Muutoksen vaihemallit

Kurt Lewinin vuonna 1947 esittämää muutoksen kolmivaiheista mallia ”sulata – muuta – jäädytä” pidetään yleisesti suunnitellun muutoksen mallien esikuvana.

Toimintatutkimuksen isänä pidettävältä Lewiniltä on myös peräisin toteamus,

jonka mukaan organisaatiota voi oppia ymmärtämään vain yrittämällä muuttaa sitä. Lewinin lähtökohta oli kuitenkin aivan muualla kuin organisaatioiden muut-tamisessa. Vuonna 1890 syntyneenä Saksan juutalaisena hän omistautui tutki-maan sosiaalista konfliktia ja erityisesti vähemmistöjen ja heikommassa asemas-sa olevien ryhmien problematiikkaa. Muutoksen kolmivaihemalli on oasemas-sa Lewi-nin neljän teorian muodostamaa kokonaisuutta. Kenttäteorian ja ryhmädynamii-kan avulla Lewin selitti sosiaalisten ryhmien muodostumista ja motivaatiota sekä ryhmien säilymistä. Toimintatutkimus ja muutoksen kolmivaihemalli taas tähtä-sivät ryhmien käyttäytymisen muuttamiseen. Näennäisestä yksinkertaisuudes-taan huolimatta kolmivaihemallin taustalla on huomattavan monipuolista ajatte-lua: status quo on hänen mukaansa itse asiassa mutkikkaasta voimakentästä riip-puva jatkuvasti muuttuva tila. (Burnes 2004)

Beckhard ja Harris (1977, s. 109–110) kysyvät, onko muutoksenteko teknologiaa, taidetta vai tiedettä, ja vastaavat toteamalla, että tekniikoitakin tarvitaan, mutta kyse on pitkälti prosessista, jota ohjanneita johtajia ja OD-konsultteja on arvioi-tava sen taiteellisen lopputuloksen perusteella. Prosessin monimutkaisuuden vuoksi Beckhard ja Harris arvelivat muutoksesta olevan tulossa enemmän tiedettä kuin taidetta mutta muutoksen hallinnassa tuskin koskaan päästävän ”keittokirja-tasolle”.

Palmerin ja Hardyn (2000) mukaan uudemmat OD-paradigman mukaiset use-ampivaiheiset muutosmallit pohjautuvat lähes kaikki Lewinin kolmivaihemal-liin. Nämä mallit ovat luonteeltaan lineaarisia ”perinteisen” länsimaisen ajattelun mukaisesti. Ne olettavat asioilla olevan olemassa vakiotiloja ja toimenpiteiden vaikutusten toteutuvan yksikäsitteisen logiikan mukaisesti. Niiden mukaan ”su-latetaan” eli puretaan ensin organisaatiossa vallitseva tila, tehdään sitten tarvitta-vat muutokset ja lopuksi ”jäädytetään” organisaatio uuteen tilaan. Esimerkiksi Schein (1987, 2001) soveltaa suoraan Lewinin mallia.

Tushmanin ja Romanellin (1985) katkoksellisen tasapainomallin (punctuated equilibrium model) mukaan organisaation muuttuminen koostuu toisiaan seuraa-vista konvergenteista ja uudelleensuuntautumisen vaiheista. He pitävät konsis-tenssia, inkrementaalista muutosta ja hitautta menestyvien yritysten ominaispiir-teitä. Strategisen uudelleensuuntautumisen ehtona on joko havaitut tai enna-koidut suoritustasoon kohdistuvat paineet (em. teos; Weick & Quinn 1999).

Keskeisiä ovat ylimmän johdon havainnot ja tulkinnat, minkä lisäksi vain sillä

on riittävästi valtaa näin suurten muutosprosessien käynnistämiseen. Uudelleen-suuntautumisvaiheissa organisaation hitaus vähenee ja kilpailuasemaan liittyvä valppaus kasvaa. Tällöin strategia muovaa rakennetta. Konvergenteissa vaiheissa muutos on inkrementaalista, organisaation hitaus kasvaa ja sen kilpailuasemaan liittyvä valppaus heikkenee. Keskijohto tekee useimmat merkittävät päätökset ylimmän johdon roolin painottuessa organisaation ydinarvojen vahvistamiseen.

Rakenne muovaa tällöin strategiaa. Konvergenteille vaiheille on ominaista myös historiariippuvuus, sillä edellisten konvergenttien ja uudelleensuuntautumisvai-heiden tulkinta muodostaa seuraaville niille kontekstin ja rajat (Tushman & Ro-manelli 1985). Taylor (1999) havaitsi, että organisaation eri jäsenten tulkinnat tietystä muutosprosessista saattoivat vaihdella hyvinkin paljon: muutos, jota johto piti radikaalina tai epäjatkuvana, saattoi näyttäytyä henkilöstölle inkremen-taalisena.

Gersick (1988) on osoittanut katkoksellisen tasapainomallin soveltuvan myös ryhmän kehityksen kuvaamiseen. Tasapainovaiheiden stabiilius on Gersickin (1991, s. 32) näkemyksen mukaan ymmärrettävissä organisaation syvärakenteen käsitteen pohjalta eli tarkastelemalla niitä paljolti implisiittisiä ”valintoja”, joihin järjestelmän osien organisointi, rakennetta ylläpitävät toiminnot ja vuorovaiku-tus ympäristön kanssa perustuvat. Inkrementaalinen muutos ei Romanellin ja Tushmanin (1994) havaintojen mukaan yleensä kumuloidu transformatiiviseksi muutokseksi, vaan transformatiiviset muutokset tapahtuvat lähes aina epäjatku-vien, radikaalien muutosvaiheiden kautta.

Muutoksen tekijöiden ohjenuoriksi on laadittu useita ohjeellisia vaihemalleja, esimerkiksi Kotterin kahdeksanvaiheinen malli (1996). Malli perustuu Kotterin havaintoihin muutosohjelmien tavallisimmista virheistä, joiden seurauksena hankkeet ovat kestäneet liian kauan, niillä tavoiteltuja etuja ei ole saavutettu ja uudet strategiat ovat jääneet toteutumatta. Siksi on muutosta käynnistettäessä organisaatioon ensinnäkin luotava riittävästi muutosenergiaa, eli sen jäsenet on saatava ymmärtämään muutoksen välttämättömyys. Toiseksi on muutoksen to-teutumisen varmistamiseksi perustettava riittävän arvovaltainen muutoksen joh-totiimi viemään sitä eteenpäin. Muutosprosessin lopputuloksesta on tehtävä ta-voittelemisen arvoinen eli on luotava innostava visio (vaihe 3) ja viestitettävä se tehokkaasti henkilöstölle (vaihe 4). Muutoksen toteuttamista ehkäisevät esteet on raivattava pois (vaihe 5) ja jo lyhyellä aikavälillä on saatava näyttöjä muutoksen tuomista hyödyistä (vaihe 6), jotta henkilöstö ei väsy vaivalloiseen prosessiin

vaan pysyy oikealla tiellä. Samalla on kuitenkin muistettava, että muutos vaatii aikaa, ja varottava julistamasta voittoa liian aikaisin (vaihe 7). Viimeisessä, kah-deksannessa vaiheessa tehtävänä on uuden toimintatavan (kulttuurin) juurrutta-minen organisaatioon.

Kotter (1996) painottaa johtajuuden merkitystä, mikäli muutoksella ei tavoitella vain lyhyen aikavälin tuloksia, joihin voidaan päästä myös pelkän asioiden joh-tamisen avulla. Hänen mukaansa (em. teos, s. 112) kaikissa erityisen menestyk-sekkäissä muutoshankkeissa hyvä asioiden johtaminen yhdistyy hyvään ihmisten johtamiseen. Kotter (1996, s. 136) korostaa erityisesti sitä, että kulttuurin muut-taminen on todellakin vasta muutoksen viimeinen vaihe. Se voi toteutua vasta, kun ihmiset ovat alkaneet todella toimia uudella tavalla, havainneet sen hyödyt sekä tunnistaneet uusien toimintatapojen ja tulosten välisen yhteyden.

Kulttuurin muuttaminen on Scheinin (2001, s. 131) mukaan aina transformatii-vinen muutos, koska se edellyttää syvien perusoletusten muuttamista (ks. luku 4.2.1) ja kestää näin ollen useita vuosia. Beckhardin ja Harrisin (1977) mallin mukaisesti Schein (2001, s. 150) painottaa, että ennen kuin muutostoimenpiteitä aletaan suunnitella, on muodostettava selkeä kuva uuden tilanteen edellyttämästä käyttäytymisestä. Scheinin mukaan (em. teos, s. 132) transformatiivisessa muu-toksessa on ennen kaikkea kysymys psykologisesta ja sosiologisesta dynamiikasta.

Hänen muutosmallinsa sisältää Lewinin mallin mukaiset kolme päävaihetta. Vai-heessa I saadaan aikaan motivaatio muutokselle kyseenalaistamalla vallitseva tila, synnyttämällä henkilöstössä eloonjäämisahdistusta tai syyllisyyden tunnetta ja vähentämällä oppimisahdistusta psykologista turvallisuutta luomalla. Vaiheessa II opitaan roolimallien, tutkiskelun sekä yrityksen ja erehdyksen kautta uudet käsitteet ja luodaan uusia merkityksiä vanhoille. Uudet käsitteet ja merkitykset sisäistetään vaiheessa III yhdistämällä ne identiteettiin, käsitykseen omasta itses-tä ja vallitseviin suhteisiin.

Vaihemalleihin perustuvat muutosohjelmat ovat yhä edelleen suosittuja huoli-matta siitä, että niiden on usein havaittu epäonnistuvan käytännössä (esim. Kot-ter 1996; Eccles & Nohria 1992; Beer & Nohria 2000; Schein 2001; Miller &

Greenwood 1997; Tekninen Uratie 19.2.2004). Onnistumisen epävarmuus joh-tuu muun muassa organisaatioiden erityispiirteistä sekä niissä tapahtuvien pro-sessien kontekstisidonnaisuudesta ja hitaudesta. Muutoksilla saattaa olla enna-koimattomia vaikutuksia myös yrityksen toimintaympäristöön esimerkiksi niiden

provosoidessa kilpailun kiihtymistä (McKinley & Scherer 2000). Eccles ja Nohria (1992, s. 196–197) perustelevat muutosohjelmien jatkuvaa suosiota kuitenkin sillä, että ne antavat vaikutelman nopeasti toteutettavista, konkreettisista ja mitattavissa olevista toimenpiteistä, sekä yritysjohtajien halulla ottaa mallia tunnetuista menes-tystarinoista (vrt. Abrahamson 1996; Abrahamson & Fairchild 1999).

Schafferin ja Thomsonin (1992) mielestä muutoksissa olisi painotettava tuloksia eikä toiminnan kehittämistä ja institutionalisoitava ne muutokset, jotka osoittau-tuvat toimiviksi. Siegal ym. (1996) muistuttavat, että muutosten taustalla tulisi olla ymmärrystä myös ihmisten suhtautumisesta muutokseen. Muutoksia toteu-tettaessa on tällöin otettava huomioon psykologiset näkökohdat ja pohdittava, miten, milloin ja miten paljon muutoksesta organisaatiossa viestitään. Collins (1996, s. 21) taas suosittelee vaihemallien sijasta merkittävämpää panostamista organisaatioiden dynamiikan tutkimiseen. Coghlan (2000) muistuttaa, että inter-ventioiden taustaksi tulee selvittää monipuolisesti organisaation eri tasojen välistä dynamiikkaa. Tässä on otettava huomioon sekä yksilön, ryhmän, ryhmien väli-nen että koko organisaation taso.