Osa-alueet Luottamusta vahvistavat tekijät Yhteiset nimittäjät KYVYKKYYS
Johdon ja esimieskunnan pätevyys ja asiantuntemus
Roolin ja odotusten mukainen toiminta Läpinäkyvä data ja ohjeistus Tiedon ja viestinnän selkeys ja ymmärrettävyys
Tuki roolin ja toimenkuvan mukaisessa toiminnan johtamisessa
Osaamisen jakaminen sisäisessä verkossa
Rakentava, faktoihin perustuva palautteen antaminen
Yhdenmukainen ymmärrys rooleista, oikeuksista ja velvollisuuksista
Perusteiden esittäminen ja kuunteleminen
Ymmärrys muutoksen johtamisen tarpeesta
Odotusten mukainen käyttäytyminen ja suorituksen johtaminen
Menettelyiden, ohjeistuksen ja valvonnan tarkoituksenmukaisuus liiketoiminnan johdon linjausten ja sisäisten sopimusten mukaisesti
Mayerin ym. (1995) luotettavuuden osatekijät ‒ kyvykkyys, hyväntahtoisuus ja rehel-lisyys ‒ voidaan esittää tämän tutkimuksen kohdeorganisaation toimintaympäristös-sä myös seuraavasti:
Kyvykkyys ‒ Läpinäkyvä johtamisjärjestelmä viestii kyvykkyydestä
Läpinäkyvä johtamisjärjestelmä viestii sekä johdon että organisaation toimijoiden ky-vykkyydestä. Johtamisjärjestelmää ja ketjutoimintaa koskevat menettelyt perustuvat toimitusjohtajan ja hänen suorien alaistensa ‒ ketjun johtoryhmän ‒ päätöksiin. Siten esimiestoimijat kokivat organisaation operatiivisen toiminnan johtamisen ohjauksen ja sen tulosten ilmentävän johdon kompetenssia. Näin johtamisjärjestelmän vahvuu-det tukivat luottamusta ketjun johtoon, kun taas toiminnalliset heikkouvahvuu-det synnyttivät epäluottamusta.
Tutkimustulosten mukaan johtamisjärjestelmä koettiin johtamisen ja esimiestyön perustana. Rooleihin perustuvat oikeudet ja velvollisuudet sekä kirjallisesti määritel-lyt ja kuvatut menettemääritel-lyt muodostivat ketjutoiminnan normiston. Menettemääritel-lyt tuli nähdä organisaation sisäisinä sopimuksina, joiden mukaan tuli toimia. Tämä antoi esimies-kunnalle selkänojan ja vahvisti esimieskunnan uskottavuutta ja mahdollisuutta ottaa käyttöön menettelyitä, jotka paransivat toiminnan tehokkuutta. Tämän seurauksena johtaminen yhdenmukaistui ja suoritustaso tasalaatuistui.
Yhdenmukaiset odotukset lisäsivät toiminnan ennustettavuutta sekä yksiköiden välillä että toimijoiden välisissä suhteissa. Yhdenmukaisuuden vaatimusta tuki joh-tamisjärjestelmän läpinäkyvyys ja tietoisuus organisaatiotason valvontamenettelyistä.
Ne velvoittivat ja oikeuttivat operaatioiden läpivientiin toimijatasolla tavoitteiden, menettelyiden ja ohjeistuksen mukaisesti. Samalla ne yhtenäistivät ja toivat ennus-tettavuutta esimiestyöhön.
Luottamuksen ansainta perustui mittariston ja raporttien perusteella osoitettuun näyttöön. Siksi esimieskunnan oli toimittava johdon päätöksiin perustuvien odotusten
‒ tavoitteiden, menettelyiden ja ohjeistusten ‒ mukaisesti. Luottamuksen kehittymi-nen ei täten vaatinut henkilökohtaista tuntemista eikä erityisen pitkää aikaa, vaan luottamuksen saattoi ansaita suhteellisen nopeasti niin toimijoiden välisissä suhteissa kuin organisaatiotason tarkastelussa.
Kaupan toimijoiden luottamus organisaatioon vahvistui tai heikkeni hankintayk-sikön ammatillisen kompetenssin sekä liiketoiminnan kehittämisykhankintayk-sikön ohjaus- ja valvontamenettelyiden liiketoiminnan tuloksellisuutta ohjaavien tekijöiden perus-teella. Lisäksi kaupan toimijoiden luottamus organisaation johtoon vaihteli sen mu-kaan, miten hyvin johtamisjärjestelmä systeeminä toimi ja tuki työssä onnistumista sekä asiakkuuden johtamisen prosessia kokonaisuutena. Onnistumisen kokemukset vahvistavat luottamusta uuden johtamisjärjestelmän prosessijohtamisen mallin toi-mivuuteen.
Hyväntahtoisuus ‒ Tuki, keskusteluilmapiiri ja kuunteleminen viestivät hyväntahtoisuudesta
Johtamisjärjestelmän rakenteelliset tekijät, kuten roolit ja menettelyt, määrittivät ja tukivat toiminnan johtamista kaikilla organisaatiotasoilla läpi koko organisaation.
Merkittävän tärkeiksi tekijöiksi luottamuksen kehittymisessä osoittautuivat viestintä-
ja vuorovaikutusmenettelyt sekä tiedon jakaminen ‒ tiedonkulun kanavointi, sisältö ja läpinäkyvyys sekä dialogin mahdollistavat foorumit.
Organisaation johdon päätösten mukaista operatiivista toiminnan johtamista ja systemaattista läpivientiä ohjattiin johtamisjärjestelmään perustuvan johtamismallin eli kokouskäytäntömenettelyn kautta. Tämä tarkoitti hierarkiassa ylhäältä alaspäin prosessina ohjautuvaa päätöksentekoa ja toimeenpanoa roolin ja toimenkuvan mu-kaisesti. Päätösmuistioiden läpinäkyvyys koettiin parhaimmillaan hyvänä osaami-sen jakamiosaami-sen ja toiminnan kehittämiosaami-sen välineenä ja huonoimmillaan byrokratian lisääntymisenä ja valvontakeinona. Tällä menettelyllä varmistettiin johdon päätösten mukainen toiminnan johtaminen organisaatiossa yhdenmukaisesti ja samanaikaisesti sekä organisaatio- että toimijatasoilla.
Ketju- ja tavarataloyksikön toimijoiden välinen yhteistyö painottui sisäisessä tie-toverkossa tapahtuvaan kommunikointiin. Sähköiset tietojärjestelmät ja teknologia mahdollistivat tiedon jakamisen nopeasti, samanaikaisesti ja tasalaatuisesti, mikä mahdollisti samalla myös toimijoiden samanaikaisen ja yhdenmukaisen reagoinnin tiedon perusteella. Tämä vahvisti luottamusta organisaatioon ja toimijoiden välillä.
Parhaimmillaan läpinäkyvä data ja tietoisuus velvoitteista ja valvonnasta aikaansai kollegiaalista mentorointia ja osaamisen jakamista. Lisäksi palautekanavien läpinäky-vyys aikaansai faktoihin perustuvaa rakentavaa palautteen antamista, mikä paransi yhteistyöilmapiiriä.
Jaettu tieto sinänsä ei kuitenkaan ole luottamuksen ylläpitämisen ja vahvistumi-sen tae. Myös kasvokkain kohtaamiset nähtiin tarpeellisina ajatusten vaihtamivahvistumi-sen ja päätösten perusteluiden kuulemisen sekä yhteisen ymmärryksen muodostamisen foorumeina. Mahdollisuus dialogiin nähtiin merkityksellisenä sitoutumista ja yh-teisöllisyyttä vahvistavina tekijöinä, jonka kautta laajempien asiakokonaisuuksien tarkoitus ja merkitykset avautuvat. Siten sähköisen viestinnän ja kasvokkain koh-taamisten koettiin täydentävän toisiaan ja aikaansaavan sitoutumista ja johtamisen dynamiikkaa.
Tutkimustulosten mukaan viestintäkanavien selkeys ja avoimuus sekä palaute-järjestelmien toimivuus ovat luottamuksen rakentamisen ja ylläpitämisen kannalta äärimmäisen tärkeitä. Luottamuksen ylläpitämisen ja kehittymisen kannalta merkit-täviksi tekijöiksi osoittatuivat ketjutason päätöksentekemisen prosessin systematiikka sekä palautekanavien läpinäkyvyys ja reagointi palautteeseen. Palautteen antaminen koettiin välineenä vaikuttaa toiminnan kehittämiseen. Vastapalaute koettiin merkiksi siitä, että toimija oli tullut kuulluksi, mikä merkitsi mahdollisuutta vaikuttaa. Tämä koettiin myös merkkinä arvostamisesta ja roolin mukaisen panoksen merkityksestä yhteistyössä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.
Rehellisyys ‒ Johdonmukaisuus johtamisessa viestii rehellisyydestä
Johdonmukaisuus johtamisessa ilmeni monimuotoisesti. Ensinnäkin se tarkoitti, että sanat ja teot olivat linjassa. Toiseksi, se tarkoitti sitä, että organisaatiossa toimittiin kirjallisesti määriteltyjen menettelyiden ja ohjeistuksen sekä numeraalisen tavoitea-setannan mukaan. Kolmanneksi, johdonmukaisuus johtamisessa tarkoitti yhdenmu-kaisuutta tavoitteiden asettamisessa sekä tavoitteiden mukaisessa suorituksen valvon-nassa, mikä koettiin yhdenvertaisena kohteluna. Neljänneksi, toiminnan johtaminen koettiin johdonmukaisena, kun toimijat saattoivat jakaa yhdenmukaisen ymmärryk-sen johtamismenettelyiden tarkoitukymmärryk-senmukaisuudesta liiketoiminnan johtamisessa.
Yksiköiden ja toimijoiden välisen luottamuksen nähtiin perustuvan vastavuoroisuu-teen, toimintaan sisäisten sopimusten mukaisesti. Tämä tarkoitti roolien ja menettelyiden mukaista toimintaa eri yksiköissä eri esimiestasoilla sekä vertikaalisissa että horisontaa-lisissa toimijasuhteissa. Toisin sanoen, luottamus ansaittiin, kun määritellyn menettelyn ja tavoitteiden mukaisesta toimeenpanosta sovittiin ja kun se vietiin käytäntöön.
Erilaiset valvonta- ja seurantamenettelyt – mittaristoon perustuva numeraa-linen faktatieto sekä raportointi- ja havainnointimenettelyt – toimivat evidenssinä luottamuksen arvoisuudesta, ohjeistuksen mukaisesta toiminnasta. Uudistettu mit-taristo koettiin oikeudenmukaiseksi, sillä se perustui tekijöihin, joihin toimija saattoi vaikuttaa. Siten datan ja raporttien läpinäkyvyys sekä uudistettu relevantti mittaristo toimivat samalla sekä ulkoisina että sisäisinä motivaatiotekijöinä.
Johtamisjärjestelmän läpinäkyvyys varmisti sen, että organisaatiossa toimittiin yhdenmukaisiin odotuksiin perustuvilla toimintaperiaatteilla. Tämän koettiin tuot-tavan yhdenvertaista kohtelua. Siten luottamuksen ei koettu olevan niinkään hen-kilösidonnaista vaan pikemminkin roolisuoritukseen perustuvaa. Johdon luottamus esimiestoimijoihin rakentui ja vahvistui, kun roolien mukaiset odotukset ja toimijoi-den suorituksesta kertova mittaristo olivat samassa linjassa. Sitä vastoin luottamus heikkeni, jos toiminta ei ollut odotusten mukaista. Valvontaa lisättiin tai vähennettiin tilanteen mukaan.
Organisaatiotasoinen läpinäkyvyys ja valvonta tukivat odotusten ja tavoitteiden mukaista suorituksen johtamista sekä myös velvoittivat siihen. Tämä koettiin tasa-puolisena, sillä jokaisen oli annettava panoksensa yhdenmukaisilla toimintaperiaat-teilla. Läpinäkyvyys paransi myös ennustettavuutta, sillä se sulki pois mahdollisuuden odottamattomiin yllätyksiin, mikä oli aiemmin aiheuttanut ristiriitatilanteita hankin-tayksikön ja tavaratalojen välillä.
Ohjeistus ja valvonta saivat positiivisen tai negatiivisen merkityksen sen mukaan, mitä, kuinka ja miten ohjeistettiin ja valvottiin. Toisin sanoen, miten tarkoituksenmu-kaisiksi ja hyödyllisiksi nämä menettelyt koettiin liiketoiminnan johtamisessa ja tulok-sen tekemisessä. Yhtäältä valvonta ja läpinäkyvyys koettiin johtamista ryhdistävänä, ennustettavuutta ja tehokkuutta aikaansaavana sekä muutoksen johtamiseen pakot-tavana elementtinä. Toisaalta käskyttävän johtamismentaliteetin ja valvonnan koettiin aiheuttavan myös jäykistymistä ja tuottavan vain ohjeistuksen mukaisen suoritustason.
5.3.2 Luottamusta heikentävät tekijät
Tutkimustuloksista nousi esille tekijöitä ja tapahtumia, jotka eivät vahvistaneet sitoutu-mista ja muutoksen johtamisen dynamiikkaa. Myös näitä tekijöitä voidaan tarkastella kyvykkyys-, hyväntahtoisuus- ja rehelliyysdimensioiden kautta. Luottamusta heiken-tävät tekijät liittyivät muutoksen johtamisen hallintaan, johtamisen informatiivisuuteen sekä johtamismenettelyiden tarkoituksenmukaisuuteen liiketoiminnan johtamisessa.
Ensinnäkin, luottamus organisaation johdon kyvykkyyteen hallita muutoksen johtamista heikkeni, kun kaupan toimijat kokivat, että johtamisjärjestelmään perus-tuva prosessijohtamisen malli ei tukenut työssä onnistumista asiakasrajapinnassa.
Tutkimustuloksissa nousivat esiin hankintayksikön lukuisat organisaatiomuutokset, joiden koettiin heijastuneen hankintayksikön toimijoiden kompetenssiin (valikoimien uudistuminen, markkinointi, virheet). Tämä heijastui ja konkretisoitui ulkoiselle asi-akkaalle asiakasrajapinnassa, minkä koettiin heikentäneen myynnin mahdollisuuksia ja kilpailukykyä. Lisäksi epäilyä vahvisti yksiköiden välisen yhteistyövälineen,
palau-tejärjestelmän toimimattomuus, mikä ilmeni vastapalautteen puutteena.
Toiseksi. Johtamisjärjestelmämuutoksen koettiin olleen ennalta-arvaamattoman suuri. Siksi, muutoksen johtamisessa olisi tarvittu hyväntahtoisuutta ‒ välittämistä ‒ perusteluiden kertomista ja vuorovaikutteisuutta datan ja tiedoksiantamisen lisäksi.
Mahdollisuus vaihtaa ajatuksia, esittää kysymyksiä ja kuulla päätösten perusteista ja taustoista olisi edistänyt sitoutumista ja muutoksen johtamisen dynamiikkaa. Suures-sa organiSuures-saatiosSuures-sa lähiesimiehellä ei välttämättä ole kykyä avata ja perustella johdon päätöksia. Siksi muutoksen taustojen ja seurausten ymmärtäminen olisi vaatinut or-ganisoituja keskustelufoorumeja ja dialogia sellaisen tahon kanssa, joka olisi osannut tuoda esille eri näkökulmia ja vastata kysymyksiin.
Viestintä- ja vuorovaikutuskanavien läpinäkyvyys ja palautteeseen reagointi sekä toiminnan kehittäminen palautteen pohjalta olivat merkityksellisiä luottamusdyna-miikkaan vaikuttavia tekijöitä, jotka heijastuivat joko luottamuksena tai päinvastai-sessa tapaukpäinvastai-sessa epäluottamuksena organisaation johtoon. Keskusteluilmapiirin ohuus, viestintäkanavien epäselvyys sekä rajalliset mahdollisuudet reagoida kaupan arjessa ilmeneviin ongelmiin eivät vahvistaneet luottamusta järjestelmän toimivuu-teen parhaan mahdollisen tuloksen tekemiseksi.
Kolmanneksi. Johdon ei koettu etenevän johdonmukaisesti hankinta- ja tavarata-loyksiköiden ohjaamisessa ja valvonnassa. Kaupan toimijat kokivat, että johdon fokus oli kaupan toimijoiden tarkassa ohjeistamisessa ja valvonnassa, kun taas hankintayk-sikön kompetenssiin ja toiminnan laatuun ei kiinnitetty huomiota samassa määrin.
Lisäksi liiketoiminnan kehittämisyksikön tuottamana suuri ohjeistuksen määrä ja valvonta aikaansaivat jäykistymistä. Tämän seurauksena suoritus saattoi jäädä oh-jeistuksen tasolle, kun se olisi parhaassa tapauksessa voinut olla parempikin.
5.3.3 Luottamuksen kehittymisen prosessi
Tapaustutkimuksen luonteen mukaisesti tämä tutkimus tuo esille muutoksen vai-heittaisen luonteen (taulukko 8 s. 124). Luottamuksen kehittymistä ja sen prosessia voidaan tarkastella lähtö-, implementointi- ja vahvistamisvaiheiden kautta. Kohdeor-ganisaation lähtötilanteen kuvauksen (4.3.1) olen työstänyt yhteistyössä kohdeorgani-saation toimijoiden kanssa. Kuvauksen tarkoitus on toimia taustoittavana johdantona ja auttaa näin lukijaa ymmärtämään uuden johtamisjärjestelmän synnyttämiä reak-tioita ‒ hyväksyntää ja hämmentyneisyyttä ‒ sen mukaisiin johtamismenettelyihin.
Aineistosta nousi toistuvasti esille vertailu ja viittaukset aikaisempaan johtamisjärjes-telmään sanoilla aikaisemmin, nyt, enää, tänä päivänä, nythän, silloin, jälkeen.
Lähtötilanne: johtamiskulttuuri ennen vuotta 2009
Organisaation historiassa aikakautta ennen uutta johtamisjärjestelmää luonnehti tu-losjohtajuus. Johdon johtamisotetta kuvasi myyntihakuisuus ja ailahtelevaisuus (mm.
toimitusjohtajavaihdosten vuoksi). Tulosvastuullisten johto- ja päälikköasemissa toi-mivien toimijoiden näytöt perustuivat henkilökohtaiseen tavoitehakuisuuteen, am-matilliseen osaamiseen sekä hyviin kollegiaalisiin suhteisiin.
Työnjako hankintayksikön ja kaupan toimijoiden välillä ei ollut selkeästi rajattu, joten käytännössä päätöksentekeminen oli osittain jaettua. Lisäksi osa kaupan toimi-joista toimi oman työnsä ohessa asiantuntijoina erilaisissa työryhmissä, mikä
muo-dosti eräänlaisen piilo-organisaation. Parhaiden käytäntöjen läpivienti ketjutasolla oli vaihtelevaa, sillä tarkkaa kirjallista ohjeistusta ja valvontaa ei ollut. Dokumentoinnin ja seurannan puutteesta seurasi merkittäviäkin toiminnallisia vaihteluvälejä niin han-kintayksikössä kuin tavarataloissa. Tämä vaikutti yksiköiden toimijoiden toistensa luottamuksenarvoisuuden arviointiin, erityisesti kompetenssin ja suunnitelmallisuu-den osalta.
Taulukko 8. Johtaminen ja luottamuksen kehittyminen johtamisjärjestelmän implementointi- ja