omaksumista. (ks. myös Mintzberg et al. 2003, 308–
309; Santalainen et al. 1993, 29–30)
Arvon tuottamiseen perustuvaa johtamista, joka huomioi aineettoman pääoman laaja-alaisesti, voidaan hyödyntää erityisesti poliisiorganisaatioiden fuusioissa sekä toimintojen muutoksissa, oikeiden arvoperustojen ja niihin liittyvien resurssien määrittämiseksi. (ks.
Sullivan 1998, 284) Aineettoman pääoman johtamiseen liittyvien resurssien kartoituksen jälkeen organisaatiossa voidaan määrittää, mitä toimintoja olemassa olevilla aineettoman pääoman resursseilla voidaan toteuttaa ja mitkä resurssit ja niihin liittyvät toiminnot on otettava kehittämisen kohteeksi. Oppimisen ja kasvun näkökulmassa (Kaplan & Norton 2004, 32) määritellään strategian kannalta tärkeimmät aineettoman pääoman tekijät ja nii-hin liittyvät tavoitteet. Näkökulmassa määritetään, mitkä tehtävät (inhimillinen pääoma), millainen työilmapiiri (organisaatiopääoma) ja mitkä järjestelmät (informaatiopääoma) vaaditaan arvon tuottamiseksi sisäisissä prosesseissa. Nämä vaaditut aineettoman pääoman
3.3.1 Mistä aineettoman pääoman tuoma lisäarvo koostuu?
Organisaation toiminnalla saatava arvo ei synny Hubert Saint-Ongen ja Charles Armstron-gin mukaan (Edvinsson & Malone 1997, 145) yksistään jollakin aineettoman pääoman osa-alueella, vaan niiden kaikkien yhteisestä vaikutuksesta. (vrt. Roos et a. 2006, 70; Kaplan &
Norton 2004, 13) Jotta aineetonta pääomaa voidaan hyödyntää poliisiorganisaation arvon muodostuksessa, tulee aineettoman pääoman kaikkien osa-alueiden olla keskenään yhtä vahvoja, vuorovaikutuksessa olevia ja yhdistyä toisiaan täydentävästi. (vrt. Hussi 2001, 5;
Kujansivu et al. 2007, 30) Sullivanin mukaan (1998, 15) organisaation arvonmuodostuksen tulee olla sidottu organisaation strategiaan ja visioon, joilla organisaation aineettomat omai-suudet ja niihin kohdistuvat odotukset, tärkeimpien toimintojen valitseminen ja kehitystoi-minta saadaan aktiivisten toimintojen kohteeksi. (ks. myös Kaplan & Norton 2004, 201)
Hubert Saint-Ongen ja Charles Armstrongin laatima kuvio (kuvio 30) kuvaa aineettoman pääoman arvoalustan muodostumisen aineettoman pääoman osatekijöiden avulla. (vrt. Hus-si 2001, 6; Salojärvi 2005, 27) Aineettoman pääoman arvoalustassa on nähtävissä kakHus-si erillistä tasoa. Ensimmäinen taso, joka on kuvattu kolmiolla, kuvaa kuinka aineettoman pääoman kolmen pääelementin pitää olla keskinäisessä vuorovaikutuksessa. Kolmiossa on kysymys arvon luomiseen liittyvästä johtamisen ohjaamisesta, jossa resurssit ovat staatti-sessa tilassa. Ohjauksen yhteydessä tunnistetut resurssit on linkitettävä ja yhdensuuntaistet-tava toisiinsa transformaation avulla. (vrt. Roos et al. 2006, 709) Kuviossa olevat kolme ympyrää kuvaavat toista – dynaamista – tasoa, jossa tuotetaan staattisista resursseista lisä-arvoa aineettoman pääoman johtamisen kehittämisen avulla. Lisäarvosta muodostuu lopulta organisaation taloudellista pääomaa. (ks. myös Sullivan 1998, 71) Hubert Saint-Ongen ja Charles Armstrongin mukaan (Edvinsson & Malone 1997, 146) kolmion kuvaama johtami-nen on knowledge managementia eli tietämyksen johtamista, jonka avulla organisaatiossa synnytetään liiketaloudellista pääomaa.
Kuvio 30. Aineettoman pääoman arvoalusta. Lähde: Hubert Saint-Onge, Charles Armstrong, Gordon