Luottamuksen kehittymisen prosessi

Tapaustutkimuksen luonteen mukaisesti tämä tutkimus tuo esille muutoksen vai-heittaisen luonteen (taulukko 8 s. 124). Luottamuksen kehittymistä ja sen prosessia voidaan tarkastella lähtö-, implementointi- ja vahvistamisvaiheiden kautta. Kohdeor-ganisaation lähtötilanteen kuvauksen (4.3.1) olen työstänyt yhteistyössä kohdeorgani-saation toimijoiden kanssa. Kuvauksen tarkoitus on toimia taustoittavana johdantona ja auttaa näin lukijaa ymmärtämään uuden johtamisjärjestelmän synnyttämiä reak-tioita ‒ hyväksyntää ja hämmentyneisyyttä ‒ sen mukaisiin johtamismenettelyihin.

Aineistosta nousi toistuvasti esille vertailu ja viittaukset aikaisempaan johtamisjärjes-telmään sanoilla aikaisemmin, nyt, enää, tänä päivänä, nythän, silloin, jälkeen.

Lähtötilanne: johtamiskulttuuri ennen vuotta 2009

Organisaation historiassa aikakautta ennen uutta johtamisjärjestelmää luonnehti tu-losjohtajuus. Johdon johtamisotetta kuvasi myyntihakuisuus ja ailahtelevaisuus (mm.

toimitusjohtajavaihdosten vuoksi). Tulosvastuullisten johto- ja päälikköasemissa toi-mivien toimijoiden näytöt perustuivat henkilökohtaiseen tavoitehakuisuuteen, am-matilliseen osaamiseen sekä hyviin kollegiaalisiin suhteisiin.

Työnjako hankintayksikön ja kaupan toimijoiden välillä ei ollut selkeästi rajattu, joten käytännössä päätöksentekeminen oli osittain jaettua. Lisäksi osa kaupan toimi-joista toimi oman työnsä ohessa asiantuntijoina erilaisissa työryhmissä, mikä

muo-dosti eräänlaisen piilo-organisaation. Parhaiden käytäntöjen läpivienti ketjutasolla oli vaihtelevaa, sillä tarkkaa kirjallista ohjeistusta ja valvontaa ei ollut. Dokumentoinnin ja seurannan puutteesta seurasi merkittäviäkin toiminnallisia vaihteluvälejä niin han-kintayksikössä kuin tavarataloissa. Tämä vaikutti yksiköiden toimijoiden toistensa luottamuksenarvoisuuden arviointiin, erityisesti kompetenssin ja suunnitelmallisuu-den osalta.

Taulukko 8. Johtaminen ja luottamuksen kehittyminen johtamisjärjestelmän implementointi- ja vahvistamisvaiheissa

Uusi johtamisjärjestelmä: implementointivaihe 2009–2010

Uuden johtamisjärjestelmän implementointivaiheessa luottamus organisaatiossa vah-vistui. Organisaatiotasolla luottamus henkilöityi toimitusjohtajaan, jonka ote koettiin innostavana, määrätietoisena ja pitkäjänteisenä. Tämä synnytti luottamusta, uskoa ja myönteisiä odotuksia johtamisessa.

Implementointivaiheessa johtamisjärjestelmän selkeys oli vahva perusta luotta-muksen rakentumisessa toiminnallisten organisaatioyksiköiden välillä. Mäkipeska ja Niemelä (2005, 64) toteavatkin, että kun toimintakulttuuria halutaan tietoisesti kehittää, organisaatiotason rakenne, johtamisjärjestelmä, antaa sille parhaimman lähtökohdan. Organisaatiossa puhuttiin ketjun strategian toteuttamisesta johtamis-järjestelmään perustuvan johtamismallin kautta. Roolien ja menettelyiden mukais-ta toiminnan johmukais-tamismukais-ta sekä yhteisen mukais-tavoitteen saavutmukais-tamismukais-ta korostettiin. Lisäksi ketjutoiminnan periaatetta, ketjuyksikön valta-asemaa suhteessa tavarataloyksikköön kirkastettiin. Lähiesimies-alaissuhde ei noussut vahvasti esille, sillä painopiste johta-misessa oli hankinta- ja tavarataloyksiköiden työnjakoon perustuvan johtamismallin ja määriteltyjen menettelyiden mukaisen johtamiskulttuurin implementoinnissa.

Vastavuoroisuus toiminnallisten yksiköiden välillä koettiin tärkeänä luottamuksen ylläpitämisessä. Ensimmäisen vuoden kokemusten jälkeen hankinta- ja tavaratalo-yksiköiden yhteistyön koettiin parantuneen uuden johtamisjärjestelmän selkeyden ja läpinäkyvyyden sekä esimieskunnan palautteeseen perustuvien toiminnallisten parannusten perusteella. Ketjun johto oli reagoinut kentän palautteeseen ja tehnyt merkittävän muutoksen mittaristoon.

Myös sähköisiä viestintä- ja vuorovaikutuskanavien toimivuutta parannettiin pa-lautteen pohjalta. Tämän koettiin synnyttävän yhteisöllisyyttä ja toiminnan kehittämisen toimintakulttuuria.

Luottamuksen rakentumista tukivat yhdenmukaiset odotukset, läpinäkyvyys ja valvonta, jotka koettiin ennustettavuutta, tasapuolisuutta ja oikeudenmukaisuutta edistävinä tekijöinä. Suoritusta valvottiin ja menettelyiden ja ohjeistuksen mukaisesta poikkeavaan käyttäytymiseen puututtiin. Organisaatiossa oltiin siirtymässä sanoista tekoihin, mikä tarkoitti sitä, että jokaisen tuli noudattaa pelisääntöjä. Näin ketjuminnan johtamiseen tuli systemaattisuutta ja yhdenmukaisuutta. Tämä paransi toi-minnallisten ketjuyksiköiden toiminnan ennustettavuutta ja keskinäistä luottamusta.

Luottamuksen ja valvonnan positiivinen yhteisvaikutus, tehokkuutta ja yhdenmukai-suuttaa aikaansaavana kaksinaisuutena (duality), toteutui implementointivaiheessa 2009–2010.

Valvontamenettelyiden nähtiin tuottavan ennustettavuutta, tasalaatuisuutta ja yh-denmukaisuutta toimintaan, mikä paransi suorituskykyä. Implementointivaiheessa luottamus organisaatioon voidaan tulkita myös pikaluottamuksena, jonka nähdään syntyvän tilanteessa, jossa luottamus perustuu institutionaalisin tekijöihin (Meyerson ym. 1996).

Johtamisjärjestelmän uudistuksessa merkittävä rakenteellinen uudistus oli hankin-ta- ja tavarataloyksiköiden selkeä työnjako. Lisäksi vahvistamisvaiheessa ketjuyksikön valta-asemaa tavarataloyksikköön nähden vahvistettiin perustamalla liiketoiminnan kehitysyksikkö, jonka tehtävänä oli määrittää ja kuvata sekä valvoa johtamismenet-telyitä. Tähän perustuen tutkimustuloksissa tulee vahvasti esille ketjuyksikkö‒tava-rataloyksikkö-asetelma, jonka perusteella kaupan toimijat arvioivat ketjujohdon ja ketjuyksikön toimintaa. Tutkimustulosten mukaan luottamusta arvioitiin vastavuo-roisesti osapuolten välillä, mutta luottamus ei ilmennyt molemminpuolisena.

Vahvistamisen vaihe 2011–2013

Vahvistamisvaiheessa johtamisjärjestelmään perustuvaa roolitusta (työnjako) ja hie-rarkkista johtamismallia painotettiin johtamisessa. Siten ketjujohto toimi julkaise-mansa strategian mukaisesti. Implementointivaiheen jälkeistä vahvistamisvaiheen alkuvaihetta (2011–2012) voidaan luonnehtia sopeutumisen vaiheeksi. Kaupan toimi-jat sopeutuivat toimeksiantoon perustuvaan tehtäväjohtajuuteen ja hankintayksikön toimijat mukautuivat tehtäväalueiden uudelleenjärjestelyihin.

Tutkimustulosten mukaan vahvistamisvaiheessa myöhemmin (2012–2013) etenkin kaupan toimijoiden keskuudessa heräsi epäilyksen ja jähmettymisen merkkejä. Muu-tokset talojen esimiestyössä koetiin osin negatiivisiksi. Kaupan toimijat kokivat, että heihin ei luotettu, koska ohjeistusta ja valvontaa tarkennettiin. Lisäksi ketjuyksikön palaute kaupan toimijoille oli pääsääntöisesti virheitä esille tuovaa ja korjaavaa.

Kaupan toimijat vertaisivat omaa rooliaan tuotantolaitoksen liukuhihnatyöhön, sil-lä toiminnan johtamisessa ja esimiestyössä tuli tarkasti noudattaa dokumentoituja menettelyitä ja ohjeistusta. Tämä aiheutti jähmettymistä, sillä toimijoiden tavoitteena oli välttää virheitä mahdollisten sanktioiden pelossa. Samalla myös luottamus ket-juyksikön kykyyn tuottaa toimivia ratkaisuja myynnin ja tuloksen tekemiseksi alkoi heikentyä, koska ketjun taloudellinen tulos ei kehittynyt odotusten mukaisesti.

Parhaimmillaan valvonta koettiin tukemisena ja välittämisenä sekä johdonmukai-sena johtamismenettelynä, joka tukee suorituksen parantamista. Toisaalta valvon-nan koettiin aiheuttavan myös byrokratiaa, turhaa työtä, tehottomuutta ja rajoituksia, mikä ei edistänyt ongelman ratkaisua ja työssä onnistumista.

Vahvistamisvaiheen loppuvaiheessa (2013) hankinta- ja tavarataloyksiköiden toi-mijat eivät puhuneet enää yhteisestä tavoitteesta tai yhteistyöstä yksiköiden välillä.

Täten vahvaa tunnetta yhdessä tekemisestä kohti yhteistä päämäärää ei enää tunnettu.

Sen sijaan toiminnallisten yksiköiden välillä tapahtui eriytymistä, joka vahvistui ajan myötä, sillä ketjun viestintä-, vuorovaikutus- ja palautemenettelyjen ei koettu palve-levan vuorovaikutteisuutta ja avointa keskusteluilmapiiriä yksiköiden toimijoiden vä-lillä. Vaikka tiedon kulku ylhäältä alaspäin oli läpinäkyvää ja jokaisen saavutettavissa, tiedon kulku alhaalta ylöspäin osoittautui pullonkaulaksi vahvistamisvaiheessa, mikä ei vahvistanut luottamusta organisaatioon.

Kurinalainen, yhdenmukainen johtamismenettely yhdenmukaisti ja määrämuo-toisti käyttäytymistä ja toiminnan johtamista. Etenkin tavarataloyksikön toimijoiden puheissa korostui ketjun johtamisjärjestelmään perustuva odotus määrämuotoises-ta, roolin ja toimenkuvan mukaisesta suorituksesta. Johdon näkökulmasta tämä toi ennustettavuutta ja luottamusta johdonmukaiseen johdon päätöksiä noudattavaan operaatioiden läpivientiin ja käyttäytymiseen.

Tutkimustulosten mukaan toiminnan johtamisen koettiin saaneen vahvistamis-vaiheessa tehtäväluottamuksen piirteitä. Tulosvastuullisesta johtamisesta ja tulos-vastuullisesta luottamuksesta oli siirrytty tehtävävastuulliseen johtamiseen ja sen mukaiseen tehtäväluottamukseen.

Luottamuksen luonteen muuttuminen

Uudistetun johtamisjärjestelmän myötä kohdeorganisaation pitkän historian aikana muodostunut vahva, sisäiseen yrittäjyyteen perustunut yrityskulttuuri muuttui. Uu-den johtamiskulttuurin myötä luottamuksen ansainnan perusteet ja luonne

muut-tuivat. Aikaisemmin kohdeorganisaation historiassa luottamuksen ansainta perustui henkilökohtaisiin tulosnäyttöihin ja erityisosaamiseen. Sittemmin uuden johtamisjär-jestelmän kontekstissa luottamuksen ansainnan perusteet määriteltiin.

Operatiivisen toiminnan johtamisen odotukset määräytyivät roolin ja toimenku-van mukaisesti, mikä yhdenmukaisti luottamuksenarvoisuuden odotuksia. Luot-tamuksenarvoisuus ansaittiin toimimalla hierarkkisen johtamisallin mukaan, mikä tarkoitti päätöksenteko- ja toimeenpanoprosessien etenemistä johdon päätösten mu-kaisesti hierarkkisesti ylhäältä alaspäin.

Johtamisjärjestelmään perustuva normisto ja yhdenmukaiset odotukset mallin-sivat operatiivista toiminnan johtamista. Johtamisjärjestelmä oli vahva esimiestyön tukielementti, mikä samalla oikeutti ja velvoitti määrämuotoiseen suorituksen johta-miseen. Uuden johtamiskulttturin mukaan luottamus tuli ansaita rooleihin ja toimen-kuviin perustuvien määriteltyjen menettelyiden mukaisesti, mikä määrämuotoisti luottamuksen ansainnan luonnetta.

6 TUTKIMUKSEN YHTEENVETO JA