Johtopäätöksiä muutosprosessista

5.5.1 Muutoksen toteutus

Tarkastellussa tutkimusyksikön syntyyn johtaneessa muutosprosessissa oli kyse sangen laajamittaisesta hankkeesta, jossa syntyneessä uudessa yli 500 hengen tutkimusyksikössä pyrittiin uudistamaan sekä strategia, rakenne että kulttuuri.

Muutos käynnistyi syksyllä 2001 Kotterin kahdeksanvaiheista mallia noudatel-len neljää VTT:n silloisista kahdeksasta tutkimusyksiköstä koskevana. Syksyn aikana valmisteltiin muutos, jonka tuloksena kyseiset neljä yksikköä yhdistyivät osaamispohjaisesti jokseenkin pareittain kahdeksi uudeksi yksiköksi. Toisessa yksiköistä – tässä tutkimuksessa tarkasteltavassa TUO-yksikössä – muutoksen-teko jatkui kevään 2002 henkilöstön laajamittaisen osallistumisen mahdollista-neena strategiaprosessina, jossa oli suoranaisesti mukana kuutisenkymmentä yksikössä työskennellyttä henkilöä ja jonka välituloksia ja tuotoksia koko henki-löstöllä oli mahdollisuus kommentoida.

Kun yksikkö ja sen sisäinen rakenne eli jako tutkimusalueisiin ja -ryhmiin olivat muodostuneet ja uudet yhteistyöelimet määritelty, muutoksenteko jatkui uutta toimintamallia käyttöönotettaessa ja uusia tutkimusalueita ja -ryhmiä käynnistet-täessä, minkä ohella näillä oli omia paikallisista olosuhteista aiheutuvia kehitys-prosessejaan. Tätä muutosta tarkasteltiin yhden, rakenteellisesti eniten muuttu-neen tutkimusalueen ja sen kahden ryhmän kautta.

Sisäisen rakenteen muodostuttua muutoksenteko jatkui erityisesti tarkastellulla useista osista kootulla tutkimusalueella, jonka hajanaisuus synnytti voimakkaan tarpeen löytää yhteinen merkitys ja suunta toiminnalle. Paineita aiheutui myös vaikeasta taloudellisesta tilanteesta. Osana paikallista muutosprosessia määritel-tiin uusi yhdistävä tutkimuksellinen teema, joka ajetmääritel-tiin läpi myös yksikkötason painoalueeksi. Näin luotiin alueen omaa identiteettiä hyödyntäen samalla

paikal-lisesti yksikkötason muutosprosessin tuottamia diskursiivisia välineitä (Tsoukas

& Chia 2002, s. 579). Yhteinen identiteetti lähti vähitellen hahmottumaan, min-kä myötä motivaatio oman tilanteen kohentamiseen selkeästi kasvoi ja talouskin alkoi nopeasti kohentua. Vastaava kaltaisia prosesseja oli käynnissä myös alueen tutkimusryhmissä. Kaikille näille oli yhteistä vetäjän aktiivinen ja itsensä likoon laittava rooli (vrt. Collins 2004) sekä aktiivinen yhteinen pohdinta, ”sensema-king” niin aluejohtoryhmässä kuin tutkimusryhmien sisällä (Weick 1995a).

5.5.2 Osallistuminen muutoksentekoon

Haastateltavien näkemyksissä liittyi jännitteisyyttä kahteen asiaan: muutoksen-tekoon osallistumiseen kevään 2002 strategiaprosessin aikana ja muutoksen läpiviennin ”jäämiseen kesken”.

Haastateltujen näkemys osallistumismahdollisuuksista muutosprosessiin oli kah-talainen. Pääsääntöisesti siihen oltiin erittäin tyytyväisiä. Monille mukana olleil-le strategiaprosessi antoi voimakkaan merkityksellisyyden tunteen ja sai aikaan kuvan siitä, että uutta yksikköä ollaan todella rakentamassa yhdessä. Ryhmistä vaikutti kuitenkin epävarmalta, voidaanko asioihin ainakaan koko organisaation tasolla vaikuttaa, vaikka kaikesta voidaankin keskustella. Tärkeää on silti päästä tuomaan ajatuksensa esille niin, että voi vaikuttaa itseään koskeviin muutoksiin.

Varmaankaan ”kaikki 3000 ei voi keskustella mikä on VTT:n tulevaisuus”, mutta yhteinen keskustelu ja yhteisen näkemyksen synnyttäminen oman lähipiirin tu-levaisuudesta ovat keskeisen tärkeitä.

Organisaatioiden transformaation on havaittu nopeutuvan, jos koko henkilöstö saadaan prosessiin mukaan Miles (2001). Dunphy ja Stace (1988) kutsuvat yh-dessä toteutettavaa muutoshanketta karismaattiseksi transformaatioksi, joka hei-dän mielestään soveltuu parhaiten tilanteisiin, joissa aikaa muuttumiseen on jonkin verran ja joissa organisaatiosta löytyy tukea radikaalille muutokselle.

Muutosprosessin aikana tuntui liikkeellä olevan paljon spekulaatiota, johon kes-kityttiin joidenkin mielestä liiaksi. Runsaasta tiedottamisesta huolimatta tietoa tuntui olevan liian vähän. Muutosprosesseissa onkin ilmeisesti kiinnitettävä ny-kyistä enemmän huomiota myös siinä käytävien keskustelujen suunnittelemi-seen, ohjaamiseen ja rajaamiseen niin, että paikallisten näkökohtien mukaan

pohditaan, milloin, mistä aiheista ja miten eri foorumeilla keskustellaan. Ylim-män johdon jalkautumista keskustelemaan muutoksen tarpeesta ja suunnitellusta lopputuloksesta arjen näkökulmasta tarvitaan nykyistä enemmän. Esimerkiksi Schein (2001, s. 150) painottaa sitä, että on tuotava hyvin selkeästi esille, minkä-laisia käyttäytymisen muutoksia henkilöstöltä edellytetään.

Henkilöstö koki esimiesten aktiivisen ja tasa-arvoisen, kaikkien mielipiteitä ja näkökulmia arvostavan otteen muutosprosessissa erittäin tärkeäksi. Esimiehet olivat varsin haasteellisessa tilanteessa, sillä samalla kun he vastasivat normaali-arjen pyörityksestä, he joutuivat ”myymään” ryhmälleen muutosta juuri käsiinsä saamansa aineiston pohjalta, vaikka eivät tienneet asiasta itsekään muita enempää.

Tässä tilanteessa oli vaikea kertoa, mitä muutos tulisi ryhmälle merkitsemään.

Kaiken kaikkiaan oli yhteinen mielekkyyden luominen eli sensemaking (Weick 1995a) muutosprosessissa kaikilla organisaatiotasoilla tärkeää, mutta ajoittain varsin haasteellista.

5.5.3 Muutoshankkeen toteutuminen

Kulttuurin muutoshankkeet ovat hitaita, jopa vuosien mittaisia (esim. Schein 2001, s. 20). Samaa painottaa myös Kotter (1996) kahdeksanportaisessa mallis-saan. Niinpä kuvan 10 ylintä porrasta ei ole edes mahdollista vielä saavuttaa vuodenkaan mittaisen muutosprojektin aikana.

Yllättävän suuri ja paljon pohdinnan aihetta antanut näkemysero liittyi siihen, että henkilöstö koki tarkastellun muutosprosessin katkenneen äkillisesti sisäisen rakenteen muodostuttua. Strategiaprosessi tuntui monista osallistuneista ryhmä-päälliköistä katkenneen tällöin kuin ”veitsellä leikaten”. Johdon näkökulmasta strategian eteenpäin vieminen sen sijaan jatkui selkeästi. Strategiaa koskevassa puheessa organisaatiossa on vallitsevana strategian tulkitseminen suunnitelmaksi, joka sitten implementoidaan.

Tulkitsen ristiriidan osoitukseksi kahden erillisen merkitystodellisuuden rinnak-kaisesta olemassaolosta organisaatioissa, mihin viitattiin jo luvussa 3.9. Saman-aikaisesti vaikuttavat toisaalta klassisen organisaatioteorian ja hallitun muutok-sen maailmankuva ja toisaalta arjen ehdoilla rakentuva jatkuvan muutokmuutok-sen

maailma. Empiirisen aineiston pohjalta vaikuttaa siltä, että johto elää edelleen pitkälti rationaalisuuden maailmassa, jossa organisaatiorakenteen suunnittelu on yksi vaihe strategian läpiviennissä, vrt. Galbraithin (1977) ”tähtimallia” esittävä kuva 2. Niinpä, kun teknologiastrategia tutkimuksen painoalueineen oli valmis-tunut ja sitä toteuttamaan muodostettu sisäinen rakenne otettu käyttöön Chandle-rin (1962) mukaisesti, johdon painotus johtamiseen linjaorganisaation kautta.

Sen näkökulmasta radikaali muutosvaihe oli nähtävästi ohi ja muutosprosessissa sovittujen toimenpiteiden eteenpäin vieminen siirtynyt linjaorganisaation vas-tuulle. Vuorossa olisi loogisesti seuraava vaihe: seuranta ja muutoksen onnistu-misen mittaaminen asetettujen tavoitteiden mukaisesti. Tämä vastaa Tushmanin ja Romanellin (1985) katkoksellisen tasapainomallin konvergentteja vaiheita, joissa keskijohto toteuttaa inkrementaalisia uudistuksia.

Mintzbergin (1983) mukaan strategia muotoutuu erikoistuneeseen asiantuntijuu-teen perustuvassa professionaalisessa kuitenkin byrokratiassa organisaation mik-rotasolta käsin. Asiantuntijaorganisaation henkilöstölle ovat keskeisimpiä työn sisällölliset aspektit, jolloin strategia merkitsee heille teknillisen alan organisaa-tiossa lähinnä teknologiastrategiaa. Tämän vuoksi strategiaprosessi, jossa ylhäältä alas- ja alhaalta ylös -suuntainen strategiatyö kohtasivat vahvasti, tuntui osallis-tujista hyvin merkitykselliseltä. Kevään 2002 workshopit toimivat tärkeinä yh-teisen ajattelun rakentamisen foorumeina. Sisäisen rakenteen muodostuttua ja toiminnan muututtua selkeän linjapainotteiseksi he eivät enää kokeneet olevansa samalla tavalla yhteisen tulevaisuuden rakentamisen keskiössä kuin osallistues-saan strategian yhteiseen työstämiseen.

Henkilöstö elää myös paljolti jatkuvan muutoksen maailmassa mieltäen muutok-sen muutok-sen kautta, kokevatko he arjen toiminnan muuttuneen. Tätä kuvastaa muun muassa se, että vaikka sana ”muutos” usein tuokin ensimmäiseksi mieleen orga-nisaation suuret rakennemuutokset saaden esimerkiksi ”vuoden 1994 tapahtumat jyskyttämään takaraivossa”, koettiin työuran merkittävimmän muutoksen kui-tenkin lähes poikkeuksetta liittyneen oman työn sisällön ja lähipiirin muuttumi-seen. Suuri toimintatapojen muutos olisi henkilöstön näkökulmasta ollut mitä ilmeisimmin se, että se olisi voinut jatkossakin osallistua strategiaprosessin ta-paisella tavalla yksikön yhteiseen rakentamiseen. Muutosprosessi vaikutti henki-löstöstä nyt tyrehtyneen. Tähän palataan luvun 7 lopussa.

Etenkin yhteistä synergiaetua tavoittelevassa muutoksessa vastuun siirtymiseen alemmille organisaatiotasoille liittyy kuitenkin se riski, että linjaorganisaation suuntaiset edut voivat ajaa yhteisten näkökulmien edelle etenkin, ellei lyhyen aikavälin tavoiteasetannassa ja palkitsemisessa erityisesti korosteta näitä. Pitkän aikavälin tavoitteet voivat jäädä ”mantroiksi” vailla sisältöä. Nyt muutosproses-sia hankaloittivat myös alkuvaiheen taloudelliset vaikeudet.

Muutosprosessissa, jossa tavoite on melko abstrakti kuten synergian hyödyntä-minen, olisi myös syytä selventää, mitä muutoksella itse asiassa tarkoitetaan ja mikä on ”maratonin maali”, jos muutosta ajatellaan päämääräkeskeisenä hank-keena tai matkana (Inns 1996; Marshak 1993). Muutosten vieminen läpi organi-saatiossa ylhäältä alas vaatii ”apinan raivoa”. Jatkuvan muutoksen näkökulmasta johdon olisi Tsoukasin ja Chian (2002) mukaan edullista olla herkkä organisaa-tion tapahtumille voidakseen hyödyntää juohevasti organisaaorganisaa-tion luontaista muu-toskapasiteettia ja -dynamiikkaa. Hyödyllistä voisi myös olla muutoksen tarkas-teleminen prosessina ja keskittyminen varmistamaan pysyminen oikeassa suun-nassa. Kotterin (1996) ja Scheinin (2001) ehdottama riippumaton muutosryhmä tai muutosagentti olisi ehkä ollut pitemmälläkin aikavälillä hyödyllinen ohjaile-maan kehitystä halutun suuntaisesti.

Tsoukas ja Chia (2002) tulkitsevat suunniteltujen muutoshankkeiden toimivan lähinnä suunnitelmien luojina, erilaisten tapahtumien käynnistäjinä organisaati-ossa ja uusien diskursiivisten viitekehysten tarjoajina. Varsinaista muutosta on vasta suunnitelmien ottaminen käytäntöön. Muutoksia kumpuaa organisaatiossa ylimmän johdon aloitteiden ohella myös monista muista lähteistä.