Johtotiimi yksikköjaon muutoksen valmistelussa

mittaustekniikka-toimintojen sijaintipaikkaa koskenutta muutosta. Kun siinä löydettiin ratkaisu kesäkuussa 2001, pääjohtaja nosti esiin pohdintansa yksikköjaon ”jalostamisesta”

koskien neljää tutkimusyksikköä VTT Automaatio (AUT), VTT Valmistustek-niikka (VAL), VTT Energia (ENE) sekä VTT KemiantekValmistustek-niikka (KET), ja mää-räsi kyseisten yksiköiden johtajat pohtimaan asiaa. Taustalla oli myös pyrkimys ratkaista samalla yksikköjen tiettyjä erityisongelmia.

Muutosta perusteltiin toimintaympäristön muutoksella. Asiakkaiden toiminta-ympäristön ja liiketoimintamallien muutoksen vuoksi heidän vaatimustensa odo-tettiin kasvavan. Teknologioiden integroitumisen ja osaamisten siirtyessä teolli-suuden alalta toiselle sekä tutkimusrahoitukseen kohdistuvan kilpailun kiristymi-sen nähtiin niin ikään tuovat uusia haasteita. Yksikkökokoa kasvattamalla tavoi-teltiin eri alojen osaamisen entistä tehokkaampaa jakamista ja yhdistämistä. Näin VTT pyrki saavuttamaan strategisia kilpailuetuja, jotka olivat tarpeen muun muassa kansainvälistyttäessä. Suuremmissa yksiköissä voisivat eri henkilöiden tehtävät myös erikoistua aikaisempaa paremmin siten, että johtamisesta tulisi ammattimaisempaa ja asiantuntijat voisivat keskittyä tehokkaammin asiantuntija-tehtäviin.

Selvitystä vetämään pääjohtaja määräsi tutkimusjohtaja Jouko Suokkaan, jonka johdolla oli AUT-yksikössä juuri toteutettu menestyksekäs uudistamis- ja ter-vehdyttämisohjelma. Heinäkuun puolivälissä Suokas raportoi Leppävuorelle käydyistä keskusteluista, jotka eivät olleet tuottaneet selkeää lopputulosta uuden yksikkörakenteen suhteen.

2.9.2001 pääjohtaja lähetti koko henkilöstölle sähköpostiviestin, jossa hän totesi muun muassa: ”Tutkimusjohtaja Jouko Suokkaan johdolla toimiva työryhmä on aloittanut tarkastelun, jonka kohteena on AUTin, ENEn, KETin ja VALin muo-dostama kokonaisuus. Tarkoitus on miettiä osaamispohjaisesti, onko jokin ny-kyisestä poikkeava organisaatiomuoto parempi. Tätä mietitään laajapohjaisesti mainituissa yksiköissä. Jos tarkastelu antaa aihetta organisaation muutoksiin, näistä päätetään VTT:n hallituksessa 16.11.2001.”

”Mut sit kuitenkin siinä oli Leppävuorella ihan oikee, mun mielestä ihan aito halu kehittää tätä organisaatiota ja toimintatapoja. Sit se ilmeisesti katso, et on syytä vähän perusteellisemmin miettiä, ja nimitti tällasen muutostiimin Kotterin oppikirjan mukaan: kahdeksan portaan ohjelma, kuten hän siinä yhdessä kal-vosarjassaan toi esille. Se on sinänsä ihan hyvä se Kotterin lähestymistapa, eihän siinä mitään. Kyl siinä ihan nää ensimmäiset vaiheet oli sen mukasia. Se on musta edelleenkin ihan hyvä lähestymistapa. Se miten mä jouduin siihen muutostiimiin, taisin itekin heittää jotain kommentteja jossain vaiheessa, taisin jopa sille Leppävuorellekin heittää, et pitäskö siinä olla tällanen ryhmä ihmisiä miettimässä, hän oli varmaan itekin miettiny, mut satuin myöskin heittämään semmosen ehdotuksen sinne. En tiedä oliko syynä se vai mikä, et mut sit nimet-tiin VALin edustajks siihen tiimiin. Ja toisaalta se oli – no [meidän toimialajoh-tajahan] oli ainoo, joka oli yksikön johtaja siinä tiimissä - musta se oli tavallaan hyvä, et siinä oli muita kuin yksikön johtajia. Mä luulen, et jos olis ollu silloset yksikön johtajat, niin ei siitä kovin avointa keskustelua ois syntyny.” (muutoksen johtotiimin jäsen)

Muutoksen kulmakiviksi miellettiin visiosta johdettu strategia ja sitä toteutta-maan suunniteltu organisaatiorakenne, arvoja vastaava johtamistapa, asetettujen tavoitteiden suuntaan ohjaavat mittarit, järjestelmät ja palkitseminen (muutoksen johtotiimin kalvoaineisto, syksy 2001). Muutoshanke käynnistettiin Kotterin kahdeksanvaiheisen mallin mukaisesti (ks. muutosta tehtäessä käytetty kuva 10).

Viestissä mainittu työryhmä, muutoksen johtotiimi, sai tehtäväkseen valmistella organisaatiomuutosta koko VTT:n edun näkökulmasta. Puheenjohtajana toimi tutkimusjohtaja Jouko Suokas, mutta muita yksiköitä eivät edustanut tutkimus-johtaja. Tiimiin kuului kaksi tutkimuspäällikköä. VALia edusti tutkimusprofes-sori Matti K. Hakala, joka oli siirtynyt tutkimuspäällikön tehtävistä vetämään yhtä VTT:n tutkimusteemoista. Henkilöstöpäällikkö Päivi Mäkelä VTT Auto-maatiosta toimi tiimin sihteerinä. Tiimiin kuuluivat lisäksi talousjohtaja Seppo

Paalanen sekä toimittaja Sakari Sohlberg VTT:n Konsernipalveluista. Konsultti-na muutosprosessissa toimi Olli Koskinen Eera Finland Oy:stä.

Kuva 10. Muutoksen portaat (Kotter 1996; muutoksen johtotiimin kalvoaineisto 2001).

Muutosta suunniteltaessa korostettiin erityisesti sitä, että kyseessä ei ollut kriisi vaan hallittu pyrkimys toimintakulttuurin muutokseen. Tätä vastaavasti muutok-sen johtotiimi perusteli muutokmuutok-sen toteuttamistapaa viitaten Pierre Casmuutok-sen teok-seen Managing behavioral change, jonka mukaan muutoksen luonne ja johdon kyvyt määräävät muutosprosessin siten, että hallitussa ja ennakoidussa muutosti-lanteessa muutostarve identifioidaan yhteistyössä ja henkilöstö suunnittelee muutostavan. Nopeaa reagointia edellyttävässä muutostilanteessa taas johdon on hahmotettava muutostarve ja myytävä näkemyksensä henkilöstölle, mutta muu-tostapa pohditaan yhdessä. Kriisitilanteessa on reagoitava välittömästi. Silloin johto toteaa muutostarpeen ilman keskusteluja ja ”myy” sitten henkilöstölle nä-kemyksensä muutoksen toteuttamistavasta (vrt. Dunphy & Stace 1988).

Johtotiimin ensimmäisessä tiedotteessa 5.9.2001 kerrottiin VTT tarkentaneen strategiaansa ja sen seurauksena päätetyn myös tarkastella uudelleen VTT:n silloista kahdeksaan tutkimusyksikköön perustuvaa organisaatiota. Suunnitellun

Kahdeksan askelmaa

Lähde: John P. Kotter, Leading Change

uudelleenorganisoinnin tavoitteena oli osaamisen yhdistäminen niin, että voitaisiin varmistaa strategiassa asetettujen päämäärien ja vision (kuva 11) toteuttaminen.

Johtotiimi sai lokakuun loppuun asti aikaa tehdä VTT:n hallitusta varten ehdo-tuksen. Näin uuden organisaation oli mahdollista astua voimaan vuoden 2002 alusta. Kevät 2002 varattiin yksiköiden uusien strategioiden tekemiseen ja lopul-lisen organisaatiorakenteen tuli olla valmiina 1. heinäkuuta 2002.

Visio

Olemme teknologian edelläkävijä -näin Suomi menestyy

Kansainvälisesti haluttu, synerginen ja

joustava kumppani

Teknologia-kehityksen

veturi Suomessa

Paras sijoituskohde

innovaatio-ympäristössä

Tavoitelluin työpaikka, kun

asiantuntija haluaa kehittyä

ja menestyä asiakkaat omistajat ja rahoittajat henkilöstö Kuva 11. Visio muutoksella tavoitellusta tilasta (muutoksen johtotiimin kalvoai-neisto 2001).

Muutoksen johtotiimi määritteli muutosprosessin lähtökohtia ja toimintatapoja seuraavasti (Muutoksen johtotiimin tiedote 5.9.2001):

• Työryhmä valmistelee organisaatiouudistusta strategian mukaisesti osaamislähtöisesti.

• Valmisteilla oleva muutos on hallittu ja ennakoitu, joten kyse ei ole mis-tään kriisitilanteesta.

• Muutoksella tähdätään osaamisen ja kilpailukyvyn varmistamiseen myös tulevaisuudessa.

• Työryhmä muodostaa mahdollisimman laajan näkemyksen muutokseen liittyvistä asioista ja viestii laajasti hankkeesta tutkimusyksiköiden hen-kilökunnalle.

• Työryhmän työskentelyn lähtökohtana on hyvä yhteistyö ja yhteisen nä-kemyksen aikaansaaminen.

• Tutkimusyksiköiden ja niiden osaamisen yhdistämisen lähtökohtana on molemminpuolinen hyöty ja yhdistämisestä saatava lisäarvo.

Muutoksen johtotiimi tunnisti sisäisen viestinnän merkityksen organisaatiouu-distuksen ja muutoksen valmistelussa ja läpiviennissä olevan keskeisen tärkeä.

Niinikään se piti tärkeänä henkilöstön ja johdon välistä vuorovaikutusta sekä henkilöstön osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuuksia. VTT:n intranetiin avat-tiin organisaatiouudistuksen omat sivut, joille kerätavat-tiin asiaan liittyvät tiedotteet ja muut sähköpostiviestit sekä luotiin keskustelusivut, joilla muutoksen johtotii-mi ja VTT:n johto vastasivat henkilöstön esittäjohtotii-miin kysymyksiin.

”Se aika paljon perustu siihen, et mitä tutkimusryhmiä on ja mikä se osaaminen niissä on. Ja tutkittiin ja yritettiin sit siitä katsoo, et mitkä sopii yhteen. Ja kyllä siinä, kyllähän meillä oli niitä istuntoja aika monta ja aika pitkälle pohdittiin sitten. Mutta vois sanoo, et ei siinä loppujen lopuks kauheen suurta uutta viisa-utta tullu. Kyllähän sielt tuli ne kaks vaihtoehtoo, et on kahden yksikön malli tai kolmen yksikön malli, jossa molemmissa on ihan perusteluja. Ja suurin osa oli ihan ilmeisiä, et mitkä ryhmät esimerkiks, tai tutkimuskokonaisuudet, sopii yh-teen.” (muutoksen johtotiimin jäsen)

Työryhmä tutustui yksikköjen tilanteeseen käyttäen apuna erilaisia valmiita do-kumentteja: nykytila-analyysejä, evaluointeja, strategioita, asiakastyytyväisyys-tutkimuksia, asiakasanalyysejä sekä henkilöstötutkimuksia. Näiden ohella tehtiin analyysit ydin- ja muista osaamisista. Konsultit haastattelivat lisäksi asiakkaita sekä yksiköiden johtoa ja henkilökuntaa.

”Ja sit oli muutamia rajankäyntijuttuja, joka myös meni nopeesti suunnilleen tälläseks arvovaltakiistaks, miten nyt sanois – et juoksuhautoja kaivettiin. Se oli vielä näin, et se oli avointa ja minäkin yritin avoimesti kertoo ja pyytää kom-mentointia, ja sainkin VALin porukoilta hyvin paljon erilaisia näkemyksiä. Ei sit ollu tarkotus, et tällasia keskeneräisiä suunnitelmia sit kuitenkaan kauheesti

leviteltäs porukoille, mut sit kuitenkin joissain yksiköissä niin tehtiin ja käsitel-tiin lainausmerkeissä sotamiesneuvostoissa tämmösiä suunnitelmia, et nyt on mietitty tämmösiä. Ja sit sielt tuli kauheita vastalauseita, sotamiesneuvoston karvalakkilähetystöjä suurin piirtein: näin ei missään tapauksessa, tuo ryhmä ei kuulu sinne ja niin edelleen. Mut ne oli kuitenkin aika vähästä, mut voi olla et osin sen takia siinä ei kauheen radikaaleihin ratkaisuihin kuitenkaan menty. Et kylhän se oli kuitenkin se kaikkien tietämä lopputulos, noin periaatteessa. Kaks plus kaks, AUT ja VAL menee yhteen ja Energia ja Kemiantekniikka yhteen. Mut sanotaan, et kyl siinä ihan oikeesti mietittiin tosissaan asioita, sisältöjä ja syner-gioita. Ei sieltä vaan löytyny sen suurempaa viisautta. Ainoo oli se kolmen yksi-kön malli, jossa ois ollu vähän uudempaa.” (muutoksen johtotiimin jäsen jatkaa) Muutoksen johtotiimi näki muutoksen aiheuttavan johtamiselle erityisen suuria haasteita asiantuntijaorganisaatiossa, jossa ihmiset ovat tavanomaista älykkääm-piä, jolloin muutoksen johtotiimin kalvoaineiston (2001) mukaan:

• Johdon näkemykset kyseenalaistetaan hyvin perustellen; mitään ei pu-rematta niellä!

• Muiden viisauksiin ei sitouduta!

• Henkilökohtaiset intressit ja yhteinen etu ovat puntarissa.

• Löytyy sekä innokkaita mukaanlähtijöitä että totaalivastustajia.

• Muutoksen läpimenon ratkaisee johdon tahdon voimakkuus sekä kyky viedä läpi systemaattinen, aito miettimis- ja päätöksentekoprosessi koko organisaatiossa!

Kahden kuukauden tiiviin työrupeaman jälkeen muutoksen johtotiimi teki pää-johtajalle annetun aikataulun mukaisesti ehdotuksensa uudesta yksikköjaosta ns.

kahden yksikön mallin mukaisesti. Uudet yksiköt VTT Tuotteet ja tuotanto (TUO) ja VTT Prosessit (PRO) käynnistyivät vuoden 2002 alussa. Ne muodos-tuivat pitkälti liittämällä vanhat yksiköt pareittain yhteen, niin että TUO:n muo-dostivat entiset VTT Automaatio ja VTT Valmistustekniikka ja PRO:n VTT Energia ja VTT Kemiantekniikka. VALissa toiminut Uudet materiaalit -ryhmä kuitenkin sijoittui PRO:hon. TUOn toimialajohtajaksi nimitettiin Jouko Suokas.

VALin tutkimusjohtaja jatkoi TUO-yksikön tutkimusjohtajana.

Kevät 2002 varattiin uusien yksiköiden strategian tekoon. Yksikköjakoon liitty-neiden ratkaisujen osalta järjestys oli siis se, että ensin tehtiin uusi yksikköra-kenne ja sitten uusien yksiköiden strategiat.

5.1.2 Tutkimusryhmien näkökulma uuden yksikköjaon