Yksiköiden väliset yhteistyömekanismit ja matriisirakenne

eri yksiköiden kaikkia keskinäisiä riippuvuuksia. Erityisesti horisontaalisesti erikoistuneen, monimutkaisen ja runsaasti keskinäisiä sidonnaisuuksia sisältävän työn tapauksessa tarvitaan yksiköiden keskinäistä yhteensovittamista varten erilaisia yhteistyömekanismeja, joita sovelletaan lähinnä orgaanisten rakenteiden yhteydessä (Mintzberg 1983). Mintzberg on luokitellut nämä yhteistyömekanis-mit Galbraithia (1977) mukaillen monimutkaisuuden ja valtasuhteiden perusteel-la kuvassa 5 esitetyllä tavalperusteel-la. 1) Yhteistoiminnalliset positiot ovat hermokes-kuksen tapaisia tiedonkulun solmukohtia. Ne ovat tehtäviä, joihin ei kuulu for-maalia mutta kylläkin merkittävää tiedon tuomaa valtaa. 2) Task forcet ovat tiettyä tehtävää varten perustettuja väliaikaisia yhteistyöelimiä, kun taas 3) py-syville komiteoille (esim. yrityksen hallitus) on ominaista jatkuvuus ja kokoon-tumisen säännöllisyys. 4) Integroivilla johtajilla on päätöksentekovaltaa hänen toimialaansa koskevien yksiköiden suhteen mutta ei muodollista valta-asemaa näiden henkilöstön suhteen. Integroivan johtajan valta voi liittyä aloitteiden

tekemiseen, päätöksentekoprosessin kontrollointiin tai siihen, että tietyt päätök-set tulevat hänen hyväksyttävikseen (Galbraith 1973). Koska integroivan johta-jan tulee kyetä vaikuttamaan sellaisten henkilöiden käyttäytymiseen, joihin hä-nellä ei ole suoraa määräysvaltaa, on hänen asemansa varsin haasteellinen edel-lyttäen suurta yhteistoiminnallisuutta ja kykyä toimia puolueettomasti ristikkäis-ten vaatimusristikkäis-ten paineessa (Mintzberg 1983, s. 84). Edellä kuvatut yhteistyöme-kanismit ovat luonteeltaan sellaisia, että niissä on perustana organisaation yksi-köiden ryhmittely joko funktionaalisesti tai markkinapohjaisesti. Pääasiallinen valta on perusryhmittelyä edustavilla johtajilla. Vaativin yhteistyömekanismi on 5) matriisirakenne (ks. kuva 6), jossa kummallakin ryhmittelyllä on yhtäläinen paino. Tällöin organisaatio voi Saylesin (1976) mukaan samanaikaisesti se-kä ”syödä keksin että säästää sen” hyödyntäessään sese-kä funktionaalisen että markkinapohjaisen ryhmittelyn edut. Mintzberg (1983, s. 87) erottelee matriisi-organisaatiot kahteen tyyppiin: pysyviin ja muuntuviin, joita ovat lähinnä pro-jektiorganisaatiot.

Kuva 5. Organisaation yhteistyömuotojen luokittelu Mintzbergin (1983, s. 90) mukaan.

Eräs matriisiorganisaation haasteista on, että yksikäsitteinen hierarkkinen esi-miehisyys ei toteudu matriisirakenteessa. Galbraithin (1973, s. 144) mukaan tällaisen tilanteen ei kuitenkaan pitäisi olla outo kenellekään kahden vanhemman perheessä kasvaneelle. Sayles (1976) toteaa lisäksi tavoitteiden olevan matriisi-organisaatiossa moninaisia, keskenään ristiriitaisia ja muuttuvia. Päätöksenteko on tällöin jatkuvaa vaihtokauppaa ja kompromissien tekoa, jota organisaation eri osat ja intressiryhmät harjoittavat paitsi organisaatiokokonaisuuden kanssa myös keskenään ja sisäisesti. Sayles (1976) katsookin matriisirakenteen soveltuvan

vain aikuisille organisaatioille. Mintzberg (1983, s. 92) puolestaan toteaa, että tällaiseen ympäristöön eivät stabiilia tavoitteenasettelua edustavat perinteiset suunnittelu- ja kontrollijärjestelmät sovi, vaan toimintasuunnitelmien on oltava riittävän väljiä, jotta ne antavat sijaa yksiköiden keskinäiselle yhteensovittamiselle.

a) b)

a) b)

Kuva 6. a) Hierarkkinen organisaatio ja b) matriisirakenne (Mintzberg 1983, s. 85).

Davis ja Lawrence (1977) korostavat, että matriisiorganisaatioon siirtyminen on niin vaativa operaatio, että sen taustalla tulee olla kaikki seuraavat kolme tarvetta:

1) Vähintään kahden näistä dimensioista on oltava kriittisiä: funktiot, tuot-teet, palvelut, markkinat sekä alueelliset näkökohdat.

2) Organisaation tehtäville on ominaista epävarmuus, monimutkaisuus ja keskinäinen riippuvuus.

3) Organisaatiolla on tarve hyödyntää koon ekonomiaa ja tehostaa yhteisten resurssien käyttöä.

Davis ja Lawrence (1977) painottavat edelleen, että matriisiorganisaatio ei tar-koita pelkkää rakennetta vaan siihen kuuluu neljä elementtiä:

matriisiorganisaatio = matriisirakenne + matriisijärjestelmät + matriisikulttuuri + matriisikäyttäytyminen

Esimerkiksi seuranta- ja palkitsemisjärjestelmien pitää luonnollisesti olla mat-riisiajattelun mukaisia. Matriisikulttuurilla Davis ja Lawrence (1977) tarkoittavat sitä, että organisaatiossa kaikki toimivat kokonaisetua ajatellen, ja matriisikäyt-täytymisellä kykyä toimia tilanteessa, jossa esimiehisyys ei ole yksikäsitteinen.

Matriisirakenteen ongelmista Mintzberg (1983, s. 88) mainitseekin sen, että epämääräisyytensä sekä siihen luonnostaan liittyvien konfliktien ja moniselittei-syyden vuoksi se ei sovellu turvallisuutta ja stabiiliutta kaipaaville työntekijöille.

Johtajien valtatasapainon ylläpitäminen on niin ikään haasteellista, ja sen järk-kyminen vie organisaation helposti lähelle toista perusryhmittelyä. Johtajien on kyettävä keskinäiseen yhteistyöhön, jottei heidän välistensä ongelmien ratkaise-minen kuormita liiaksi ylintä johtoa. Rakenteeseen liittyy yleensä myös suuret kommunikaatio- ja hallintokustannukset, sillä johtajia tarvitaan huomattavan paljon ja organisaation keskitaso paisuu helposti suureksi (vrt. kuva 4). Mintz-bergin (1983) jälkeen ei matriisiorganisaatioiden teoriassa ole esitetty olennai-sesti uutta.

Kolodnyi (1979) pitää matriisiorganisaatiota tuloksena funktionaalisen, projekti-organisaation ja tuote/matriisityypin kautta tapahtuvasta evoluutiosta, minkä Burnsin (1989) sairaalaympäristössä tekemä tutkimus kuitenkin kumoaa. Burns (em. teos) ei myöskään havainnut matriisiorganisaation esiintyvyydellä yhteyttä tehtävien moninaisuuteen tai epävarmuuteen. Sen sijaan matriisiorganisaatioon siirtyminen näytti olevan tulosta eri ammattikuntien välisistä resurssien hallintaa koskevista poliittisista kompromisseista. Matriisikokeiluista on julkaistu tuloksia myös yliopistoympäristössä (Hamelman 1970).

Joyce (1986) tutki matriisiorganisaatioon siirtymisen vaikutuksia lentokoneita valmistavan yrityksen suunnitteluosastolla. Muutos lisäsi odotetusti etenkin for-maalin kommunikaation määrää, mutta osittain laadun eli keskusteluun osallis-tumisen mahdollisuuden kustannuksella. Tarkasteluhetkellä, puolen vuoden kuluttua muutoksen toteuttamisesta, olivat vaikutukset työtyytyväisyyteen pää-osin negatiivisia. Hovmark ja Nordqvist (1996) havaitsivat sen sijaan konepaja-teollisuuden insinöörien kokemukset projektiorganisaatiosta varsin positiivisiksi kiireestä ja konfliktiherkkyydestä huolimatta. Katz ja Allen (1985) painottavat projekteista ja resursseista vastaavien johtajien hyvän yhteistyön tärkeyttä, mutta suosittelevat heidän vastuidensa eriyttämistä niin, että projektijohtajat keskitty-vät ulkoisiin suhteisiin kantaen samalla päävastuun organisatorisista kysymyk-sistä resursseista vastaavien johtajien puolestaan keskittyessä tekniseen toteutuk-seen ja siihen, että projekteilla on käytettävissä asianmukaiset resurssit. Adler (1995) osoitti suunnittelun ja valmistuksen välisen optimaalisen koordinoinnin vaihtelevan tuotesyklin eri vaiheissa. Kuprenaksen (2003) raportoimassa tapauk-sessa Los Angelesin kaupungin teknisestä toimistosta matriisiorganisaatio

osoit-tautui tehostavan projektien suoritusta, mutta sen implementoinnissa jouduttiin kiinnittämään erityistä huomiota sopimiseen rooleja sekä hankkeiden ja resurssien priorisointia koskeviin pelisääntöihin.

Galbraith (2002) kutsuu Nokia Networksin kaltaista matriisiorganisaatiota edus-ta-tausta-hybridiksi (front-back hybrid), jossa ”edustan” muodostavat asiakas-toimintayksiköt ja ”taustan” tuotteittain järjestetyt teknologiayksiköt.

Drucker (1988) arvioi, että 2000-luvun organisaatiot tulevat olemaan mat-riisityyppiä kehittyneempiä ja että niissä kohdistuu yksilöihin kasvavia vaati-muksia itsenäisyyden sekä yhteistyöverkostosta ja kommunikaatiosta huolehti-misen suhteen. Goold ja Campbell (2003) pitävät matriisiorganisaatiota suositel-tavampina yrityksen sisäisiä rakenteellisia verkostoja, joissa eri yksiköt ovat itsenäisiä mutta voimakkaassa vapaaehtoisessa vuorovaikutuksessa keskenään.

Huolehtimalla ”minimirakenteesta” eli määrittelemällä kunkin yksikön tarkoitus sekä se, millainen sen suhde muihin on luonteeltaan, pysyvät roolit ja vastuut selkeinä, mutta eri yksiköiden oppiminen toisiltaan toteutuu. Samansuuntaisia ajatuksia on esittänyt myös James (2003) ehdottaen L-tyyppistä oppivan organi-saation mallia.

Viime vuosina on monilla tahoilla Suomessa jälleen siirrytty matriisiorganisaati-oon (Hammarsten 2005).

3.3 Organisaatioiden ideaalityyppejä ja organisaatioihin