Jatkuva muutos

4.5.1 Jatkuvan muutoksen luonne

Kun hallitun muutoksen ajatellaan etenevän karkeasti ottaen vaiheissa sulata – muuta – jäädytä, voitaisiin jatkuvaa muutosta Weickin ja Quinnin (1999, s. 361) mukaan kuvata vaiheilla jäädytä – tasapainota uudelleen – sulata. Jäädyttäminen tarkoittaa tässä organisaatiossa vallitsevien kehityskulkujen ja -mallien tekemistä näkyviksi kuvien, kaavioiden ja tarinoiden avulla. Uusien tulkintojen avulla voidaan kehitys sitten tasapainottaa uudelleen, niin että improvisointi, oppimi-nen ja muutos voivat jatkua edelleen, mutta aikaisempaa toimivammalla tavalla.

Tsoukas ja Chia (2002, s. 577–578) toteavat ulkoa määräytyvän eksogeenisen ja sisäsyntyisen endogeenisen muutoksen eron häviävän, kun muutosta tarkastel-laan jatkuvan muutoksen näkökulmasta. Muutos on osaksi eksogeenistä sopeu-tumista ulkoiseen todellisuuteen, mutta se, miten organisaatio tähän muutospai-neeseen vastaa, on luonteeltaan endogeenista eli sisäsyntyistä, organisaatiosta itsestään lähtevää (vrt. Morgan 1997, s. 253–261).

Jatkuvassa muutoksessa keskeisiä näkökulmia ovat mikrotaso, läheisyys ja pai-kallisuus. Muutoksen ajatellaan olevan luonteeltaan syklistä ja kumulatiivista ja etenevän ilman stabiilia lopputilaa, tasapainoa jatkuvasti etsien. Muutosta tapah-tuu, kun asioita aletaan tehdä uudella tavalla tilanteessa, jossa ei voida soveltaa eksplisiittisesti ilmaistuja valmiita toimintatapoja. Keskeisiä teemoja ovat tällöin improvisaatio, muuttuminen ja oppiminen. Jokainen variaatio käytännöissä mahdollistaa uusia läpimurtoja ja innovaatioita, jotka puolestaan tekevät tilaa uusille variaatioille. Pieneltä vaikuttavasta alusta voi kasvaa näin perustavaa laatua oleva muutos. Muutoksen sijasta olisikin parempi puhua muuttumisesta.

(Weick & Quinn 1999)

Erilaisten muutoskäsitysten taustalla on Fordin & Fordin (1994) mukaan kol-mentyyppistä logiikkaa. Ensimmäinen näistä on hallitun muutoksen näkökulmaa edustava formaali logiikka. Voidaan myös ajatella, että muutoksen edellytyksenä on konflikti ja dialektinen logiikka. Jatkuvan muutoksen ajattelutapaa edustava kolmas vaihtoehto, ”trialektiikka”, taas näkee ”pysyvinä” näyttäytyvät asiantilat kosmisen, jatkuvassa muutoksessa olevan energian hetkellisinä tasapainotiloina, jotka ovat valikoituneet monien mahdollisten attraktorien joukosta.

Tsoukas ja Chia (2002, s. 567) pitävät organisaatiota inhimillisen toiminnan tapahtumapaikkana, joka on ensinnäkin yritys luoda järjestystä inhimillisen toi-minnan luontaiseen muuttuvuuteen ja suunnata sitä tiettyihin päämääriin. Samalla se on muutoksen synnyttämä ja muovaama. Tsoukasin ja Chian tulkinnan mu-kaan muutos on toimijoiden uskomusten ja toimintatapojen verkon vuorovaiku-tuksellista uudelleen kutoutumista uusien kokemusten myötä. Jos tämä pyrkimys etsiä tapahtumille mielekkyyttä ja luoda merkityksiä (vrt. Weick 1995a) nähdään jatkuvana prosessina, havaitaan muutoksen olevan ihmisen toimintaan olennai-sesti kuuluva piirre.

Jatkuvasti kehittyvän inhimillisen toiminnan tapahtumapaikkoina ovat myös organisaatiot itse jatkuvassa muutoksessa, ja pyrkiessään ehkäisemään muuttu-mista ne ovat paradoksaalisesti samanaikaisesti muutoksen tuottamia. Tämä näkemys on päinvastainen verrattuna perinteisessä muutoskirjallisuudessa hallit-sevaan käsitykseen, jonka mukaan stabiilius, rutiinit ja järjestys ovat organisaa-tioiden luonnollinen olotila. Muutos ei olekaan organisaation ominaispiirre. vaan päinvastoin organisaatio on muutoksen ominaisuus eli ontologisesti muutos edeltää organisaatiota (Tsoukas & Chia 2002, s. 570). Edwards (2000) ja Hung (2004) näkevät tässä Giddensin (1984) strukturaatioteorian mukaisen yhteyden innovaatioiden ja organisaatiorakenteen välillä.

Tsoukas ja Chia (2002, s. 568) toteavat, että organisaatiomuutoksen hahmotta-minen jatkuvaksi muuttumiseksi stabiilisuutta painottavan näkökulman sijasta tuo kolmenlaisia etuja. Tulkinta mahdollistaa ensinnäkin täydellisemmän kuvan muutoksen paikallisista mikroprosesseista (vrt. Pettigrew 1997; Dawson 1997).

Toiseksi, jos muutosta tarkastellaan vain peräkkäisten tilojen sarjana, katoaa itse muutos näköpiiristä, sillä sehän on liikettä näiden tilojen välillä. Jatkuvan muu-toksen näkökulma tarjoaa sen sijaan mahdollisuuden ymmärtää, mistä muutok-sessa on kysymys. Kolmas etu on pragmaattinen, sillä jatkuvan muutoksen tar-kastelutapa auttaa myös ymmärtämään, miksi stabiiliuden ajatukseen perustuvat muutosohjelmat useinkaan eivät saa aikaan niillä tavoiteltua muutosta (vrt. esim.

Kotter 1996, Huczynski & Buchanan 2001, Sirkin ym. 2005).

Miten muutoksen olemukseen sitten päästään kiinni? Tsoukas ja Chia (2002, s. 571) painottavat intuition merkitystä lainaten Wittgensteinin sanoja ”älä ajat-tele vaan katso”. Muutoksen keskeisimpiä piirteitä voi heidän mukaansa ymmär-tää vain asettumalla keskelle tapahtumien pyörrettä ”havainnoimaan todellisuut-ta suoraan”; havaitseminen on heidän mukaansa tärkeämpää kuin käsitteet. Aja-tus todellisuuden suorasta havainnoinnista tosin muodostuu ongelmalliseksi, jos todellisuuden ymmärretään olevan merkitysvälitteinen ja sosiaalisesti konstruoitu (vrt. Alasuutari 1999, s. 60).

4.5.2 Jatkuvan muutoksen lähteet ja toimijat

Kun muutos ymmärretään jatkuvaksi prosessiksi, tulee muutoksessa elämisen ohella myös muutoksen hallinnasta jokaisen organisaation jäsenen asia (Beeson

& Davis 2000; Kanter 1999). Muutosagentin tai -konsultin rooli muuttuu op-paasta prosessia ohjailevaksi fasilitoijaksi (Inns 1996; Weick & Quinn 1999;

Grieves 2000). Rooli muistuttaa perinteisen kiinalaisen filosofian mukaista nä-kemystä hyvästä johtajuudesta (ks. esim. Wing 1999; Mintzberg 2001; Davis 2004; Fernandez 2004).

Frohman (1997) tutki organisaation keskitasolla eli keskijohdossa tai asiantunti-joina toimivien henkilöiden aloitteesta käynnistyneitä merkittäviä muutoksia yritysten teknologiastrategioissa. Hän havaitsi, että näille henkilöille oli ominaista toimenkuvan ylittävä organisaation edun tavoittelu ja aikaansaamisen tarve ja että he olivat ennemminkin toiminnallisesti kuin tiimihenkisesti orientoituneita.

Vaikka suuria muutosprosesseja alkuun saattaneet organisaation keskitason hen-kilöt ja heidän saavutuksensa tunnistettiin hyvin, he olivat harvoin yrityksensä ”kor-kean potentiaalin listalla”. Tämä kuvastaa ehkä sitä, että aikaansaannoksista riippumatta suhtaudutaan virallisen roolin rajat ylittävään aloitteellisuuteen yri-tyksissä usein varauksellisesti. Frohman (1997) suositteleekin siirtymistä yksi-löiden muutosvastarinnasta puhumisesta pohtimaan sitä, miten organisaatiot saataisiin vähemmän resistiivisiksi yksilöiden muutosaloitteille. Kanter (1999, s. 11) ehdottaa, että jatkuvaa muutosta tuettaisiin sijoittamalla eri puolille orga-nisaatiota valmentavia, oppimista ja innovointia tukevia muutosagentteja, joilla kullakin on oma ”sponsorinsa” ylimmässä johdossa.

Jopa rutiinit voivat olla jatkuvan muutoksen synnyttäjiä, kun toimijat soveltavat niitä iteratiivisesti (Feldman 2000). Orlikowski (1996) on havainnut, että muu-tosohjelmat toimivat silloin, kun toimijat virittävät ja muokkaavat ne omaan kontekstiinsa soveltuviksi, jolloin ne ovat jatkuvan muutoksen alaisina. Käytän-nön muutoshankkeissa on siksi tärkeää ottaa huomioon kontekstisidonnaisuus kuten avainhenkilöiden tavoitteet ja toiminta sekä organisationaaliset näkökoh-dat silloinkin, kun kyseessä on esimerkiksi uuden teknologian käyttöönotto yri-tyksessä (Orlikowski 1993; Juuti ym. 2004, s. 118–120).

Tsoukas ja Chia (2002, s. 578) toteavat, että vaikka organisaation kaikki toimijat ovatkin mahdollisia jatkuvan muutoksen alkuunpanijoita, on vain johtajilla dek-laratiivinen valta tuoda organisaatioon sellaisia uusia ”diskursiivisia mallineita”

kuin uusia rakenteita, järjestelmiä ja toimintatapoja (ks. myös Morgan 1997, s. 263–270; Weick & Quinn 1999, s. 380; Feldman 2004; Tsoukas 2005, s. 99).

Tsoukasin ja Chian mukaan tällaisen ”mallineen” käyttöönotto on kuitenkin aina vain yksi alku, yksi välimerkki organisaation elämänkulussa.

Jatkuvan muutoksen näkökulma ei kiellä suunnitellun muutoksen ja manageriaa-lisen toiminnan merkitystä, vaikkakin niiden rooli muuttuu. Muutosohjelmat synnyttävät jatkuvaa muutosta tarjoamalla käyttöön uudenlaisia diskursiivisia resursseja ja mahdollistamalla tietyt uudentyyppiset asiat. Muutosohjelmat toteu-tuvat inhimillisten toimijoiden pannessa ne toimimaan sovittaen, improvisoiden ja työstäen niitä lokaalisti. ”Muutosvastarinta” liittyy Tsoukasin ja Chian (2002, s. 578) mukaan siihen, institutionalisoituuko muutos tällaisten prosessien kautta vai jääkö se improvisaation ja suunnitelmien asteelle.

Painottumisella liiaksi suunniteltuun muutokseen on se riski, että organisaatiossa kaiken aikaa tapahtuva muuttuminen jää havaitsematta. Johtajien on täten teräs-tettävä näköään nähdäkseen, mitä heidän organisaatiossaan on tapahtumassa, ja samalla autettava organisaatiota muovaamaan tapahtumista koherentti ja toivottu muoto (Tsoukas & Chia 2002, s. 579; vrt. Mintzbergin ja McHughin näkemys johdon roolista adhokratian strategian muodostumisessa, luku 3.5).