Tämä tutkimus käsittelee luottamusta liiketoiminnan johtamisessa, mikä kohtaa jatku-vasti uusia haasteita. Niitä aiheuttavat toimintaympäristöjen laajentuminen sekä yritys- ja liike-elämän yritysostot ja fuusiot. Liike-elämään heijastuvat myös yhteiskunnallisten instituutioiden kohtaamat muutostarpeet. Rakennemuutoksessa luottamuksen mer-kitys on entisestään korostunut, kun työelämän epävarmuustekijät ovat lisääntyneet ja erilaiset uudet yhteistyömuodot organisaatioiden sisällä ja välillä ovat yleistyneet (Bachmann & Zaheer 2006). Ei siis ole yllättävää, että parin viime vuosikymmenen ajan luottamus liiketoiminnan johtamisessa on ollut vilkkaan keskustelun kohteena.
Luottamuksen on osoitettu olevan tärkeä ja keskeinen elementti organisaatioissa ja organisaatioiden välisessä yhteistyössä. Tutkimusten mukaan erot yritysten menesty-misessä globaalissa talouselämässä ja kilpailutilanteissa voivat olla seurausta johdon kyvykkyydestä rakentaa luottamusta organisaatiossa (Fukuyama 1995; Bachmann 2011). Tämä on puolestaan nostanut esille kysymyksen, miten luottamusta – ainee-tonta pääomaa – voidaan johtaa.
Uusimman tutkimustiedon mukaan luottamukseen voidaan vaikuttaa ja luottamus-ta voidaan muokaluottamus-ta sekä yhteiskunnallisten instituutioiden kautluottamus-ta että sosiaalisessa vuorovaikutuksessa (Jagd & Fuglsang 2016). Johdon tulisikin kiinnittää huomiota orga-nisaatiorakenteeseen ja johtamiskäytäntöihin perustuvaan käyttäytymisen johtamiseen, joka luo kestävän perustan luottamukselle organisaatiossa (Whitener, Brodt, Korsgaard
& Werner 1998). Niinpä esimerkiksi Bachmann (2011) tähdentää, että tarvitsemme pa-rempaa ymmärrystä luottamuksen kehittymisen prosessista ja siitä, miten sitä voidaan tehokkaasti tukea, jotta yritysjohto ja päättäjät voisivat kehittää johtamista asianmukai-silla makrotason institutionaaliasianmukai-silla menettelyillä. Hän toteaakin osuvasti:
Jos luottamukseen ei voitaisi vaikuttaa ja sitä tietoisesti luoda ja kehittää, luottamus-tutkimus olisi suureksi osaksi ajan hukkaa (Bachmann 2011, 204).
Sekä tutkimuksessa että yleisessä keskustelussa nostetaan toistuvasti esille luottamus johtamisen välineenä, jonka on katsottu joko kokonaan sulkevan pois tai vähentävän olennaisesti valvonnan tarvetta (Limerick & Cunnington 1993). Tutkimukset osoitta-vat, että asianmukaiset kontrollimenettelyt voivat itse asiassa lisätä luottamusta orga-nisaatiossa, sillä formaalit kontrollimekanismit muodostavat kriteeristön ja perustan näytöille, joiden perusteella suoritusta arvioidaan (Goold & Campbell 1987; Das &
Teng 2001; Sitkin & George 2005). Johdon tehtävä on valita organisaation kontekstiin sopivat, tarkoituksenmukaiset valvontamenettelyt, jotta organisaatiossa ja toimijoiden kesken saavutetaan optimaalinen luottamus ja suoritustaso (Long & Sitkin 2006).
Keskustelun luottamuksen ja kontrollin erillisyydestä (dualism) versus kaksinai-suudesta (duality) on nostanut esille erityisesti Guido Möllering (2005). Hän näkee luott amus–kontrolli-suhteen kaksinaisena, ei käsitteellisesti vastakkaisena. Yhteiskun-nan ja organisaatioiden normisto ja rakenteelliset tekijät mahdollistavat luottamuksen ja valvonnan myönteisen rinnakkaiselon, joka edelleen vahvistaa luottamusta niin organisaatioiden kuin yksilöiden näkökulmasta (Möllering 2005). Tällä kaksinaisella
suhteella on siis merkitystä luottamuksen kehittymiselle, kuten Möllering toteaa:
Luottamusta ei ole olemassa ilman valvontaa eikä luottamusta ole mahdollista täysin selittää ilman valvontaa ja päinvastoin. Luottamus voi myös kukoistaa valvontaproses-sissa (Möllering 2005, 300).
Long ja Sitkin (2006) tähdentävät, että organisaation valvontamenettelyitä tulee arvi-oida sekä vaihdella tilanteen ja asiayhteyden mukaan, sillä vahva valvontajärjestelmä voi estää luottamuksen kehittymistä. Luottamusta ja valvontaa ei siis nähdä toisiaan poissulkevina vaan päinvastoin vuorovaikutteisina keinoina organisaation johtami-sessa ja tavoitteiden saavuttamijohtami-sessa (Schoorman, Mayer & Davis 2007).
Valvonta nähdään kuitenkin menettelynä, mistä syystä luottamuksen tarve voi-daan kyseenalaistaa. Rousseau, Sitkin, Burt & Camerer (1998) kirjoittavat, että luot-tamusta ei tarvita, jos toimijoiden vaihtosuhde on hyvin jäsennelty ja helposti moni-toroitavissa. Niinpä keskeinen liikkeenjohdollinen haaste on tehokkaan toiminnan edellyttämän päätöksenteon, koordinaation sekä luottamuksen ja valvonnan yhteen-sovittaminen. Näin johtamisjärjestelmän rooli niin liiketoiminnan johtamisen kuin luottamuksen kehittämisen ja ylläpitämisen työvälineenä on ratkaiseva. Siksi on tär-keää tutkia ja nostaa esille johtamisjärjestelmään ja johtamiseen sisältyvän valvonnan ja luottamuksen suhteen kaksinaisuus, niiden yhteen niveltyminen niin organisaatio-tason menettelynä kuin toimijoiden välisissä yhteistyösuhteissa.
Muutoksen johtaminen on haaste, johon johtajien on vastattava jatkuvasti. Jatkuvat muutokset ovat aiheuttaneet sen, että organisaatioissa on tullut yhä tärkeämmäksi teh-täväksi kehittää johtamista, jotta luottamus organisaatioon ja luottamus toimijoiden välillä eri yhteistyö- ja organisaatiotasoilla saavutettaisiin ja kyettäisiin ylläpitämään.
Teoreettisesti luottamus on abstrakti, moniulotteinen ja dynaaminen ilmiö. Siksi on tärkeää tutkia, miten johtamisjärjestelmällä voidaan vaikuttaa luottamuksen rakentumi-seen ja kehittymirakentumi-seen. Mihin luottamuksen rakentuminen perustuu ja mitä luottamuk-sen ylläpitäminen ja kehittäminen edellyttää? Dietz (2011, 220) on osuvasti todennut:
Luottamustutkijoilla on tarve kysyä, ei ainoastaan luottavatko ihmiset toisiinsa ja missä määrin vaan myös miksi? Millä perusteella?
Luottamus ja yhteistyö ovat olleet tutkijoiden mielenkiinnon kohteena paitsi liike-toiminnan johtamisen alueella myös eri tieteenaloilla. Kiinnostus luottamustutki-mukseen kasvoi merkittävästi 1990-luvulla. Luottamus on herättänyt lisääntyvää kiinnostusta erityisesti siksi, että toimintaympäristöt ja johtaminen ovat muuttuneet dynaamisemmiksi (Painter-Morland 2008). Liiketoiminnan alalla luottamuskirjalli-suuteen on ollut vaikutusta erityisesti psykologian, sosiaalipsykologian ja sosiologian tieteenalojen luottamustutkimuksilla (Seppänen, Blomqvist & Sundqvist 2007).
Luottamus aineettomana pääomana
Luottamuksen yhteydessä ja rinnalla esiintyy aineettoman pääoman käsite. Aineeton pääoma on käsitteenä1 laaja ja monimerkityksinen. Aineettomina resursseina voidaan
1 Aineeton pääoma -käsite on käännös englannin kielestä, jossa siitä käytetään yleisesti seuraavia ilmaisuja:
intellectual capital, intangible assets, knowledge assets, immaterial values ja intangibles (Kujansivu 2008; Puusa
pitää kaikkia yrityksen ei-rahamääräisiä ja ei-fyysisiä resursseja, jotka liittyvät työn-tekijöiden kompetenssiin, organisaation resursseihin ja toimintatapoihin sekä sidos-ryhmäsuhteisiin (Mensonen 2012). Aineetonta pääomaa muodostuu, kun yrityksen ei-rahamääräisiä ja ei-fyysisiä resursseja muutetaan esimerkiksi jalostuneemmaksi tiedoksi tai tehokkaammaksi toimintatavaksi, joka tukee yrityksen johtoa strategian toteuttamisessa (Kaplan & Norton 2004; Mensonen 2012).
Johtamisen tärkeimpiä tehtäviä on muuttaa henkilöstöön sitoutuneet voimava-rat organisaation voimavaroiksi. Puusa ja Reijonen (2011) ryhmittelevät aineettoman pääoman kolmeen osa-alueeseen: inhimillinen pääoma, suhdepääoma ja rakennepää-oma. Inhimillistä pääomaa korostetaan yritysten kilpailukyvyn keskeisenä perustana (Stewart 1997; Savolainen 2011; Viitala, Järlström & Uotila, 2014). Inhimillisen pää-oman elementeistä erityisesti osaaminen on ollut vahvasti esillä strategiapuheissa jo vuosikymmenten ajan. On puhuttu yksilön tai yrityksen inhimillisestä pääomasta, tie-tämysperustasta, strategisesta osaamisesta, oppivasta organisaatiosta, organisaation oppimisesta, osaamisen johtamisesta ja kyvykkyyden johtamisesta (Viitala, Järlström
& Uotila, 2014).
Luottamus menestystekijänä
Yritysten ja organisaatioiden menestymistä ja kilpailuetua tuottavia tekijöitä sekä nii-den määrää ja laatua on tutkittu vuosikymmenet. Organisaatiotutkijat ovat tehneet sekä teoreettista että empiiristä tutkimusta tunnistaakseen tekijöitä ja perusteita, jotka vaikuttavat yksilöiden käsityksiin ja odotuksiin luottamuksesta muihin toimijoihin ja sen merkityksestä halukkuuteen sitoutua yhteistyöhön (Zucker 1986; Mayer, Davis &
Schoorman 1995; Greed & Miles 1996; Lewicki & Bunker 1996; Sheppard & Tuchinsky 1996; Kramer 1999).
Kansainväliset organisaatio- ja luottamustutkimukset osoittavat luottamuksen merkityksen positiivisena, yhteistyötä ja tuloksellisuutta parantavana voimavarana ja kilpailuedun lähteenä (McEvily, Perrone & Zaheer 2003). Luottamus on tunnistettu hyvän johtamisen ominaispiirteeksi, joka parantaa suorituskykyä (Colqitt, Scott &
LePine 2007; Nurmio & Turkki 2010; Savolainen 2013). Luottamusta pidetään myös onnistuneen yhteistyösuhteen tunnusmerkkinä (Barney & Hansen 1994; Lewicki &
Bunker 1996; Zaheer, McEvily & Perrone 1998; Seppänen ym. 2007).
Luottamus on mahdollistava tekijä. Luottamuksen on todettu tuottavan sekä or-ganisaatiolle että organisaation jäsenille merkittävää hyötyä, joka kumuloituu ajan myötä sekä sisäisesti että organisaatioiden välillä (Kramer & Cook 2004). Sitä vastoin vähäinen luottamus tai luottamuspula luo esteitä toimijoiden ja tiimien välisille vuo-rovaikutussuhteille samoin kuin liiketoimintasuhteille verkostoissa ja kumppanuuk-sissa (Kramer 1999; Lyon, Möllering & Saunders 2012; Savolainen, Lopez-Fresno &
Ikonen 2014).
Luottamus ilmenee yhteistyössä monimuotoisesti. Luottamus nähdään aineet-tomana etuna, joka vaikuttaa myönteisesti innovatiiviseen ja luovaan organisaatio-kulttuuriin. Luottamus näkyy niin asenteissa kuin käyttäytymisessä, kuten tiedon jakamisessa, mentoroinnissa sekä halukkuudessa asettua asemaan, jossa voi tulla haavoitetuksi (Dirks & Ferrin 2002; McEvily ym. 2003; Fulmer & Gelfand 2012).
Luottamus helpottaa avointa kommunikointia sekä konfliktien hallintaa ja vaikeiden asioiden läpivientiä (Creed & Miles 1996; Blomqvist 2002).
Luottamuksen on nähty olevan kriittistä myös ennustettavuuden lisäämisessä
(Ring & Van de Ven 1994) ja yhteistyöhön sopeutumisessa (Lorenz 1999; Seppänen ym. 2007). Luottamus aikaansaa mobilisaatiota ja aktivoi yksilö- ja yhteisötasoa (Sz-tompka 1999; Ilmonen & Jokinen 2002). Lisäksi sen on todettu vaikuttavan työtyyty-väisyyteen ja toiminnan johtamisen tehokkuuteen (Gillespie & Mann 2004), vastuun ottamiseen (OCB=organizational citizenship behaviour2), vähentyneeseen henkilö-kunnan vaihtumiseen (Connell, Ferres & Travaglione 2003) ja parempaan alhaalta ylöspäin tulevaan tiedonsaantiin (Dirks & Ferrin 2001).
Luottamuksen nähdään pienentävän myös liiketoiminnan hallinnoinnin kustan-nuksia (Bidault & Jarillo 1997; Williamson 1993; Ilmonen & Jokinen 2002) ja minimoi-van byrokraattisten rakenteiden ja kontrolloinnin tarvetta (Limerick & Cunnington 1993) sekä lisäävän suorituskykyä, työntekijän aloitteellisuutta, virikkeellisyyttä, tuot-tavuutta ja itseohjautuvuutta (Laaksonen 2008). Luottamus voi myös toimia ikään kuin julkilausumattomana sopimuksena yhteistyöosapuolten kesken, ja sen voidaan nähdä lisäävän epävarmuuden sietokykyä ja valmiutta riskin ottamiseen (Blomqvist, Hurmelinna & Seppänen 2005).
Vaikka luottamuksen hyödyt hyvän johtamisen tuloksena on tunnistettu ja doku-mentoitu, luottamusta on todettu olevan usein vaikeaa rakentaa ja ylläpitää (Kramer 1999). Siksi tutkijoiden kiinnostus on suuntautunut sekä mikro- että makrotasoille:
yksilö- ja organisaatiotasoille sekä organisaatioiden välille kuin myös yhteiskunnalli-selle tasolle (Nooteboom 2002; Bachmann & Zaheer 2006; Lyon, Möllering & Saunders 2012).
Ei siis ihme, että niin tutkijat kuin käytännön toimijat ovat kiinnostuneita tun-nistamaan tekijöitä ja mekanismeja, joilla voitaisiin vaikuttaa luottamusta vahvista-vaan johtamiseen ja johtajuuteen (esim. Gillespie & Mann 2004). Tässä tutkimuksessa huomio kohdistuu sekä rakenteellisiin että vuorovaikutuksessa syntyviin tekijöihin luottamuksen kehittymisessä.