Strategiaprosessin tulokset

Workshopien tuloksena muotoutui lopulta kuvan 12 mukaiset osaamisen paino-alueet, joihin osaamisen kehittäminen oli erityisesti tarkoitus kohdentaa. Volyy-miltään ne olivat varsin erisuuruisia: esimerkiksi ihminen-tekniikka-organisaatio -tutkimuksen parissa työskenteli 550 TUOlaisesta kymmenisen henkilöä ja elin-iän hallinnan osaamisalueella toistasataa. Suurelta osin painoaluejako noudatteli taulukon 10 otsikointia. Valmistus- ja tuotantotekniikka -aiheinen otsikko kui-tenkin jäi pois ja life cycle management -aihealueelle muodostettiin kaksi paino-aluetta, eliniän hallinta sekä turvallisuus ja käyttövarmuus. Samoin industrial systems management -aihealueelle syntyi kaksi painoaluetta eli verkottunut toi-minta ja ihminen-tekniikka-organisaatio.

OSAAMISEN PAINOALUEET 2002

Turvallisuus ja

käyttövarmuus Verkottunut toiminta

Eliniän hallinta Älykkäät järjestelmät ja palvelut

Ihminen-tekniikka-organisaatio Koneet ja

kuljetus-välineet

Tuotteet Tuotanto-järjestelmät Palvelut

Kuva 12. Kevään 2002 strategiaprosessissa muodostetut tutkimusyksikön osaa-misen painoalueet.

Painoalueiden tarkoitus määriteltiin seuraavasti (intranet; haettu 11.3.2006): ”Painoalueet ovat keskeinen osa VTT:n kokonaisstrategian toteut-tamista. Painoalueet vastaavat osaamisen pitkäjänteisestä kehittämisestä ja uudistamisesta. VTT-tasolla on valittu neljä yhteistä strategista teknologiatee-maa. Näistä TUO vetää kahta – älykkäät tuotteet ja järjestelmät sekä turvalli-suus ja käyttövarmuus teemoja. Nämä sijoittuvat keskeisellä tavalla myös TUOn kuudessa painoalueessa. Strategiset painoalueet kattavat noin puolet toiminnas-tamme. Niiden ulkopuolella tehdään merkittävä määrä tutkimusta, josta osa on suunniteltu vastaamaan asiakkaidemme tarpeita ja osa on luonteeltaan uusia päänavauksia tunnustelevaa toimintaa.”

Intranetissä määriteltiin painoalueiden tehtävät varsin haasteellisesti:

• kansainvälisen huipputason osaamisen pitkäjänteinen ja tavoitteellinen kehittäminen, osaamisen synerginen yhdistäminen ja jakaminen, vuoro-vaikutuksen edistäminen TUO:n ja VTT:n sisällä

• osaamisen suuntaaminen uuden teknologian mahdollisuuksien sekä asiakaskunnan visioitujen tarpeiden mukaisesti; teknologiastrategian ja teknologia-Road Mapien laatiminen ja ylläpito

• verkottuminen kansainvälisten huipputason partnereiden kanssa; isojen yhteishankkeiden, kansainvälisten mega-hankkeiden kehittäminen, pro-aktiivinen osallistuminen teknologiaohjelmien valmisteluun, laajojen asiakashankkeiden synnyttäminen

• tutkimuksen huippuryhmien synnyttäminen, tieteelliset näytöt, jatko-opiskelu, tutkijanvaihto sekä teknologiset läpimurrot.

Lisäarvona yksikölle odotettiin painoalueiden luovan suunnitelmallisesti uutta osaamista ja helpottavan tutkimuksen fokusoinnissa valituille aloille. Edelleen niiden avulla oli tarkoituksena tehostaa yhteistyötä VTT:n sisällä ja synnyttää huipputiimejä yli organisaatiorajojen. Painoalueita aiottiin myös hyödyntää tie-dotettaessa sidosryhmille VTT:n kehityssuunnista ja niiden odotettiin myös hel-pottavan isojen hankkeiden käynnistämistä ja laajempien kokonaisuuksien tar-joamista asiakkaille.

Painoalueiden odotettiin tuovan selkeitä hyötyjä myös tutkijoille. Niiden oli tarkoitus edustaa visioita, jotka luovat yhteistä näkemystä tulevaisuudesta, ja korostaa yksikön yhteisiä osaamisia, joihin panostetaan. Painoaluetiimien laati-mat teknologiakatsaukset auttaisivat suuntaamaan hankevalmistelua ja hahmot-tamaan kokonaisuuksia aikaisempaa paremmin, jolloin hankkeet nivoutuisivat entistä paremmin toisiinsa ja niiden irrallisuus ja pirstaloituminen vähenisivät.

Yli tutkimusryhmien ja -alueiden ulottuva asiantuntijaverkosto helpottaisi hank-keissa tarvittavien osaamisten kokoamista ja uusien avausten yhteistä suunnitte-lua. Hankkeen sijoittuminen VTT:n strategiselle alueelle parantaisi näin uskotta-vuutta rahoittajan kannalta ja edistäisi hankerahoituksen saamista. Painoalueiden näkyminen asiakkaiden suuntaan herättäisi myös asiakkaiden puolelta aloitteita näillä alueilla. (intranet, haettu 23.2.2006)

Kullekin painoalueelle oli nimetty vetäjä ja painoaluetiimi, jossa oli eri tutki-musalueiden edustajia. Vetäjinä toimivat henkilöt olivat tehtävänimikkeeltään ryhmäpäälliköitä, erikoistutkijoita, johtavia tutkijoita ja tutkimusprofessoreja.

Osa heistä oli toiminut muutosprosessissa jo strategiatyöryhmän vetäjinä ja lähes kaikki olivat olleet strategiatyöryhmien jäseninä.

Viimeisessä Eerikkilän workshopissa toimialajohtaja esitti ehdotuksensa uudeksi linjaorganisaatioksi eli tutkimusaluejaoksi. Tutkimusalueet muodostuivat kuvan

13 mukaisesti. Kaiken kaikkiaan tutkimusalueiden keskikoko kasvoi. Mikään tutkimusalue ei säilynyt muutoksessa sellaisenaan. Muutos näytti kuitenkin kos-kettavan vanhoja tutkimusyksikköjä hieman eri tavoin, sillä entisen AUTin alu-eista kolme ja entisen VALin alualu-eista puolestaan vain yksi säilyi kokonaisena.

Kuusi entisistä kahdeksasta tutkimuspäälliköstä jatkoi tutkimuspäälliköinä.

MAT

Tuotteiden kehitys ja käyttö

Käyttövarmuus ja riskienhallinta Älykkäät koneet ja palvelut

Tuotantojärjestelmät Tuotantotekniikka

Rakenteiden elinikä ja kestävyys

MAT

Tuotteiden kehitys ja käyttö

Käyttövarmuus ja riskienhallinta Älykkäät koneet ja palvelut

Tuotantojärjestelmät Tuotantotekniikka

Rakenteiden elinikä ja kestävyys

Kuva 13. Muutosprosessissa syntyneen TUO-yksikön kuuden tutkimusalueen muodostuminen aikaisempien AUT- ja VAL-yksiköiden kahdeksasta tutkimusalu-eesta. Nuolten vahvuus kuvaa henkilöstön pääosan sijoittumista muutoksessa.

Viidellä tutkimusalueella vetäjä ja suurin osa henkilöstöstä säilyivät samoina (ks. kuvan 13 vahvemmat nuolet). TUT-tutkimusalue, jonka vetäjä tuli TUR-alueelta, sen sijaan oli aivan uusi kokoonpano. Muodostetuista tutkimusalueesta kaksi eli TUK ja REL toimivat kokonaan Espoossa. Kolme aluetta (IPS, RIS ja TAU) oli jakautunut kahdelle paikkakunnalle eli Espooseen ja Tampereelle.

TUT-tutkimusalueella oli näiden kahden paikkakunnan lisäksi henkilöstöä myös Lappeenrannassa.

Tutkimusalueiden jakaantuminen ryhmiin ilmenee liitteestä B. Haastatelluissa ryhmissä tapahtui seuraavat muutokset.

• Ihminen-kone-turvallisuus: Ryhmään liittyi uusi tiimi, niin kutsuttu ”vir-tutiimi”.

• Pintatekniikka: Ryhmään liittyi Lappeenrannassa toimiva lasertiimi, jo-ka toimi itsenäisenä ”supertiiminä” ja erjo-kani taas omaksi ryhmäkseen vuoden 2005 alussa.

• Laivat ja merirakenteet: Ajoneuvot ja työkoneet: Ei muutoksia tässä vai-heessa. Ryhmä oli muodostettu vuotta aiemmin LAI-tutkimusalueen si-säisessä muutosprosessissa, jossa alueella oli otettu käyttöön eräänlainen matriisiorganisaatio.

• Tuotteiden riskienhallinta: Ei muutoksia. Ryhmä oli muotoutunut sen vetovastuulla olleen STAHA-tutkimusohjelman tarpeita ajatellen.

• Ajoneuvot ja työkoneet: Ei muutoksia tässä vaiheessa. Ryhmä oli muo-dostettu vuotta aiemmin LAI-tutkimusalueen sisäisessä muutosproses-sissa. 1.1.2003 ryhmään liitettiin uusi tiimi.

• Tuotantotalous: Ryhmään liittyi Tampereella toimiva verkostotiimi.

• Rakenteellinen eheys: Ei muutoksia.

Kyseisissä ryhmissä jatkoivat entiset ryhmäpäälliköt tehtävissään. Muutos kas-vatti siis keskimäärin ottaen kaikkien organisatoristen yksiköiden eli sekä tutki-musyksiköiden, -alueiden että ryhmien kokoa.

Yksikön esikunta miehitettiin pääosin AUTin henkilöillä. Osittain tämä johtui siitä, että entisten yksiköiden esikuntien kokoonpano oli hieman erilainen: VA-Lissa ei ollut henkilöstöpäällikköä eikä AUTissa markkinointipäällikköä. Yksi-kön markkinointipäällikkö tuli VALista ja VALin tutkimusjohtaja toimi toimi-alajohtajan varamiehenä ja työparina. Kevään 2002 ajan TUOn johtoryhmän muodostivat AUTin ja VALin johtoryhmät yhdessä. Uuden jaon mukainen joh-toryhmä alkoi toimia, kun uusi tutkimusalue- ja ryhmäjako tuli voimaan kesä-kuun 2002 alussa. Muutosryhmä jatkoi kuitenkin ”sparraajana” strategian ja johtoryhmän toiminnan suhteen, kunnes se 2.10.2002 päätti lopettaa toimintansa tarpeettomana.

Muutosprosessin tuloksena määriteltiin taulukon 11 mukaiset varsin haasteelliset strategiset tavoitteet, jotka esiteltiin uuden yksikön neuvottelukunnalle huhti-kuun 2002 alussa.

Taulukko 11. TUO-yksikölle muutosprosessissa asetetut strategiset tavoitteet.

Aihealue Tavoitteet

Asiakkuus Syvennämme asiakkuutta keskeisimpien asiakkaiden kanssa:

– Kasvatamme viidenkymmenen suurimman asiakkaan lasku-tusta puolella viiden vuoden aikana

– Meillä on 5–6 asiakkuutta, joiden laskutus on yli 1 milj. €/vuosi, joista yksi on yli 2 milj. €/vuosi

– Osallistumme vuosittain viiden yrityksen strategiaprosessiin.

Olemme merkittävä tekijä Suomen pk-sektorin teknologiakilpailu-kyvyn kehittäjänä (innovaatiot, tapa toimia, verkottuminen) Osaaminen Ulkomaisia tutkijoita ja tutkijoitamme ulkomailla 10 prosenttia

tutkijoiden lukumäärästä vuosittain

Yksi kansainvälisesti tunnustettu huippuryhmä/osaamisalue Substanssiosaamisen rinnalla rakennettu osaamista seuraavilla alu-eilla: vuorovaikutustaidot, asiakas- ja markkinointi-osaaminen, liike-toimintaosaaminen, kv-projektiosaaminen

Olemme arvostettu asiantuntija kansallisten ja kansainvälisten ohjelmien käynnistämisessä ja toteuttamisessa

Henkilöstö ja toimintatapa

Johtamista kehitetään ja osaamista johdetaan kaikilla tasoilla (ryhmän ja yksilön osaamisen kehittämissuunnitelmat, knowledge sharing toimintatapa)

Toimintatavat yhtenäisiksi ja esimerkillisiksi

Olemme keskeinen verkostojen rakentaja ja niissä toimija (toteutuu yli puolessa hankkeitamme)

On luovuutta ja innovatiivisuutta synnyttäviä foorumeja Tuloksellisuus Yritysten kilpailukyvyn kehittäminen:

– Vaikuttavuus osoitettu yritysesimerkkien ja yhteiskunnallis-ten tulosyhteiskunnallis-ten kautta

– Megahankkeita käynnissä vähintään yksi (kymmeniä miljoo-nia euroja).

Kannattava kasvu ja kansainvälistyminen

Olemme synnyttämässä yhtä merkittävää kansainvälistä innovaa-tiotuotetta/vuosi

Esittelemme tuloksia kansainvälisillä tieteellisillä foorumeilla

Henkilöstölle tiedotettiin muutosprosessista yksikön intranetissä, henkilöstöleh-den eli TUOKIOn artikkeleissa sekä toimialajohtajan tiedotteilla henkilöstölle 14.2. otsikolla Osaaminen ratkaisee sekä 17.6.2002 otsikolla Strategiasta käy-tännön toimintaan. Intranetin keskustelupalstalla oli lisäksi mahdollisuus kom-mentoida tapahtumia ja esittää kysymyksiä yksikön johdolle. Ensimmäinen toi-mialajohtajan tiedote selvensi kansainväliseen kilpailukykyyn, koko osaamisen hyödyntämiseen ja asiakkuuden hallintaan perustuvaa VTT:n uutta strategiaa sekä sen toteuttamista toimintakulttuurin muutoksen ja käytännön toimintamuo-tojen avulla. Osallistumaan haastava muutoksenteko oli TUOssa eräs keskeisistä elementeistä. Toinen tiedote keskittyi siihen, miten strategiaa lähdettiin toteut-tamaan TUOssa painoalueista, tutkimusalueista ja markkinoinnista koostu-van ”kolmikannan” avulla. Painoalueiden tehtävänä oli ennakoida teknologisia mahdollisuuksia ja kehittää huippuosaamisia. Perusorganisaatio vastasi resurs-seista ja niiden kehittämisestä sekä toimintastrategiasta ja sen toteuttamisesta.

Markkinointitoiminnot puolestaan tähtäsivät asiakkuuksien kehittämiseen kohti kumppanuuksia ja toimintaympäristön tulkitsemiseen.