Tutkimukseni mukaan läpinäkyvä, selkeä johtamisjärjestelmä sinänsä koettiin johtamisen ja luottamuksen perustana sekä yhteistyön toimivuutta tukevana elementtinä. Johtamisjärjestelmän rakenteelliset tekijät muodostivat organisaation normiston, joka sekä mahdollisti ‒ oikeutti ja velvoitti ‒ että samalla rajoitti toimintaa, käyttäytymistä ja keskustelua. Luottamus kehittyi kaksitasoisesti: (1) se perustui johtamisjärjestelmän rakenteellisin tekijöihin ja niiden toimivuuteen sekä (2) niille kommunikaatiossa annettuihin merkityksiin luottamuksesta liiketoiminnan johtamisessa. Havaintoni tukee Giddensin (1984) luottamuksen rakenteistumisen teoriaa.
Tutkimuksen mukaan kriittisiä luottamuksen kehittymisen dynamiikkaan vaikuttavia tekijöitä ovat (1) läpinäkyvä data, yhdenmukaisiin odotuksiin perustuvat tavoitteet, johtamismenettelyt ja relevanttiin mittaristoon perustuva suorituksen arviointi, (2) johdonmukaisuus johtamisessa: johdon linjausten mukainen päätöksenteko ja toimeenpano sekä läpinäkyvä raportointi, (3) yhdenmukaiset, läpinäkyvät ennustettavuutta ja tehokkuutta aikaansaavat valvonta-‐‑ ja seurantamenettelyt sekä (4) viestintä-‐‑ ja vuorovaikutusmenettelyiden läpinäkyvyys ja toimivuus sekä avoin keskusteluilmapiiri.
Kuvio 10. Luottamuksen kehittymisen dynamiikkaan vaikuttavat osa-‐‑alueet ja tekijät.
Kokonaisuutena uuden johtamisjärjestelmän koettiin tuovan selkeää parannusta johtamisen systematiikkaan verrattuna aikaisempaan johtamisjärjestelmään, vaikka uusi johtamisjärjestelmä toi mukanaan päätöksentekemisen rajoitteita ja valvontaa. Yhteinen tavoite ja työnjako sekä yhteinen ymmärrys roolin mukaisista oikeuksista ja velvollisuuksista selkeyttivät toiminnan johtamista.
Kuvio 10. Luottamuksen kehittymisen dynamiikkaan vaikuttavat osa-alueet ja tekijät.
Kokonaisuutena uuden johtamisjärjestelmän koettiin tuovan selkeää parannusta johtamisen systematiikkaan verrattuna aikaisempaan johtamisjärjestelmään, vaikka uusi johtamisjärjestelmä toi mukanaan päätöksentekemisen rajoitteita ja valvontaa.
Yhteinen tavoite ja työnjako sekä yhteinen ymmärrys roolin mukaisista oikeuksista ja velvollisuuksista selkeyttivät toiminnan johtamista. Johtamisjärjestelmän koettiin tuovan johtamiseen oikeudenmukaisuutta, tasalaatuisuutta, avoimuutta ja ennustet-tavuutta.
Tutkimustulokseni osoittavat, että luottamuksen koettiin perustuvan pikemminkin johtamisjärjestelmän institutionaalisiin tekijöihin (näin myös Möllering 2001), kuten organisaatiorakenteeseen perustuviin rooleihin, toimenkuviin ja menettelyihin (myös
Kramer 1999) kuin yksilöiden aikomuksellisuutta osoittaviin tunnusomaisiin omi-naispiirteisiin (vrt. Mayer ym. 1995; Rousseau ym. 1998). Vastavuoroisuuden odotus perustui roolin ja toimenkuvan mukaisten velvollisuuksien täyttämiseen.
Tämä tutkimus vastaa Bachmannin (2011) esittämään haasteeseen ja syventää ym-märrystämme luottamuksen roolista liike-elämän yhteistyösuhteissa sekä organisaa-tion instituorganisaa-tionaalisten tekijöiden merkityksestä luottamuksen kehittymisessä. Tämän tutkimuksen mukaan luottamuksen kehittyminen organisaation sisäisissä toimijasuh-teissa perustuu enemmänkin organisaation normien mukaiseen käyttäytymiseen kuin henkilökohtaiseen tuntemiseen ja vuorovaikutuksessa syntyviin käsityksiin osapuol-ten aikomuksista yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi (vrt. esim. Rousseau ym. 1998;
Lewicki & Bunker 1996; Savolainen & Ikonen 2013).
Läpinäkyvyys ja yhdenmukaiset odotukset
Läpinäkyvyys ja yhdenmukaiset odotukset johtamisessa nousivat esille keskeisinä luottamusta rakentavina tekijöinä. Läpinäkyvän johtamisen näyteikkunana ja tieto-pankkina toimi sisäinen tietoverkko, jossa ketjutasolla määritellyt numeraaliset ta-voitteet ja suorituksesta kertova data sekä kirjallisesti määritellyt menettelyt olivat esimieskunnan saatavilla. Siten yhdenmukaiset odotukset perustuivat läpinäkyvään toiminnan johtamista ja käyttäytymistä määrittävään normistoon ja vaatimustasoon.
Ne toimivat esimiestyön tukena ja ohjenuorana. Samalla yhdenmukaiset odotukset toivat uskottavuutta esimiestyöhön, kun ne sekä velvoittivat että oikeuttivat odotusten ja linjausten mukaisiin johtamismenettelyihin.
Merkittävä johdon luottamusta vahvistava tekijä oli uudistettu mittaristo. Mittaris-to perustui ainoastaan tekijöihin, joihin Mittaris-toimijat saatMittaris-toivat vaikuttaa. Lisäksi numeraa-liset tavoitetasot oli suhteutettu eri kokoluokkien mukaan. Siten seurantajärjestelmien kriteeristöön saattoi luottaa. Täten esimieskunta koki mittariston oikeudenmukaiseksi ja relevantiksi johtamisen työvälineeksi.
Läpinäkyvyys yhdenmukaisti johtamista eri yksiköissä ja eri organisaatiotasoilla.
Tämä vahvisti luottamusta niin organisaatiotasolla kuin toimijoiden välisissä suhteis-sa. Yhdenmukaisuus johtamisessa synnytti turvallisuuden tunnetta. Turvallisuuden tunnetta tuotti myös selkeä käsitys odotuksista. Tämän lisäksi ei nähty olevan tarvetta eikä mahdollisuutta oman roolin ylittäviin, vastuullisuutta osoittaviin työsuorituksiin.
Määritellyt rooliin perustuvat johtamismenettelyt tarkoittivat kuitenkin kaupan toimijoille autonomian ja vaikuttamisen mahdollisuuksien kaventumista. Tämän seurauksena syntyi kokemus liukuhihnamaisuudesta ja toteuttajan roolissa toimimi-sesta aikaisemman kaupantekijän roolin sijaan. Täten toteuttajan rooliin sopeutumi-nen vaati kokeneilta toimijoilta uuden identiteetin hakemista ja oppimista toimimaan alisteisessa roolissa. Tosin tämän kokemuksen uskottiin perustuvan toimijoiden työ-historiaan ja täten vaihtelevan toimijakohtaisesti.
Ajan myötä, kaupan toimijat kokivat erillisyyden tunnetta suhteessa ketjuyksik-köön yhteistyössä toimimisen ja yhteistyössä syntyvän yhteisöllisyyden tunteen sijaan.
Lisäksi kaupan toimijat kokivat, että johdon huomio ei kohdistunut tasapainoisesti ketju- ja tavarataloyksiköiden toiminnan standardointiin ja valvontaan. Tämän seu-rauksena hankintayksikön toimijoiden kompetenssi ja toimintamenettelyiden epäta-salaatuisuus heijastuivat asiakkuuden johtamisen prosessiin negatiivisesti. Tämän puolestaan koettiin heijastuvan kilpailukykyyn sekä aiheuttavan tehottomuutta, mikä heikensi kaupan toimijoiden luottamusta johtoon.
Johdonmukaisuus johtamisessa
Johdonmukaisuus johtamisessa koettiin monimuotoisesti yhtenä luottamusta tuotta-vana osa-alueena. Johdonmukainen johtaminen tarkoitti sitä, että sanat ja teot sekä vastaavasti dokumentoidut menettelyt ja toiminta ovat yhdenmukaiset. Käytännössä tämä tarkoitti toiminnan johtamista, päätöksentekoa ja toimeenpanoa sekä käyttäy-tymistä johdon päätösten mukaisesti. Aiemmin organisaation historiassa puheet ja julistukset eivät välttämättä olleet merkinneet sitä, että organisaatiossa näin olisi toi-mittu. Tähän tuli selkeä muutos uudessa johtamisjärjestelmässä.
Uuden johtamisjärjestelmän myötä johtamiskulttuuri muuttui. Johto varmisti johdonmukaisen, systemaattisen toiminnan johtamisen – viestinnän, päätöksente-kemisen ja toimeenpanon – toimenkuvakohtaisesti. Kokouskäytäntömenettely toimi läpiviennin työvälineenä. Käytännössä tämä tarkoitti operatiivista toiminnan johta-mista johdon linjausten ja määrittelyiden mukaisesti roolin ja toimenkuvan mukaan.
Täten hierarkiassa ylempi johtoporras saattoi luottaa siihen, että hierarkiassa alaspäin mentäessä toiminnan johtaminen organisaatiossa perustui ylemmän johdon päätök-siin ja ohjeistukpäätök-siin.
Raportointimenettelyn läpinäkyvyys varmisti yhdenmukaisen ja samanaikaisen johtamisprosessin etenemisen organisaatiossa. Raporttien läpinäkyvyys mahdollisti myös osaamisen jakamisen tulosyksiköiden välillä, mikä siten kannusti jatkuvan toi-minnan kehittämisen kulttuurin vahvistumiseen.
Läpinäkyvät yhdenmukaiset valvontamenettelyt
Johdonmukaisuus johtamisessa tarkoitti myös johdonmukaisuutta valvontamenet-telyissä. Johtamisjärjestelmän läpinäkyvyys ja yhdenmukaiset, neutraalit, henkilöstä riippumattomat valvontamenettelyt koettiin luottamusta ja yhteistyötä edistävinä elementteinä. Valvonnan hyöty-näkökulma eli suorituksen tehokkuutta ja toiminnal-lista ennustettavuutta parantavat valvontamenettelyt herättivät sekä tasapuolisuuden ja oikeudenmukaisuuden tunteita.
Läpinäkyvyys mahdollisti esimiestoimijoiden keskinäisen monitoroinnin, mikä samalla osoitti tavoitteiden, menettelyiden ja ohjeistuksen koskettavan jokaista. Tämä koettiin tasapuolisena, vaikka läpinäkyvyys ja valvontamenettelyt lisäsivät paineita ja velvollisuuksia suorituksen johtamiseen ja raportointiin. Lisäksi toimijoiden mahdol-lisuus monitoroida kollegoiden suorituksia aikaansai hyväntahtoisuutta, auttamisen halua, osaamisen jakamista ja mentorointia (Mayer ym. 1995) kollegoiden välillä.
Yhtäältä luottamus ja valvonta koettiin toisiaan täydentävinä (näin myös Das
& Teng 1998) tai jopa toisiaan tarvitsevina. Tällaisessa duaalisessa suhteessa (näin myös Möllering 2005) luottamuksen ja valvonnan yhteisvaikutuksen voitiin nähdä aikaansaavan positiivisia seurauksia, kuten ennustettavuutta, ja luovan edellytyksiä toiminnan kehittämiselle. Tutkimustulokseni luottamuksen ja valvonnan positiivises-ta yhteisvaikutuksespositiivises-ta luotpositiivises-tamuksen kehittymisessä poikkeavat luotpositiivises-tamuskirjallisuu- luottamuskirjallisuu-den valtavirran näkemyksistä. Tätä selittää kuitenkin osittain käsitteiluottamuskirjallisuu-den tutkiminen erillisinä ja lähtökohtaisesti vastakkaisina ilmiöinä (Möllering, 2005).
Toisaalta, kun organisaatiossa vahvistamisen vaiheessa ohjeistuksen määrää lisät-tiin ja tarkennetlisät-tiin, sen koetlisät-tiin aiheuttavan byrokratiaa, lisätyötä ja tehottomuutta.
Kaupan toimijat kokivat ohjeistuksen lisääntymisen ja äärimmäisyyksiin viedyn ket-jutason valvonnan epäluottamuksen osoituksena. Tämän koettiin aiheuttavan
mekaa-nista ohjeiden mukaan toimimista sekä pelkoa ja jähmettymistä, sillä organisaatiossa oli tiedossa, että ohjeistuksesta poikkeamisesta seuraa uhkatekijöitä.
Kommunikointi: viestintä- ja vuorovaikutusmenettelyt
Tutkimukseni mukaan kommunikointi, toimivat viestintä- ja vuorovaikutusmenet-telyt sekä keskusteluilmapiirin avoimuus ovat ratkaisevia tekijöitä luottamuksen ke-hittymisessä. Tämä edellyttää toimivaa sähköistä tiedon jakamista sekä kasvokkain kohtamisia ja keskustelukulttuurin avoimuutta. Sähköinen viestintä ja läpinäkyvä tiedon jakaminen sisäisessä verkossa koettiin tehokkaana johtamismenettelynä. Täl-löin tieto saapui sisällöltään yhdenmukaisena ja samanaikaisesti.
Viestintäkanavien selkeys ja läpinäkyvyys koettiin luottamusta rakentavina kijöinä. Viestintäkanavien selkiyttäminen ylhäältä alaspäin paransi toiminnan te-hokkuutta. Lisäksi läpinäkyvä palautejärjestelmä alhaalta ylöspäin ohjasi toimijoita antamaan rakentavaa kirjallista palautetta. Palautteen huomioonottaminen, vastapa-lautteen antaminen ja saaminen, osoittautui merkittäväksi luottamustekijäksi.
Kuulluksi tuleminen viestii arvostuksesta ja mahdollisuudesta vaikuttaa. Viestin-tä- ja vuorovaikutusmenettelyiden toimivuus osoittautui kuitenkin haasteelliseksi or-ganisaatioyksiköiden välisessä yhteistyössä. Yhdeksi organisaatiotason luottamuksen kehittymisen pullon kaulaksi osoittautui alhaalta ylöspäin annetun palautteen peril-lemeno ja käsittely. Kuuntelujärjestelmän epäselvyys aiheutti epätietoisuutta. Tämä herätti myös kysymyksen ketjujohdon aidosta halusta kuunnella esimieskuntaa.
Kuunteleminen ja päätöksentekemisen läpinäkyvyys ja systematiikka linkittyvät toisiinsa luottamuksen ylläpitämisessä. Ajan myötä palautejärjestelmän ja sen perus-teella tapahtuvan päätöksentekemisen systematiikan epäselvyys synnyttivät eriyty-mistä ketju- ja tavarataloyksiköiden välisissä suhteissa. Eriytymisen tunnetta vahvisti myös se, kun liiketoiminnan johtamiseen liittyvät vaiheet, suunnittelu ja toteutus eriytettiin kokonaisvaltaisesti.
Vastavuoroinen kuunteleminen ja aito tahto kuunnella korostuivat tutkimustu-loksissa. Viestintä- ja vuorovaikutusmenettelyiden läpinäkyvyys ja toimivuus sekä vuorovaikutteinen kuunteleminen ovat kokonaisuuden kannalta tärkeitä tekijöitä toiminnan kehittämisessä ja sen myötä luottamuksen ylläpitämisessä.
Ketjujohdon viestintä kertoo arvoista ja liiketoiminnan painopistealueista. Kaupan toimijat kokivat ketjuyksikön viestinnän painottuvan yksityiskohtiin, tehtäväkohtai-seen suorituksen johtamitehtäväkohtai-seen. Sen sijaan myynnin ja liiketoiminnan tuloksen pitkä-jänteisempään tarkasteluun ei viestinnässä kiinnitetty huomiota.
Keskustelufoorumit ja keskustelukulttuuri
Läpinäkyvyys, yhdenmukaiset odotukset ja johdonmukaisuus johtamisessa muo-dostavat vahvan johtamisen perustan. Tutkimustulokset kuitenkin osoittavat, että organisointi, ohjeistus ja data sinänsä eivät takaa vahvaa sitoutumista ja toiminnan kehittämisen kulttuuria. Päätösten perusteiden avaaminen ja yhteisen ymmärryksen muodostaminen tiedon merkityksestä tapahtuu vuorovaikutuksessa hyvin johdetuil-la keskustelufoorumeiljohdetuil-la. Vuorovaikutteisuuden merkityksen onkin todettu olevan tutkitusti tärkeää yrityksen kaikilla tasoilla ja kaikissa funktioissa (Storbacka ym.
1999, 24).
Suuret muutokset ja laajemmat asiakokonaisuudet vaativat dialogin mahdollis-tavia kokousfoorumeita. Tutkimukseni mukaan kasvokkaiset kohtaamiset koettiin tarpeellisina dialogin mahdollistavina tilaisuuksina kysyä ja kuulla päätösten taus-talla olevista perusteista ja tavoitteista. Perusteluiden kuulemisen ja uusien toimin-tamamallien merkityksen ymmärtämisen koettiin vaikuttavan sitoutumiseen ja läpi-vientiin.
Ongelmanratkaisu yhteistyössä sekä sopiminen tarvittavista menettelyistä toimin-nan kehittämiseksi ja tavoitteiden saavuttamiseksi loivat uskoa ja luottamusta yhteis-työn voimaan. Näin yhdessä suunnitteleminen, datan ja palautetteen merkityksen avaaminen ja sen perusteella päätöksentekeminen aktivoivat ja sitouttivat operaatioi-den läpivientiin. Tämä synnytti myös yhteisöllisyyttä ja yhdessä tekemisen me-henkeä.
Tutkimukseni mukaan kritiikin esittämisen ei koettu olevan sallittua. Keskustelu-kuttuurin koettiin myös ohentuneen organisaatioyksiköiden välillä. Sen sijaan kaupan toimijoiden odotettiin luottavan sokeasti ketjuohjeistuksen tarkoituksenmukaisuu-teen myynnin ja tuloksen tekemisessä.
6.2.3 Muutos johtamiskulttuurissa ja luottamuksen luonne
Uuden johtamisjärjestelmän rakenteelliset ratkaisut, kuten organisointi sekä mista ohjaavat ja säätelevät menettelyt aikaansaivat muutoksen organisaation johta-miskulttuurissa. Johtamiskulttuurin muutoksen seurauksena luottamuksen ansainta ja luottamuksen luonne muuttuivat. Uudessa järjestelmässä luottamuksen ansainta perustui roolin ja määriteltyjen johtamismenettelyiden mukaiseen johtamiseen, mikä muutti luottamuksen kehittymisen dynamiikkaa ja luottamuksen luonnetta. Täten tutkimustulosteni perusteella johtamiskulttuuri ja luottamuksen kehittymisen dyna-miikka voidaan nähdä johtamisjärjestelmäsidonnaisina ilmiöinä. Luottamuksen ke-hittyminen perustuu organisaation rakenteellisiin tekijöihin, jotka ohjaavat käyttäy-tymistä sekä sosiaalista kanssakäymistä, päätöksentekoa ja toimeenpanoa (kuvio 11).
Tutkimustulosteni mukaan johtamisjärjestelmä on luottamuksen lähde ja vartija.
Havainto on yhdenmukainen Zuckerin (1986) tutkimustuloksiin perustuvan näke-myksen kanssa. Johtamisjärjestelmä palvelee yrityksen strategian mukaista opera-tiivista toiminnan johtamista ja menettelyiden mukaista käyttäytymistä organisaa-tiossa. Täten kohdeorganisaatiossa luottamus ei perustunut niinkään tuntemiseen ja toimijan henkilökohtaisiin ominaispiirteisiin, kuten ammatilliseen kompetenssiin, vaan toimintaan ja suorituksen johtamiseen roolin ja toimenkuvien tehtävämääritys-ten mukaisesti. Sitä vastoin kaupan toimijoiden luottamus ketjuyksikköön ja ketju-johtoon muotoutui sen mukaan, mitä johtamisjärjestelmän toimivuus osoitti heidän kompetenssistaan johtaa organisaation toimintaa tuloksellisesti.
Johtamiskulttuurin muutoksen myötä organisaatiossa siirryttiin aikaisemman johtamisjärjestelmän aikakauden itsenäistä päätöksentekoa sallineesta tulosjohtajuu-den aikakaudesta tehtäväjohtajuuteen. Samalla kun luottamuksenarvoisuutulosjohtajuu-den perusteet muuttuivat tehtäväkohtaisiksi, myös luottamus muuttui rooli- ja tehtäväkohtaiseksi tehtäväluottamukseksi. Tehtäväjohtajuus siis merkitsi samalla siirtymistä tehtäväluotta-muksen aikakauteen. Vahvaan ohjaukseen perustuvan johtamiskulttuurin kontekstissa luottamuksen luonne määrämuotoistui.
Tehtäväkohtainen, henkilöstä riippumattomaton, yhdenmukaisuuden ja määrä-muotoisuuden odotuksia painottava luottamus on luonteeltaan institutionaalista (vrt.
Zucker 1986). Nooteboom, Berger & Noorderhaven (1997) ovatkin todenneet, että kun
johtamista qua persona ohjataan ja rajoitetaan organisaation rooleilla ja linjauksilla, roolit määrittävät toimijoiden välistä toimintaa organisaation roolien mukaisesti.
organisaation rooleilla ja linjauksilla, roolit määrittävät toimijoiden välistä toimintaa organisaation roolien mukaisesti.
Kuvio 11. Empiiristen tulosten yhteenveto: luottamuksen kehittyminen ja luottamuksen luonteen määrämuotoistuminen.
Tutkimukseni mukaan rooli-‐‑ ja toimenkuvakohtaiseen suoritukseen perustuva luottamuksenarvoisuus on mahdollista ansaita suhteellisen nopeasti.
Rooliperusteinen luottamus ei välttämättä edellytä henkilökohtaisiin suhteisiin ja historiatietoon perustuvaa henkilökohtaista tuntemista ja prosessinomaista luottamuksen syvenevää kehittymistä (vrt. Lewicki & Bunker 1996).
6.3PÄÄTELMÄT
6.3.1 Johtamisjärjestelmä luottamuspääoman dynamona
Johtamisjärjestelmä on organisaation aineetonta pääomaa (vrt. Kaplan & Norton 2004), joka tuottaa kilpailukykyä. Johtamisjärjestelmä toimii luottamuspääoman dynamona, joka tuottaa ennustettavaa operatiivista toiminnan johtamista.
Johtamisjärjestelmän ja luottamuksen pääoma-‐‑arvoa voidaan arvioida sen perusteella, mitä se tuottaa kilpailukykyä osoittavan datan perusteella.
Organisaation tulos on yhteistyötä määrittävien rakenteellisten tekijöiden ja vuorovaikutuksessa syntyvien ideoiden tuotosten summa. Täten johtamisjärjestelmä kilpailukykyä edistävänä rakenteena kertoo ylimmän johdon kompetenssista ohjata organisaation operatiivista toiminnan johtamista kohti visiota. Tämä johdon tavoitteen mukainen operatiivinen esimiestyö on
Kuvio 11. Empiiristen tulosten yhteenveto: luottamuksen kehittyminen ja luottamuksen