Johtaminen Toiminto käytännön esimiestyössä Luottamusta heikentävä tekijä ja merkitys
Asiakkuuden johtamisen prosessin
toimivuus
Ongelmat CRM prosessissa Johto ei reagoi asiakasrajapinnassa
ilmeneviin ongelmiin Hankintayksikön ammattitaito, epätasalaatuinen suoritus ja virheet
rutiiniluonteisissa tehtävissä
Myyntitavoitteita ei saavuteta Asiakaspettymykset Tehokkuusvaatimukset ja ketjuohjaus
ristiriidassa motivaatio ja sitoutuminen heikkenevät
Virheiden korjaamista tehottomuus Tukea, neuvoa ylemmältä taholta ei
saa ongelmanratkaisu hidastuu Riskin ottaminen omalla vastuulla
ongelman ratkaisemiseksi
Sopeutuminen ja alistuminen roolin mukaisiin raameihin
Jäykkyys Tehottomuus Byrokraattisuus
Hankintayksikkö / lähin esimies eivät tue ongelmanratkaisussa Johto ei reagoi hankintayksikön toiminnallisen laadun heikkouksiin heikkenevät kilpailukyky heikkenee Kommunikointitekijät: Kritiikin esittäminen ei-toivottua, eikä
suotavaa
Tiedon kulussa alhaalta ylöspäin epäselvyyttä
Reagoimattomuus palautteeseen
toimintaa ei kehitetä palautteen pohjalta
Yksityiskohtaisen tarkat ohjeistukset ja raportointivelvollisuus valvontamenettelyssä, ei myynnin ja
tuloksen tekemisessä
Luottamus roolin ja menettelyn mukaiseen suorituksen johtamiseen
Läpinäkyvyys ja systemaattisuus johtamisessa sekä määrätietoinen johtamisote vah-vistivat luottamusta johtoon. Johtamisjärjestelmään perustuvien menettelyiden ja mittariston nähtiin tukevan suorituksen johtamista. Menettelyt samalla velvoittivat ja oikeuttivat tiettyihin johtamismenettelyihin, kuten valvontaan. Kuitenkin luotta-mus ketjun johtoon heikkeni tapahtumien kulussa silloin, kun johtamisjärjestelmän ei koettu parantavan ja tukevan CRM-prosessin sujuvuutta ja yhteistyömenettelyitä myynnin ja tuloksen tekemisessä.
Ketjuyksikön ohjaava rooli suhteessa kaupan toimijoihin tiukkeni ja tarkentui vah-vistamisvaiheessa. Odotukset rooliin perustuvasta yhdenmukaisesta, määrämuotoi-sesta sekä samanaikaimäärämuotoi-sesta, ohjeistusta ja tavoitteita noudattavasta esimiestyöstä ja operaatioiden läpiviennistä vahvistuivat edelleen. Odotusten ja käytännön toiminnan vastaavuus varmistettiin tarkoilla organisaation läpivalaisevilla ohjeistus-, monito-rointi- ja valvontamenettelyillä liiketoiminnan kehittämisyksikön toimesta.
Liiketoiminnan kehitysyksikön toiminnan fokus oli ohjeistamisessa sekä johtamis- ja valvontamenettelyiden määrittelyssä, joiden määrää lisättiin merkittävästi. Tämä ei vahvistanut luottamusta johtoon, sillä kaupan toimijat kokivat, että johdon fokus oli pienissä, jopa epätarkoituksenmukaisissa yksityiskohdissa sen sijaan, että olisi keskitytty kokonaisvaltaisesti organisaatioyksiköiden välisen toiminnallisen tason toimivuuteen sekä myynnin ja tuloksen tekemiseen.
Lukuisat organisaatiojärjestelyt aiheuttivat hankintayksikön kompetenssin ra-koilua, minkä nähtiin olevan seurausta muutoksen johtamisen hallinnan osittaisesta epäonnistumisesta. Kaupan toimijoiden näkökulmasta tämän nähtiin aiheuttavan tehottomuutta ja asiakaspettymyksiä sekä heikentävän kilpailukykyä.
Kaupan toimijat kokivat, että ketjujohdon huomio ei kohdistunut yhdenmukai-sesti ja tasapuoliyhdenmukai-sesti hankinta- ja tavarataloyksiköiden toiminnan tason seurantaan ja suorituksen johtamiseen. Tavarataloyksikön toimintaa ohjeistettiin ja valvottiin yksityiskohtaisen tarkasti. Sen sijaan hankintayksikön toiminnan tasalaatuisuuteen ja suorituskykyyn ei kiinnitetty huomiota. Kaikki edellä mainitut tapahtumat heiken-sivät luottamusta johtoon.
Esimieskunnan sopeutuminen ja pyrkimys toimia menettelyiden ja ohjeistuksen mu-kaisesti johti ohjeistuksenmukaiseen, jopa hengästyttävään suoritukseen sanktioiden pelossa. Tämän toiminnan johtamisen ja käyttäytymisen määrämuotoisuuden vaati-muksen sekä päätöksentekemisen rajoitteiden koettiin aiheuttavan kaupan toiminnois-sa jäykkyyttä, alistumista ja tehottomuutta, mikä ei vahvistanut luottamusta johtoon.
Johdon linjausten mukainen päätöksentekeminen ja toimeenpano
Johdon linjausten mukainen päätöksenteko ja toimeenpano organisoitiin ohjeistuksen mukaisella kokousmenettelyllä hierarkiassa ylhäältä alaspäin. Johdon päätösmuis-tioiden toimeenpanoa ei ollut mahdollisuutta kyseenalaistaa vaan ylemmän johdon päätösten toimeenpanosta tuli sopia oman toimenkuvan osalta. Päätösmuistiot tuli tallentaa sisäiseen verkkoon. Johdon näkökulmasta tämä menettely varmisti organi-saatiossa yhdenmukaisen ja samanaikaisen suorituksen johtamisen. Esimieskunnan piirissä raportointimenettelyn merkitys liiketoiminnan johtamisessa koettiin eri ta-voin. Osa koki sen valvontamenettelynä, osa yhdenmukaisuutta tuottavana johtamis-menettelynä ja osaamisen jakamisen keinona.
Kommunikointi- ja vuorovaikutusmenettelyt muokkaavat johtamiskulttuuria Tiedon jakaminen ja viestintä oli valtaosin sähköistä ja yksisuuntaista. Toimeksiannot ylhäältä alaspäin lisääntyivät merkittävästi. Sen sijaan keskustelukulttuuri oheni. Tut-kimustulosten mukaan ketju- ja keskijohto painottivat viestinnässään toimeksiannet-tujen tehtävien suorittamista myynnin ja tuloksen tekemisen sijaan. Kokenut esimies-kunta koki, että ketjussa oli siirrytty tulosjohtajuuden aikakaudesta tottelevaisuutta ja tehtäväjohtajuutta painottavaan johtamiskulttuuriin.
Kaupan toimijoiden roolinmukaiset toimivaltuudet olivat rajalliset. Kaupan arjen rutiineista poikkeavien ongelmien ratkaisu oli luvanvaraista. Vastausta tai tukea ket-juyksiköstä ei kuitenkaan ollut mahdollista saada, mikä heikensi yhdessä tekemisen henkeä vahvistamisvaiheessa. Vuorovaikutuskäytäntöjen koettiin parhaimmillaan aikaansaavan yhteisöllisyyden tunnetta. Sen sijaan, kun kaupan arjessa esille tulevat ongelmat jäivät ratkaisematta yksiköiden toimijoiden välisten vuorovaikutusyhteyk-sien puuttuessa, koettiin se työssä onnistumisen rajoitteena.
Toiminnan suunnittelu ja toteutus oli eriytetty kokonaisvaltaisesti. Kaupan toimi-jat kokivat roolinsa toteuttajan rooliksi. Tätä vahvisti informatiivinen johtaminen sekä keskustelukulttuurin ohuus ja velvollisuus luottaa ketjuyksikön päätösten ja ohjeis-tuksen tarkoiohjeis-tuksenmukaisuuteen. Vahvistamisvaiheessa luottamuksen kehittymisen kriittisiä tekijöitä olivat:
• epätietoisuus annetun palautteen perillemenosta ja käsittelystä tiedon kulku alhaalta ylöspäin
• reagoimattomuus palautteeseen, toisin sanoen vastapalautteen puuttuminen
• keskusteluilmapiirin ohuus
• ohjeistuksen ja valvontamenettelyiden tarkoituksenmukaisuus liiketoiminnan johtamisessa.
Tutkimustulosten mukaan viestintämenettelyt ja palautteen antamisen kanavat al-haalta ylöspäin, kaupan toiminnoista ketjuyksikköön, eivät olleet avoimia vaan osit-tain epäselviä ja toimimattomia. Kaupan toimijat eivät voineet nähdä, kokea tai todeta palautteen perille menemistä, koska hankintayksikön toimijat eivät reagoineet kentän palautteisiin lukuisista myynnin ja tuloksen tekemiseen liittyvistä viesteistä huolimat-ta. Tämä ei viestinyt yhteistyön hengestä ja toisen osapuolen arvostamiseshuolimat-ta.
Ketjun sisäistä ideapankkia ei myöskään käytetty, eikä sen käyttämiseen kannus-tettu, minkä koettiin viestivän johdon asenteesta ja haluttomuudesta kuunnella kau-pan toimijoita. Keskusteluilmapiirin koettiin olevan rajoitettua, ja etenkään kritiikin esittämisen ei koettu olevan toivottua. Epäkohdista ei ollut mahdollisuutta käydä kau-pan toimijoiden ja ketjuyksikön toimijoiden välillä avointa keskustelua, joka olisi ollut asiakastyytyväisyyden, yhteistyön ja toiminnan kehittämisen kannalta olennaista.
Valvonta rakentaa tai nakertaa luottamusta
Yhtäältä, valvonta nähtiin menettelynä, joka tukee luottamusta. Luottamus ansaittiin, jos valvontamenettelyt osoittivat suorituksen etenevän suunnitelman ja sopimuksen mukai-sesti. Sitä vastoin, jos valvonta ja monitorointi osoittivat, että toiminta ei edennyt mää-ritellyn menettelyn tai tavoitteiden mukaisesti, asiaan puututtiin ja valvontaa lisättiin.
Toisaalta, kun valvonnan ei koettu kohdistuvan liiketoiminnan kannalta
olennai-siin tekijöihin vaan koettiin epätarkoituksenmukaisena ja tehottomuutta synnyttävänä tekijänä, heikensi se luottamusta näistä toiminnoista vastaavaan tahoon. Vahvista-misvaiheessa kaupan toimijoiden epäily kohdistui liiketoiminnan kehitysyksikön kompetenssiin.
Valvonta oli ketjussa läpinäkyvää ja yleisesti tiedossaoleva esimiestyöhön ja joh-tamiseen kuuluva menettely. Tästä syystä se ei henkilöitynyt valvonnan suorittajaan eikä valvonnan kohteena olevaan toimijaan. Valvonta kuitenkin sekä synnytti että sai eri merkityksiä, – tehokkuutta tai tehottomuutta ja luottamusta tai epäluottamusta – sen mukaan mitä valvottiin ja mitä hyötyä valvonnan koettiin tuottavan sekä miten valvontaan perustuvaa palautetta annettiin.
Läpinäkyvyys ja valvonta nähtiin muutoksen johtamisen keinoina, mikä pakotti vanhoista toimintatavoista luopumiseen ja uusien toimintatapojen ja yhteistyömuo-tojen löytämiseen ja omaksumiseen. Tutkimustulosten mukaan läpinäkyvä tiedon jakaminen sisäisessä verkossa, vertailukelpoinen mittaristo, ohjeistus ja valvonta pa-kottivat muutoksen johtamiseen myös toimijat, joille se ei ollut aikaisemmin luon-taista. Tämän nähtiin tuottavan yhdenvertaista kohtelua samassa asemassa toimivien toimijoiden suhteen. Sen seurauksena myös yhteistyö horisontaalisesti parani, mikä heijastui positiivisesti työyhteisöön ja luottamuksena organisaatioon.
5.3 TULOSTEN YHTEENVETO
Tämän tapaustutkimuksen tavoitteena oli tutkia luottamuksen kehittymistä johta-misjärjestelmää koskevassa muutoksessa. Tutkimustulokset perustuvat litteroituun haastatteluaineistoon sekä kirjoitettujen kertomusten temaattiseen analyysiin. Tässä tulosten yhteenvetoluvussa muodostetaan kokonaiskuva edeltävien lukujen analyy-sivaiheiden perusteella.41
5.3.1 Luottamuksen kehittymiseen vaikuttavat tekijät
Seuraavaan taulukkoon 7, toiseen sarakkeeseen (Luottamusta vahvistavat tekijät), olen yhdistänyt implementointivaiheen (5.1.5) ja vahvistamisvaiheen (5.2.5) tutki-mustulokset, jotka vahvistavat luottamusta. Olen ryhmitellyt nämä luottamusta ja yhteistyötä rakentavat ja vahvistavat tekijät teoreettisen viitekehyksen (kuvio 5 s. 63) luotettavuutta osoittavien osa-alueiden – kyvykkyyden, hyväntahtoisuuden ja rehellisyy-den – mukaan (Mayer ym. 1995).
Kyvykkyys-osa-alueelle olen ryhmitellyt tekijöitä, jotka luovat odotuksia ja rakenta-vat mielikuvia toisen osapuolen pätevyydestä tai alakohtaisesta asiantuntemuksesta ja erityisosaamisesta (Das & Teng 2001) sekä kokonaisvaltaisesta tilanne- ja tehtäväkoh-taisesta toiminnasta (Mayer ym. 1995, 717). Mayerin ym. (1995) mallista poiketen tämän tutkimuksen kohdeorganisaation kontekstissa organisaation toimijoiden kyvykkyyttä arvioitiin johtamisjärjestelmän kriteeristön perusteella rooli- ja toimenkuvaperusteises-ti, ei niinkään henkilöiden erityisten ominaisuuksien, tietojen ja taitojen perusteella.
41 Ensimmäisessä osassa (5.1) analysoitiin, millaisia luottamuksen rakentumiseen vaikuttavia tekijöitä voi-daan tunnistaa johtamisjärjestelmän implementointivaiheessa. Toisessa vaiheessa (5.2) analysoitiin millaisia luottamuksen kehittymiseen vaikuttavia tekijöitä voidaan tunnistaa johtamisjärjestelmän vahvistamisvai-heessa.
Hyväntahtoisuus osa-alueelle olen ryhmitellyt muun muassa ne tekijät, jotka viittaa-vat positiiviseen suhtautumiseen, välittämiseen ja kiinnostukseen sekä siihen, missä määrin luotetun toimintaperiaatteiden uskotaan tuovan hyvää luottavalle osapuolelle (Mayer ym. 1995, 719; Schoorman ym. 2007, 345). Tutkimuksissa tällä usein viitataan kahdenväliseen mentorointiin ja hiljaisen tiedon siirtämiseen. Organisaatiotasoinen ohjeistus voidaan ymmärtää osaamisen johtamisena. Tosin kohdeorganisaation kon-tekstissa menettelyt ja ohjeistus tuli ymmärtää sopimusluonteisina. Tälle osa-alueelle olen koonnut myös viestintään ja vuorovaikutukseen liittyvät tekijät, sillä viestintä-tavan ja tyylin voidaan tulkita viestivän johdon arvostuksesta henkilöstöä kohtaan.
Hyväntahtoisuudesta viestii myös johdon halu kuunnella työntekijöitä tehdessään päätöksiä (Davis, Schoorman, Mayer & Tan 2000) sekä perustella päätökset.
Rehellisyys-osa-alueelle olen koonnut tekijät, jotka tuottavat kokemuksen luotetun osapuolen toiminnan johdonmukaisuudesta kuten sanojen ja tekojen yhdensuudesta. Käytännössä tämä ilmenee suullisten lausuminen sekä sopimusten mukai-sena toimintana (Schoorman ym. 2007). Lisäksi tämä dimensio sisältää yhdenmukai-sen ymmärrykyhdenmukai-sen toimintamenettelyiden tarkoitukyhdenmukai-senmukaisuudesta liiketoiminnan johtamisessa eri toimijaosapuolten näkökulmasta (Mayer ym. 1995).
Taulukon 7 kolmanteen sarakkeeseen olen merkinnyt luottamusta vahvistavat yhteiset nimittäjät, joita ovat läpinäkyvyys, yhdenmukaisuus, vuorovaikutuksessa muodostuva yhteinen ymmärrys, ennustettavuus ja johdonmukaisuus. Nämä luot-tamuksen kehittymisen dynamiikkaan positiivisesti vaikuttavat tekijät voivat aikaan-saada käänteisen vaikutuksen, jos johtaminen ja menettelyt poikkeavat merkittävästi näistä myönteisistä luottamusta herättävistä tekijöistä. Tähän palataan tarkemmin luvuissa 5.3.2 ja 6.2.2.