Tutkimusryhmien näkökulma uuden yksikköjaon

Muutosprosessi ei tässä vaiheessa vielä tullut kovin lähelle tutkijaa⁴. Syksyn 2001 tapahtumat eivät tuntuneet niin dramaattisilta, että ne olisivat muistuneet monenkaan mieleen haastatteluja tehtäessä, kun tapahtumista oli kulunut jo kol-misen vuotta. Niinpä vain melko harvat haastatelluista tutkijoista kommentoivat muutosprosessin tätä vaihetta. Joissakin henkilöissä muistot vuoden 1994 tosprosessista kuitenkin herättivät huolta, kun tieto odotettavissa olevasta muu-toksesta sai ”vuoden 1994 tapahtumat jyskyttämään takaraivossa”.

”Ja sitten siinä oli, sen muistan, et siellä oli konsultti, [firman nimi], joka teki jonkun näköstä tällasta valmistelutyötä, haastatteli ryhmäpäälliköitä. Ja mulle jäi koko aika sellanen käsitys, et siin terotettiin tätä, et nyt täytyy kattoo et mitä tekee ja mitä ei tee. Etsittiin tällasia karsittavia toimenpiteitä. Mul oli koko ajan sellanen tunne, täytyy nyt yrittää olla tarkkana, et ei joku rupee, et toi nyt olikin vähän turhaa tossa. Niin must siinä oli sellanen yrityssaneeraajatyyppi konsult-tina. Se ei ollu kovin rakentava, mä olin enemmän puolustusasemissa mielestäni siinä. Sivumennen meijän ryhmä oli varsin dynaamisessa – me oltiin aika vahvo-ja siinä. Et me uskottiin et meil ei sen kummempaa siinä, sama se mitä tuoll ta-pahtuu, me pärjätään kuitenkin. Se johtu siitä, et musta meil oli hyvä suoritusky-ky siinä ryhmässä.” (ryhmäpäällikkö)

Yksi haastatelluista ryhmäpäälliköistä kertoi tuntemuksistaan syksyllä 2001 kerättäessä tietoa yksiköiden uudelleenorganisointia varten. Hänen kommenteis-taan heijastuu yleinen näkemys talouden tärkeydestä: niissä ryhmissä, joiden talous oli kunnossa, uskottiin pärjättävän hyvin muutoksessa. Toiset taas kokivat haastattelun mahdollisuudeksi nostaa esiin havaitsemiaan kehitystarpeita.

4 Tässä ja koko tekstissä tutkija-sana viittaa tutkija-nimikkeellä työskentelevään

henki-”Sitä spekulaatiota alettiin varmaan tekee jo, ku [toimialajohtajasta] tuli AUTin vetäjä. Että sillon alettin jo varmaan spekuloimaan, ja nimenomaan ku me siir-ryttiin VALista AUTiin, siinä se alko se spekulointi. Sitten tuli näitä ensimmäisiä kalvosettejä, jotka siinä mielessä oli hauskoja – tai surkuhupasia – kalvosettejä, joista paljon tuli murheita turhaa, turhaa huolta. Koska nehän oli [sen konsultti-firman] tekemiä, ja siel oli jotain SWOT-analyysejä, jota leviteltiin ympäriinsä, ja siellä käsiteltiin, miten se nyt oli, ku se oli jännän muotonen, et siinä, niis kalvoseteissä, puhuttiin et miten ”he” saadaan ymmärtämään, tai tavallaan, että ne oli selkeesti jonkun toisen tekemiä ja meitä katsottiin tämmösenä karjana, jota pitäs ajaa johonkin suuntaan... Et ne ei ollu silleen me-muodossa, et mitkä on meidän uhkat, meidän, vaan tosiaan ne kalvosetit oli tehty vähän silleen ou-dosti, jos sanois näin. Tai ylhäältäpäin katsoen. ... Sit tuli jotain kalvosettejä, joita ryhmäpäälliköiden käskettiin käydä ryhmän kans läpi. Ja sit ku ei itte tien-ny siitä asiasta yhtään enempää. Tuli joku mystinen kalvosetti, mis oli jotain pallukoita ja kaikennäkösiä tavotteita ja muita, ja sä et tiedä siitä yhtään enem-pää. Se on siinä, ensi kertaa näit. Ja sit pitäs se esittäessä saada muut sitoutu-maan. Se oli aivan, tuntu sellaselta järjettömältä jollakin tavalla, et asetettiin sellaseen hirvittävän hankalaan tilanteeseen. Tietysti, ku ihmiset sit kyselee kau-heesti, ni sit – ku tää on kaikki tässä. Ja ku ihmisten se ensimmäinen kysymys, että mitä tää merkitsee minulle, ja ku sitä ei oo mietitty sekunttiikaan missään, mitä se merkitsee ees meijän ryhmälle, ni se oli tavallaan vähän huonosti sitten se tiedottaminen pohdittu. Et sitä ei oltu kuitenkaan kunnoll pohdittu etukäteen.”

(ryhmäpäällikkö)

Esimiesten tehtävänä oli ”myydä” syksyllä 2001 ryhmilleen muutos tilanteessa, jossa he itsekään eivät tienneet tulevasta yhtään enempää kuin mitä sanottiin niissä kalvoissa, joiden avulla heidän tuli perustella henkilöstölle muutoksen tarpeellisuus. Aineiston avulla ei ollut mahdollista antaa vastauksia omaa tule-vaisuutta koskeviin kysymyksiin, joita muutostilanteet henkilöstössä herättävät.

”Ja tietenkin tuntu, et tääl kävi pääjohtaja keskustelemas meijän kanssa ja [toi-mialajohtaja] kävi keskustelemasa ja tämmöstä, mut se mistä keskusteltiiin, ni en mä nähny, et siin oli mitään oikeeta keskusteltavaa, et oltiin vaan, jäi sellanen mielikuva, et oltiin vaan keskustelemassa, koska prosessissa kuuluu keskustella.”

(tutkija)

Hyvin harvat haastatellut puhuivat eri paikkakunnilla järjestetyistä yleisistä tie-dotus- ja keskustelutilaisuuksista, eikä kukaan maininnut tiedottamista tai kes-kustelupalstaa Intranetissä. Konsultit haastattelivat selvitystään varten lähinnä esimiehiä, joten tutkimushenkilöstöä ei kovinkaan aktiivisesti sidottu muutos-prosessiin vielä tässä vaiheessa. Parhaiten syksyn tapahtumat näyttävät jääneen niiden mieliin, joiden tutkimusalue muuttui eniten.

”Ja tavallaan itelle jäi sitte sellanen, et jotenkin pysty – siin oli hyvät ja loogiset ajatukset siellä taustalla, et mihin pyritään tällä yhdistymisellä, tai se jäi mie-leen, et laajempia hankkeita pystytään toteuttamaan ja isompia yhdistämään paremmin. Mut et sit kuitenkin se tuli, mä olin sen verran pitkään ollu talossa, et sit oli kuitenkin tää pieni epäilys siitä, et onks se nyt kuinka toteuttamiskelponen ajatus. Ja silleen et löytyykö asiakkaita sellasille isoille jutuille sitte loppujen lopuks. Kun meil oli yks – me ollaan paljon pk-yritysten kans tehty hommia, ni siellä ei oikein voi mistään megajutuista oikein... Tavallaan tässäkin niissä stra-tegioissa on myös se pk-sektori, ni se ei – sitä asiakaskenttää vasten isot hank-keet ei välttämättä vakuuttanu.” (erikoistutkija)

Muutoksen taustalla olleita tavoitteita osaamisen yhdistämisestä isommiksi hankkeista pidettiin sangen kannatettavina – olihan hankkeitten pienuudesta aiheutuva toiminnan pirstoutuneisuus tunnistettu jo pitkään ongelmaksi VTT:ssä (Saari 1995, Seppänen 2000, Rossi 2003). Toiminta eri puolilla organisaatiota oli kuitenkin varsin epähomogeenista. Asian kannatettavuudesta huolimatta oli erityisesti pk-yritysten kanssa toimivien vaikea uskoa miljoonien eurojen suu-ruusluokkaa olevien ns. megahankkeiden realistisuuteen.

”Mä muistan oikeestaan sen, et mä olin – mä odotin jotenkin enemmän. Ja sit olin vähän pettyny siitä, et miten vähän mikään rytkykään siinä mielessä, et lyö-tiiin kaks yksikköö yhteen ja sit se melkein oli siinä, vähän vaihdeltiin nimiä ja logo vaihtu ja näin. Mut muuttu vähemmän kuin mä odotin, et olis muuttunu.”

(erikoistutkija)

Muutos herätti monissa tutkijoissa positiivisia odotuksia ja he uskoivat sen myö-tä tulevan parannusta heidän havaitsemiinsa epäkohtiin. Yksiköiden yhdismyö-tämi- yhdistämi-nen likimain ”pareittain” vaikutti kuitenkin melko yksinkertaiselta ratkaisulta, joka ei tuntunut tuovan kovin radikaaleja muutoksia käytännön toimintaan.