Päätöksenteon foorumit

Taulukossa 15 on listattu TUO-yksikön ja sen tutkimusalueiden johtoryhmien tehtävät yksikön Intranetissä esitetyn mukaisesti, ks. myös liite C.

Mielenkiintoista on, että taulukossa 15 ei lainkaan mainita päätöksentekoa, vaan siinä esitetyt johtoryhmien tehtävät painottuvat suunnitteluun, seurantaan ja oh-jaukseen. Formaali päätöksentekovalta oli näin ollen toimialajohtajalla, ei yksi-kön johtoryhmällä.

Ylintä päätösvaltaa yksikössä käytti pääjohtajan johtama sisäinen hallitus, johon kuului VTT:n muiden yksiköiden toimialajohtajia. Se päätti yksikön strategiasta, toimintasuunnitelmasta, tutkimusalueista, perusrahoituksen allokoinnista ja

in-vestoinneista. Edelleen sen tehtävänä oli linjata toimintaa yhteistyön ja asiakas-synergian löytämiseksi koko VTT:n etua ajatellen sekä seurata ja arvioida toi-minnan tuloksellisuutta.

Yksikön ja sen sidosryhmien yhteistoiminnan tukena toimi lisäksi neuvottelu-kunta, jossa oli jäseninä keskeisten ulkoisten sidosryhmien edustajia. Sen tuli näin edustaa käsitystä tutkimusyksikön toimialan kehitystrendeistä. Se otti kan-taa yksikön toimintalinjoihin, budjettirahoituksen suunkan-taamiseen ja suuruuteen sekä toimintasuunnitelmaan, osallistui tutkimusyksikön strategisten suunnitelmien laadintaan, teki aloitteita tutkimushankkeiksi, seurasi suunnitelmien toteutumista ja hankkeiden etenemistä, arvioi tutkimusyksikön toiminnan kohdistuvuutta, vaikuttavuutta ja laatua sekä seurasi yksikön ulkopuolista arviointia ja sen yh-teydessä esitettyjen toimenpiteiden toteutumista.

”Et onhan TUO-yksikkö positiivinen, johtoryhmä, tutkimuspäälliköt, mun mie-lestä tää on ihan sellasta, musta on hyvää porukkaa. Ja se mikä täs on tullu, kun on nähny miten ne esittelee, et millasia aluekatsauksia ja aktiviteetteja ja miten jokainen hanskaa sitä omaa aluettaan omalla tavalla, ni on oppinu, ja näkee et maailma on vaan niin erilainen eri paikoista.” (tutkimuspäällikkö)

Näkemyksissä johtoryhmien toiminnasta korostuivat yksikön heterogeenisuus sekä päälliköiden erilaisuus henkilöinä ja heidän erilaiset taustansa. Lähes kaikki tutkimuspäälliköt pitivät tätä positiivisena, ajattelua avartavana asiana ja rikkau-tena. Yksikön toiminnan laaja-alaisuudesta ja moninaisuudesta johtuen kokonai-suuden hahmottaminen on kuitenkin vaatinut paljon aikaa. Ryhmien erilaiset taustat heikensivät lisäksi joidenkin ryhmäpäälliköiden kuvaa aluejohtoryhmien toimivuudesta.

Taulukko 15. Johtoryhmien tehtävät yksikön intranetin mukaan.

Yksikön johtoryhmä Aluejohtoryhmä Strategia Toiminnan strateginen suunnittelu

ja ohjaus vuorovaikutteisesti VTT:n strategiaprosessin kanssa

Alueen toiminnan suunnittelu, ohjaus ja kehittäminen yksikön strategian ja toimintasuunnitelman mukaisesti;

osallistuminen yksikön strategian laadintaan

Toiminnan

kehittäminen Toiminnan, prosessien ja rakenteen kehittäminen

Toiminnan

ohjaus Yksikön ja tutkimusalueiden tun-nuslukujen seuranta ja toiminnan ohjaus

Alueen ja tutkimusryhmien tunnus-lukujen seuranta ja toiminnan ohjaus Tiedon

ja-kaminen

Tiedon ja osaamisen jakamisen edistäminen yksikön sisällä;

toiminnalliset katsaukset

Tiedon ja osaamisen jakaminen alueen sisällä ja ryhmien välillä; tiedon välit-täminen yksikön ja ryhmien välillä

Tutkimus-hankkeet Laajojen tutkimushankkeiden ja kansainvälisen toiminnan seuraa-minen ja edistäseuraa-minen

Tutkimushankkeiden ja kansainvälisen toiminnan seuraaminen ja edistäminen yhdessä painoaluetiimien kanssa Strateginen

tutkimus

Painoalueiden seuranta ja tukeminen

Asiakastoi-minta Markkinoinnin, myynnin ja merkit-tävimpien asiakkuuksien &

toimeksiantojen seuranta ja ohjaus; hinnoittelustrategia

Markkinoinnin, myynnin ja asiakkuuk-sien & toimeksiantojen seuranta ja ohjaus yhdessä asiakasryhmätiimien kanssa; asiakastyytyväisyys ja hinnoit-teluperiaatteet

Henkilöstö Henkilöstön kehittäminen ja

osaamisen johtaminen Alueen henkilöstön kehittäminen ja osaamisen johtaminen

Investoinnit Merkittävimpien investointien ja

toimitilojen suunnittelu Tutkimusvalmiuksien ja toimintaedel-lytysten kehittäminen, investointien ja toimitilojen suunnittelu

Laatu Toiminnan laadun varmistaminen

Tutkimuspäällikön ja ryhmäpäällikön roolit yksikön ja alueen johtamisessa oli-vat kahtalaisia. Tulosalueisiin jaetussa virasto-organisaatiossa kuten VTT:ssä he olivat johtoryhmässä ensinnäkin tulosalueensa edustaja, mihin kuului myös tie-don välittäminen hierarkiassa molempiin suuntiin. Toiseksi he olivat tietysti osa johtoryhmää, mihin liittyi vaatimus asioiden tarkastelemisesta yhteisen edun

kannalta. Liittyen kaksoisrooliinsa aluejohtoryhmässä – toisaalta ryhmän edusta-ja edusta-ja toisaalta osa alueen johtotiimiä – ryhmäpäälliköt kokivat ryhmävastuun yleensä painokkaammaksi.

Johtoryhmien asialistat painottuivat hallinnollisiin aiheisiin. Kokoukset olivat usein pitkiä, ja joitakin asioita jäi silti kiireen vuoksi käsittelemättä. Keskustele-misen sijasta kokouksiin tultiin ”tuotantolinjojen” päälliköinä raportoimaan ja pitämään esityksiä. Ajanpuutteen ohella koettiin keskustelun vähäisyyden johtu-van siitä, että mukana oli tutkimus- ja ryhmäpäälliköiden lisäksi myös prosessien (talous, henkilöstö, laatu jne.) edustajia, jolloin kokouksista tuli yksinkertaisesti liian isoja keskustelemaan. Antoisimpana yksikön johtoryhmäkokouksissa tut-kimuspäälliköt pitivät kuitenkin keskusteluja kollegojensa kanssa.

Tutkimuksellisia asioita käsiteltiin johtoryhmissä vain varsin vähän. Uudempana järjestelynä olikin alettu pitää varsinaisten johtoryhmäkokousten ohella myös erillisiä työkokouksia pelkästään toimialajohtajan ja tutkimuspäälliköiden kes-ken. Ne keskittyivät tiettyihin erityisteemoihin kuten VTT:n mahdolliseen liike-laitostumiseen ja sen seurauksiin. Tämä järjestely antoi toimialajohtajalle mah-dollisuuden käyttää tutkimuspäälliköitään työkaluna, tiiminä. Asiaa kommentoi-neista tutkimuspäälliköistä tämä käytäntö tuntui varsin mielekkäältä. Myös joil-lakin tutkimusalueilla oli alettu järjestää samaan tapaan erillisiä tutkimuspäälli-kön ja ryhmäpäälliköiden palavereja tiettyjen aiheiden käsittelemiseksi. Myös haastatellut ryhmäpäälliköt pitivät tätä käytäntöä erittäin positiivisena.

Johtoryhmien toiminnassa nähtiin edelleen myös melko paljon kehitettävää. Ne eivät oikein hyvin toimineet johtotiimeinä. Niiltä toivottiin sekä lisää keskuste-lua että merkittävämpää painottumista päätöksentekoon. Asialistat voitaisiin luokitella valmisteltaviin ja päätettäviin ja asioiden valmisteluun ja etukäteistu-tustumiseen pitäisi varata riittävästi aikaa. Ellei varsinaisissa kokouksissa aika riitä keskusteluun, pitäisi ennakkokeskustelua käydä tarvittaessa jollakin muulla foorumilla.

Hierarkkisen kaksoisroolin lisäksi tutkimuspäälliköillä oli vastuullaan yksikkö-tasoisesti tiettyjä osa-alueita kuten tutkimus tai markkinointi. Tämä varsin posi-tiivisena koettu käytäntö määräytyi pitkälti henkilön oman suuntautuneisuuden mukaan. Myös REL-tutkimusalueella kokeiltiin tapaa, jonka mukaan ryhmäpääl-liköille annettiin prosessivastuu tietystä toiminta-alueesta. Itselleni kuului

henki-löstöasioiden prosessivastuu, mikä tarkoitti käytännössä asioiden valmistelua johtoryhmän kokouksia varten ja ehdotusten tekemistä yhteisiä toimintatapoja varten, esimerkiksi koulutuspanostusten kohdentamista ajatellen. Kuuluminen yksikön henkilöstöryhmään nivoutui luontevasti tähän rooliin.

”Että nyt on mun mielestä tullu tällasia pientyöryhmiä. Tossa [erään kollegan]

kanssa pohdittiin jotain kehityskeskusteluplankettia, ja tän tyyppisiä tulee sitte eri tutkimuspäälliköitten kanssa. Ni siinä pääsee luomaan henkilökohtasempaa-kin suhdetta ja tutustumaan ihmisten ajatuksiin paremmin. Et se et sitte pelkäs-tään tavataan kerran kuussa johtoryhmässä, ni sehän ei sinällään johda mihin-kään suurempaan ymmärrykseen toisen toiminnasta ja näin. Ja näin mä näkisin, et tällasten pienempien ryhmien, ja niiden keskustelujen kautta, kun vähitellen oppii tuntemaan niitten toisten tutkimusalueittenkin toimintaa ja asiakaskuntaa ja niin, niin sitä kauttahan sitä ymmärrystäkin vähitellen tulee ja yhteistyömah-dollisuudet paranee. Mutta kyllä se vielä on silleen vähän hakusessa musta ol-lu.” (tutkimuspäällikkö)

Tutkimuspäälliköt esittivät melko paljon pohdintaa keskinäisistä yhteistyösuh-teistaan sekä omasta henkilökohtaisesta suhteestaan toimialajohtajaan ja tutki-musjohtajaan. Useimmat suhtautuivat toistensa erilaisiin toimintatapoihin hyvin avoimesti ja arvostavasti. Keskinäiset suhteet koettiin yleisesti hyviksi ja erilai-suus rikkaudeksi, joskin yhteistyö oli helpointa ”samanhenkisten” kollegojen kanssa. Toisiin tutustuminen tapahtui parhaiten yhteisten tehtävien ja projektien kautta. Nämä yhteistyökokemukset olivat olleet varsin positiivisia. Johtoryhmä koettiin kaiken kaikkiaan melko toimivaksi niin, että vaikka asiat olivatkin jos-kus riidelleet, ei sen jäsenillä ollut henkilöinä keskinäisiä ongelmia.

Tutkimusalueiden johtoryhmien toiminnassa painottui TUO-yksikön alkuvai-heessa, asioiden hakiessa vielä voimakkaasti muotoaan, runsas tarve kasvokkai-seen keskusteluun varsinkin eniten muutosta kokeneilla alueilla. Tämä korostui vielä tutkimuspäällikön ollessa melko uusi tehtävässään. Toiminnan vakiintuessa alkoivat jotkut useilla paikkakunnilla toimivat tutkimusalueet hyödyntää johto-ryhmäkokouksissaan videotekniikkaa.

”Se [aluejohtoryhmä] on hyvä porukka ja sen täytyy olla hyvä porukka, jos ai-koo pärjätä kolmessa kaupungissa.” (tutkimuspäällikkö)

Monella paikkakunnalla toimiminen korosti tarvetta valtuuttavaan johtamista-paan ja siihen, että ryhmäpäälliköt kykenivät ottamaan laajaa vastuuta. Useat tutkimuspäälliköt pitivät myös erittäin tärkeänä, että johtoryhmä kykenee kes-kustelemaan ja tekemään päätöksiä yhdessä. Johtoryhmän keskinäistä vuorovai-kutusta pyrittiin eri alueilla edistämään muun muassa järjestämällä joitakin vuo-tuisia kokouksia epävirallisemmissa merkeissä.

6.6 Yhteenveto ja johtopäätöksiä linjaorganisaation