Laskelmointiin perustuva luottamuksen taso
Ensimmäisessä vaiheessa kontakteja ja vuorovaikutustilanteita on vähän. Sen sijaan tällä tasolla on monia toimijasuhteita. Laskelmointiin perustuva luottamus perustuu ajatukseen, että luottamus rakentuu luottamussuhteen hyötyjen ja haittojen punta-rointiin, jossa molemminpuolinen valvonta on keskeisellä sijalla. Luottamuksen arvo perustuu taloudellisiin laskelmiin, saavutettujen etujen ja mahdollisten menetysten arviointiin. Luottamuksen pettämisestä on seurauksena sanktio, esimerkiksi uhka maineen menettämisestä.
Doneyn ja Cannonin (1997, 45) tutkimuksen mukaan luottamuksen laskelmoiva
vaihe perustuu yrityksen toimintapolitiikkaan ja rakentuu helpommin organisaatiota kuin toimijoita kohtaan. Kuitenkin toimijat voivat vaikuttaa positiivisesti henkilö-kohtaisella toiminnallaan edustamansa organisaation maineeseen tai toimintapoli-tiikkaan toimimalla asiakaslähtöisesti ja ennustettavasti.
Tietoperusteinen luottamuksen taso
Lewickin & Bunkerin (1996, 121) mukaan luottamuksen kehittymisen toinen vaihe, tietoperusteinen luottamuksen taso, perustuu enemmänkin kokemusperäiseen infor-maatioon ja toisen osapuolen toiminnan ennakoitavuuteen kuin toisen osapuolen toimintaa koskevaan epävarmuuteen ja pelkoon. Tällä tasolla toimijasuhteita on vä-hemmän kuin edellisellä tasolla. Tietämiseen perustuvaa luottamusta voidaan kuvata termillä suhdeperustainen luottamus (relational trust) (Rousseau ym. 1998). Jos yhteis-työn voidaan nähdä tuovan hyötyä molemmille osapuolille ja toiminta on asianmu-kaisesti perusteltua ja ymmärrettävää, tämä kokemusperäinen tieto vahvistaa uskoa yhteistyön sujuvuuteen. Säännöllinen kommunikointi ja vuorovaikutuksen avoimuus ovat avainprosesseja, jotka vaikuttavat enenevässä määrin suhteen ainutlaatuisuuteen ja henkilökohtaisiin suhteisiin perustuvaan luonteeseen (Lewicki & Bunker 1996, 121).
Samaistumiseen perustuva luottamus
Lewickin ja Bunkerin (1996) mallin kolmas luottamuksen taso perustuu vain muuta-miin yhteistyösuhteisiin, yhteiseen päämäärään, yhdenmukaisiin pyrkimyksiin, hen-kilökohtaiseen sitoutumiseen ja samaistumiseen. Toimijoiden välillä vallitsee jaettu ymmärrys arvoista, ja yhteistyösuhde on osa kummankin osapuolen identiteettiä.
Luottamus perustuu tietoon ja kokemukseen toisen osapuolen toiveista, tarpeista ja suunnitelmista sekä molemminpuoliseen arvostukseen tavoitteiden osalta.
Samaistumisen vaiheessa osapuolet ovat tietoisia toisen osapuolen ajattelusta, tunnemaailmasta ja reagoinnista sekä siitä, miten heidän tulee toimia säilyttääkseen luottamuksen. Osapuolet täydentävät ja vahvistavat toistensa heikkouksia ja vah-vuuksia, mikä tekee heistä yhdessä vahvemman kuin osapuolten summa muutoin olisi. Valvontaa ei koeta tarpeelliseksi.
Luottamuksen kehittymistä kolmannelle tasolle edistävät osapuolten oppimispro-sessit, joiden ansiosta näkemykset organisaation toimintaympäristöstä ja tavoitteista kehittyvät samansuuntaisiksi ja jopa yhteisiksi. Muuttuvissa olosuhteissa luottamus on kestävämpi samaistumisprosessissa kuin laskelmoivassa vaiheessa. (Lewicki &
Bunker 1996, 122–124.)
Kaikilla Lewickin & Bunkerin malliin perustuvilla luottamuksen osa-alueilla näh-dään olevan erilainen syntyperä ja dynamiikka, kuten olosuhteet ja henkilökohtai-set preferenssit, jotka ikään kuin määrittävät luottamusta. Vuorovaikutuksen tiheys ja kesto sekä haasteet, joita osapuolet kohtaavat, vaikuttavat luottamuksen tasoon (Lewicki ym. 2006, 1005). Luottamuksen ja epäluottamuksen tasot vaihtelevat ajan myötä osapuolten kohtaamisten, kokemusten ja tapahtumien perusteella (Lewicki &
Bunker 1996; MacKenzie 2010).
Luottamuksen kehittyminen on monimuotoinen ja monivaiheinen kompleksinen prosessi. Jos luottamuksen ala on rajoitettu vain tietyin edellytyksin, voidaan sanoa, että on luottamuksen alue tai ala on kapea (Sitkin & Roth 1993). Luottamus voi elää
tehtävä- ja tilannekohtaisesti samassa kontekstissa saman toimijan suhteen sekä toimi-joiden välillä. Tällöin luottamuksen kaistanleveys ja taso voivat vaihdella. Luottamus kehittyy ajan myötä vaihe vaiheelta ja kerrostuu osin päällekkäisesti, mutta luotta-muksen horjuessa luottaluotta-muksen taso voi vaihdella ja pudota jopa lähtöpisteeseen tai sen alapuolelle. (Lewicki & Bunker 1996, 124.)
Markkinaehtoinen yhteistyö ja vaihdanta voivat painottua enemmän laskelmoin-tiin perustuvaan luottamukseen, kun taas yhteisöllisissä yhteistyösuhteissa samais-tuminen saattaa korostua. Liike-elämässä monet tuotteliaat yhteistyösuhteet ovat tietoperusteisella luottamuksen tasolla, koska osapuolilla ei ole aikaa tai tarvetta lä-hemmille henkilökohtaisille suhteille. (Lewicki & Bunker 1996, 125.)
3 JOHTAMISJÄRJESTELMÄ
Tämän luvun tarkoitus on avata johtamisjärjestelmän käsitettä ja sitä, miten se johta-misessa ymmärretään. Tarkastelen myös johtamiseen olennaisesti liittyvää valvonnan käsitettä sekä luottamus- ja valvontakäsitteiden samanaikaista ilmentymistä luotta-muksen kehittymisessä. Sen jälkeen kuvaan lyhyesti organisaation rakenteellisten ja vuorovaikutustekijöiden merkitystä luottamuksen rakentumisessa. Lopuksi rakennan tutkimuksen viitekehyksen tutkimusongelman kannalta olennaisista käsitteistä sekä kokoan yhteenvedon tutkimuksen teoreettisista näkökulmista.
3.1 JOHTAMINEN JA JOHTAMISJÄRJESTELMÄ
Johtamisjärjestelmä on organisaation johtamista määrittävä mekanismi, joka käsittää sekä managementin että leadershipin osa-alueisiin liittyviä tekijöitä (Laamanen & Tinnilä 2009, 13). Johtaminen ja johtajuus eivät ole toisiaan poissulkevia käsitteitä (Yukl 2010).
Onkin tärkeää, että johtaminen ‒ suunnittelu, organisointi ja valvonta ‒ ja johtajuus linkittyvät toisiinsa, jotta johtaminen olisi tehokasta (Dessler 2000, 10). Luottamuksen rakentaminen on ensisijaisesti ylimmän johdon ja keskijohdon tehtävä, sillä luottamus edellyttää ylimmän johdon vahvan ja näkyvän sitoutumisen (Sloan & Oliver 2013).
Kun käsitteet erotetaan toisistaan, management nähdään asioiden johtamisena, joka pitää sisällään strategian laatimisen ja suunnitelman sen jalkauttamisesta. Ih-misten johtaminen, leadership, on vision konkretisointia, strategian selittämistä, yh-teisten tavoitteiden ja arvojen jatkuvaa selkiyttämistä, tuen antamista sekä ihmisten innostamista ja motivointia (Yukl 2010). Averyn (2004, 114,115, 120) mukaan johtajuus on organisaatiosysteemin johtajuuden ilmentymä, ei niinkään yksilöiden tietyttyjä ominaispiirteitä. Johtajuuden määritelmät painottavat kahta johtajuutta määrittävää tekijää, vaikutusvaltaa ja vuorovaikutusta (Yukl 2010; Savolainen 2013).
Johtamisjärjestelmä ja teknologiavälitteisyys johtamisessa heijastuvat kokonaisval-taisesti organisaation toiminnan johtamiseen. Sähköisestä, teknologiavälitteisestä johta-misesta (e-leadership) on puhuttu organisaatioiden tutkimuksessa 1990-luvulta asti, ja se on nähty esimiestyön laajenevana kontekstina (Savolainen 2013). MacKenzien (2010) mukaan e-johtajuus syntyy toimintaympäristössä, jossa organisaation johta-mistoiminnot, kuten ohjeistus, seuranta, palaute ja koulutus välittyvät digitaalisessa muodossa. E-johtamisessa ja e-johtajuudessa on kyse tiedolla johtamisesta, joka ei perustu perinteiseen esimiehen ja alaisen väliseen luottamus- ja vuorovaikutuspro-sessiin tiedon hallinnassa ja tiedon jakamisessa (Savolainen 2013).
3.1.1 Johtamisjärjestelmä käsitteenä
Kansainvälisesti luottamustutkimus johtamisjärjestelmän kontekstissa on painottu-nut taloustieteisiin, laskentatoimeen ja vastaavaan numeraaliseen tiedon hallintaan (Chenhall 2003). Tässä tarkastelen johtamisjärjestelmää strategian implementoinnin välineenä, jolla henkilöstön toimintaa ohjataan ja tuetaan kohti organisaation menes-tystä. Menestyäkseen yritys tai organisaatio tarvitsee yhteisen tavoitteen ja tahtotilan sekä keinot päämäärän toteuttamiseksi. Organisaation suorituskyky perustuu
johta-misjärjestelmään ja johtamiseen, joiden perusteella luottamus rakentuu (Yukl 2010).
Johtamisjärjestelmä on johdon instrumentti ohjata organisaatiota kohti sille asetettu-ja tavoitteita. Yrityksen toiminta-aasetettu-jatuksesta johdetaan yrityksen strategia, tavoitteiden mukainen johtaminen, organisaation rakenne, työtehtävät ja suorituksen valvonta sekä päätöksentekoa tukevat tietojärjestelmät (Neilimo 1998; Drucker & Maciariello, 2008).
Organisaation suorituskyky ja tulokset kertovat johtamisjärjestelmän toimivuudesta käytännössä ja tarpeesta kehittää johtamisjärjestelmää (Marciariello 2009).
Johtamisjärjestelmän tulee muodostaa kokonaisuus, joka käsittää rakenteiden ja menettelyjen lisäksi toiminnallisesti asianmukaisia prosesseja ja mittareita sekä yrityksen arvot ja normit (Mitronen 2002, 409). Täten johtamisjärjestelmä ja yritys-kulttuuri nivoutuvat toisiinsa. Yritysyritys-kulttuurin käsite kuvaa organisaation ihmisten yhteisiä arvoja ja normeja, jotka ohjaavat toimintaa ja antavat organisaation jäsenille merkityksen sekä hyväksyttävän käyttäytymisen raamit ja säännöt (Grönroos 2001;
Mitronen 2002, 59).
Laadun johtamisen johtamisjärjestelmä muodostaa rakenteen ja keinot laadun johta-miseen, jonka elementtejä ovat johtamisfilosofiaa heijastava johtamistapa ja johtamiskei-not (Savolainen 1997). Johtamisjärjestelmä käsittää muun muassa yrityskulttuurin, stra-tegian, organisaatiorakenteen, järjestelmät, johtamistavan ja henkilöstön (mt.). Näiden elementtien avulla vaikutetaan hallittavuuteen, toiminnollisuuteen, sitoutumiseen ja lopulta koko organisaation osaamisen kapasiteettiin ja pätevyyteen. Johtamisjärjestelmä kuvastaa yrityksen johtamisfilosofiaa tai ajattelutapaa, jolla yritys pyrkii varmistamaan tulevaisuuden menestymisensä (Savolainen 1997; Laamanen & Tinnilä 2009).
Johtamisjärjestelmä ohjaa tavoitteiden asettamista ja saavuttamista sekä strategi-sella että operatiivistrategi-sella tasolla. Yrityksen johtamisjärjestelmä voidaan nähdä myös yhtenä yrityksen strategisen johtamisen osa-alueena, jonka pohjalta yritys suunnitte-lee, toteuttaa ja valvoo strategista toimintaansa (Kamensky 2008). Täten johtamisjär-jestelmä voidaan nähdä systeeminä, joka tuottaa strategista luottamusta (esim. Usla-ner 2002, 21). Siksi liiketoiminnan johtamisessa on tärkeää, että yrityksen strategia ja operatiivinen toiminnan johtaminen ovat linjassa (Kautto & Lindblom 2004; Kaplan
& Norton 2008, 7,9).
Johtamisjärjestelmä on johtamisen väline, jonka avulla ohjataan keskijohdon esi-miestyötä. Keskijohdon tehtävä on vastata viestinnästä ja toimeenpanosta niin, että organisaation strategian voidaan nähdä toteutuvan ja tulevan näkyväksi ja koettavak-si (Mintzberg 1990, 13; Kautto, Lindblom & Mitronen 2008). Organisaation tehokkuus syntyy, kun kaikki organisaation prosessit, organisaatio- ja toimenkuvatasot toimivat samassa linjassa kohti yhteistä päämäärää. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että johdon tehtävä on johtaa ja kontrolloida arvoketjun johtamista ja toimintaa kokonai-suutena läpi koko toimintoketjun asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi (Kautto, Lindblom & Mitronen 2008).
Johtamisen työvälineitä ovat tavoitteet, toimintasuunnitelma sekä mittaristo, val-vontamenettelyt ja muut arviointiperusteet, jotka muodostavat toiminnannasta ker-tovan datan toimintasuunnitelman toteutumisesta (Kaplan & Norton 2008). Avain tähän on mittausjärjestelmä, joka sitoo kaikki tasot ja yksiköt samaan järjestelmään.
Mittausjärjestelmä sisältää faktisen tiedon suorituskyvystä, jota verrataan tavoittei-siin ja jonka perusteella vastuullisten toimijoiden kanssa kommunikoidaan tuloksista.
(Rummler & Brace 1995; Kaplan & Norton 2008.)
Johtamisjärjestelmän voidaan nähdä käsittävän kaikki ne resurssit, jotka organi-saatiolla on hallussaan, kuten henkilöstön, vuorovaikutusmallit, tiedon hallinnan sekä säännöt ja määritellyt rutiinit, jotka säätävät organisaation toiminnan yhtenäisyyttä
(Garud & Kumaraswamy 2005). Laamasen ja Tinnilän (2009, 113) mukaan johtamis-järjestelmä “tarkoittaa organisaation päämäärien saavuttamiseksi tarvittavaa orga-nisaatiorakenteiden, toimintaperiaatteiden, menettelyiden, prosessien ja resurssien muodostamaa kokonaisuutta”. Tämä kokonaisuus muodostaa johtamiskäytännön, yrityksen tai organisaation johtamiskulttuurin13 (Laamanen & Tinnilä 2009, 113).
Paynen ja Frow’n (2005) asiakkuuden johtamisen14 käsitteellinen viitekehys kattaa johtamisen prosessit alkaen visiosta suorituksen arviointiin saakka (mts. 171). Heidän mukaansa asiakkuuden johtamisen prosessi yhdistää toiminalliset osa-alueet, minkä tarkoitus on varmistaa tarkoituksenmukainen ja hyväksyttävä, standardien mukainen toiminnan taso, joka täten luo pohjan toiminnan kehittämiselle edelleen. He ovat ke-hittäneet käsitteellisen viitekehyksen asiakkuuden johtamisen CRM-prosessille (cus-tomer relationship management), joka laajentaa ymmärrystä CRM-prosessien roolista arvontuottamisessa asiakkaalle.
Ulkoisen asiakkaan saama tuote tai palvelu perustuu sisäiseen asiakkuuden joh-tamisen prosessiin, monivaiheiseen ja -tasoiseen yhteistyöhön organisaation sisällä.
Yrityksen menestys perustuu asiakkuuden johtamisen strategian implementointiin, jonka osa-alueita ovat: (1) strategian kehittämisen prosessi, (2) arvon luonnin prosessi, (3) eri kanavien yhdistämisen prosessi, (4) suorituksen arvioinnin prosessi ja (5) tiedon johtamisen prosessi (Payne & Frow 2005).
Johtamisjärjestelmä-määritelmien laajuus vaihtelee. Jotkin määritelmät käsittävät laajasti lähes kaikki organisaatiotodellisuudessa läsnä olevat elementit, kuten yri-tyskulttuurin, strategian ja henkilöstön osaamiskapasiteetin johtamisen (Savolainen 1997), kun taas toiset korostavat suppeammin mittaamiseen perustuvaa johtamisjär-jestelmää (Kaplan & Norton 2008).
Tämän tutkimuksen johtamisjärjestelmän määrittelyssä nojaan Paynen ja Frow’n (2005, 173) asiakkuuden johtamisen prosessin suorituksen arvioinnin osa-alueen joh-tamisen määritelmään. Heidän mukaansa suorituksen arvioinnin ”keskeisenä tehtä-vänä on varmistaa strategian implementoinnin tarkoituksenmukainen ja standardien mukainen toiminnan taso, joka luo perustan toiminnan kehittämiselle”. Ymmärrän tämän Paynen ja Frow’n asiakkuuden johtamisen prosessin suorituksen arvioinnin osa-alueen käsittävän johtamisjärjestelmän määritelmissä esiintyvät tekijät, kuten organisaatiorakenteen ja menettelyt (Laamanen & Tinnilä 2013, 113) sekä tavoitteet, mittaamisen ja valvonnan (Kaplan & Norton 2008).
3.1.2 Johtaminen ja valvonta
Johtamismenettelynä valvonta on yksi keskeisistä johtamisen strategisista kysymyk-sistä (Bijlsma-Frankema & Koopman 2004, 204). Siksi sen tulee kohdistua strategian
13 Geertzin (1973) mukaan organisaatiokulttuuri toimii eräänlaisena tulkinnallisena järjestelmänä, joka on kehittynyt historiallisesti ja jota ylläpidetään sosiaalisesti. Pääasiallisesti sillä käsitetään olevan kollektiivi-nen luonne (Puusa 2007). Pettigrew (1990) määrittelee organisaatiokulttuurin ilmiöksi, johon liitetään kaksi ulottuvuutta, uskomukset ja käyttäytyminen (Puusa 2007).
14 Jokainen palveluorganisaatio on täynnä sisäisiä palvelutoimintoja, jotka tukevat toisiaan ja ulkoisten asi-akkaiden kanssa vuorovaikutuksessa olevia asiakaspalvelijoita ja toimintoja (Grönroos 2001, 404). Sisäisen asiakkaan käsite tuo asiakkaan ja toimittajan välisen suhteen yrityksen sisälle. Yksittäinen työntekijä toimii usein sekä vastaanottavana sisäisenä asiakkaana että sisäisenä toimittajana, jolloin hän tuottaa lisäarvoa jollekin toiselle sisäiselle asiakkaalle (Gummesson 2004, 266). Palveluprosessin lopullisena tuotoksena on lopullisen ulkoisen asiakkaan saama ja kokema palvelu (Grönroos 2001, 404).
toteuttamisen kannalta olennaisiin elementteihin reaaliajassa, jolloin on mahdollista päästä korjaaviin toimenpiteisiin sekä oppia menneestä tulevaisuutta varten (Ka-mensky 2008). Valvonta- ja seurantamenettelyt ovat perustavia työvälineitä organi-saatioiden johtamisessa (Cardinal, Sitkin & Long 2004).
Valvonnan tarkoitus on ohjata toiminnallisia käytäntöjä ja prosesseja odotusten mukaisesti organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi (Bradach & Eccles 1989, Cos-tan & Bijlsma-Frankeman 2007, 396 mukaan; Das & Teng 1998, 493, 2001; Cardinal, Sitkin & Long 2004). Näin valvonta voidaan nähdä myös työntekijöiden motivointiin liittyvänä menettelynä, jossa tukeudutaan mittariston osoittamaan tarpeeseen tehdä korjaavia toimenpiteitä suoritusten parantamiseksi. Täten suoritusten mittaaminen motivoi työntekijöitä parempiin suorituksiin. (Mintzberg 1979, 150–151.) Perinteisesti johtaminen ja valvonta on nähty suorituksen valvontana, joka vaatii esimiehen fyy-sisen läsnäolon (Tyler 2003). Tietotekniikka on kuitenkin mahdollistanut sähköiset seuranta- ja valvontamenettelyt, joiden ansiosta valvonta ei ole aikaan eikä paikkaan sidottua.
Valvonta on tehtäväkohtaisten tulosten mittaamista ja seurantaa yrityksen tavoit-teiden saavuttamiseksi (Cardinal, Sitkin & Long 2004). Usein valvonta liittyy keskitet-tyyn päätöksentekoon (centralization), missä valta on keskitetty yhteen tietkeskitet-tyyn pisteeseen organisaatiossa (Mintzberg 1979, 95). Näin valvonta on vallankäyttöä, joka perustuu hierarkiaan ja joka oikeuttaa ja velvoittaa alaisten kontrollointiin. Hierarkiaan perus-tuva johtaminen luo mahdollisuuden jäykistymiselle ja sisäänpäin kääntyneisyydelle asiakaslähtöisyyden sijaan, koska tarkastelun kohteena on käyttäytyminen sääntöjen mukaan ja pelko sanktioista (Ouchi ja Maguire 1975; Laaksonen 2008; Das & Teng 2001, 259)
Valvonta-käsitteeseen voidaan sisällyttää kaksi eri lähestymistapaa: (1) ulkoinen mittaristoon perustuva, muodollinen valvonta ja (2) sisäinen arvoihin perustuva val-vonta, sosiaalinen kontrolli (Eisenhardt 1985; Das & Teng, 2001, 259). Muodollinen valvonta painottaa virallisia sääntöjä, menettelyjä ja toimintaperiaatteiden seurantaa (monitorointi) sekä tavoitteiden mukaista suorituksen palkitsemista. Epämuodollinen (informal), sosiaalinen kontrolli perustuu osapuolten molemminpuoliseen ymmär-rykseen organisaation arvoista, normeista ja yrityskulttuurista sekä tavoitteista. Nämä ohjaavat toimintaa toivottuun suoritustasoon, mikä puolestaan kasvattaa luottamusta osapuolen välillä. (Merchant 1985, 39–40; Leifer & Mills 1996; Ouchi 1977, Dasin &
Tengin 1998, 502 mukaan.) Tyler (2003, 557) on todennut, että sosiaaliseen kontrolliin liittyy riski luottaa toimijoiden hyväntahtoisuuteen ja kykyyn nähdä, mikä on parasta organisaatiolle. Edelleen hän tähdentää, että perinteiset sosiaaliset valvontamekanis-mit menetetään, kun ihmiset toimivat enemmän hajallaan kuin aikaisemmin.
Muodollinen valvonta ja monitorointi johtamisessa
Käyttäytymisen mittaamista ja käyttäytymiseen perustuvaa lopputulosta on mahdol-lista ohjata erityyppisillä valvontamekanismeilla: kontrolloimalla ja monitoroimalla.
Taulukossa 2 kuvataan valvonta- ja monitorointimenettelyihin perustuvia keskeisiä eroja (Tyler 2003, 558; Laaksonen 2008).
Taulukko 2. Valvonnan ja monitoroinnin eroja (mukailtu Tyler 2003; Laaksonen 2008)
VALVONTA MONITOROINTI
Valta:
hierarkia jäykkyys
sisäänpäin kääntyneisyys
Valta:
hierarkia
läpinäkyvyys organisaatiossa joustavuus
ihmis- ja asiakaslähtöisyys Valvonta:
kontrollimekanismit kurinalaisuus sääntöjä noudatetaan virheistä huomautetaan, sanktion uhka
Valvonta:
toimintaa ohjataan työntekijöitä tuetaan
virheistä opitaan seuranta, tarkkailu
Muodollinen valvonta on säännelty prosessi, jossa organisaation osa-alueet tehdään paremmin ennustettaviksi luomalla standardit, joiden mukaan pyritään haluttuun tavoitteeseen (Das & Teng 2001). Arviointijärjestelmässä määritellään, ketä, mitä ja mi-ten valvotaan. Muodollisen valvonnan voi järjestää kahdella tavalla. Organisaatio voi kontrolloida joko mittaamalla (1) käyttäytymistä tai (2) käyttäytymisen lopputulosta.
Muodollisiin valvontamenettelyihin liittyy seurannan ja ohjauksen lisäksi tietoisuus mahdollisista sanktioista. (Das & Teng 1998, 502.)
Monitorointi on kontrolloinnin muoto, jolla saadaan tietoa yhteistyökumppanin toiminnan tasosta. (Costa & Bijlsma-Frankema 2007, 396, 397.) Monitorointi on joh-tamisen ja valvonnan funktio silloin, kun se on positiivista tarkkailua ja rakentavan palautteen antamista sekä ohjaamista. Positiivisesti ja rakentavalla tavalla annettu palaute kannustaa ja motivoi seuraaviin työsuorituksiin. (Laaksonen 2008.)
3.1.3 Luottamus ja valvonta johtamisessa
Luottamus ja valvona on perinteisesti nähty vastakkaisina ja vaihtoehtoisina käsitteinä johtamistieteissä (Knights, Noble, Vurdubakis & Willmott 2001; Costa & Bijlsma-Fran-kema 2007). Yleisesti sekä luottamus että valvonta nähdään yhteistyön ja menestyk-sen avaintekijöinä. Niiden koetaan tuovan tehokkuutta toimintaan niin organisaa-tion sisäisissä toimijasuhteissa kuin organisaatioiden välisessä toiminnassa (Costa
& Bijlsma-Frankema 2007). Luottamus nähdään tärkeänä yhteistyön sujuvuutta ja sitoutumista edistävänä voimana, kun taas valvontaa tarvitaan koordinointiin sekä molemminpuolisista tavoitteista viestimiseen (Das & Teng 2001; Vuorenmaa 2006).
Valvonnan uskotaan generoivan luottamusta (confidence), kun se takaa luotettavam-paa suorituskykyä (Das & Teng 1998, 493.)
Tarkkojen valvontamekanismien tarkoitus on parantaa odotusten mukaista käyttäyty-mistä, mutta yhtä lailla myös luottamuksen on nähty parantavan sitä (Das & Teng 1998).
Esimerkiksi organisaatioiden välisessä yhteistyössä tarvitaan erityyppisiä sopimuksia, mutta sopimukset ovat vain perusta ja luottamus toimii sopimuksia tukevana meka-nismina. Tästä syystä johdon tulisi harkita tarkkaan, mitä määritellään tarkasti ja mitkä menettelyt ja toimet voivat perustua luottamukseen (Blomqvist ym. 2005, 501). Luotta-mukseen perustuva ihmiskäsitys johtaa ja hallita käyttäytymistä koetaan erilaisena kuin valvontaan perustuva (Bijlsma-Frankema & Koopman 2004, 252.) On kuitenkin väärin
olettaa, että luottamus on ihmelääke organisaatioiden suorituskykyyn (Metlay 1999).
Usein valvonnan uskotaan olevan haitallista luottamukselle, koska säätely viittaa epäluottamuksen merkityksiin (Argyris 1952; Dasin & Tengin mukaan 2001). Kui-tenkin tutkimukset osoittavat, että monipuoliset, asianmukaiset kontrollimenettelyt voivat parantaa luottamusta johdon toimintaan (Sitkin & George 2005, 308). Asian-mukaiset valvontamekanismit voivat itse asiassa lisätä luottamusta organisaatiossa, koska objektiiviset säännöt ja selkeä mittaristo ovat perusta näytöille, jotka tuovat ansaittuja ansioita työnsä hyvin tekeville ihmisille (Goold & Campbell 1987). Val-vonta ja luottamus tukevat toisiaan, sillä formaalit kontrollimekanismit voivat lisätä luottamusta tarjoamalla kriteerit tai säännöt, joiden pohjalta henkilöt voivat arvioida toistensa toimintaa (Sitkin 1995; Das & Teng 2001).
Valvonnan muotoja ja menettelyitä tulee kehittää ja vaihdella tilanteen sekä asia-yhteyden mukaan, mutta luottamuksen rakentaminen ja kehittäminen eivät sulje pois valvontaa (Long & Sitkin 2006). Vahva organisaation valvontajärjestelmä voi estää luottamuksen kehittymistä, mutta tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että muo-dollinen valvonta ei millään muotoa edistäisi luottamuksen kehittymistä (Strickland 1958, Schoormanin ym. 2007, 347 mukaan). Pätevä, perusteltu tehtäväkohtainen ar-viointijärjestelmä vahvistaa luottamusta organisaatioon sekä esimies-alaissuhteissa.
Sitä vastoin huonosti suunnitellut muodolliset valvontamekanismit voivat heikentää luottamusta (Long ja Sitkin 2006).
Luottamus- ja valvontajärjestelmiä ei nähdä toisiaan poissulkevina vaan päinvas-toin vuorovaikutteisina ja yhteensopivina keinoina riskien hallinnassa (Schoorman ym. 2007, 352). Tästä johtuen organisaation johdon tulisi arvioida valvontamenetlyitä ja luottamuksen perusteita kokonaisuutena optimoidakseen organisaation te-hokkuuden ja organisaatiokontekstiin soveltuvan optimaalisen luottamuksen tason (Long & Sitkin 2006). Täten johdon tulee tasapainottaa institutionaalisiin tekijöihin ja henkilöiden välisiin luottamussuhteisiin perustuvat valvontamenettelyt siten, että ne parantavat sekä organisaation tavoitteiden saavuttamista että samalla vahvistavat myös toimijoiden välisiä luottamussuhteita (Bachmann 2001; Long & Sitkin 2006).
Luottamuksen ja valvonnan teoreettinen yhteys
Vaikka tutkijoilla on yhteinen näkemys siitä, että luottamus ja valvonta ovat orga-nisaation johtamiseen liittyviä keskeisiä piirteitä, kirjallisuudessa luottamuksen ja valvonnan suhde nähdään usein kiistanalaisena. Siten on vain vähän yksimielisyyttä siitä, miten luottamuksen ja valvonnan nähdään liittyvän toisiinsa teoreettisesti (Das
& Teng 1998; Gallivan & Depledge 2003; Costa & Bijlsma-Frankema 2007, 393). Tutki-joiden mukaan tähän on useita syitä.
Ensinnäkin, tehdään liian vähän tutkimusta, jossa molempia käsitteitä käsitellään samanaikaisesti. Sen sijaan useimmat tutkimukset keskittyvät joko valvontaan tai luottamukseen. Toiseksi, käsitteet luottamus ja valvonta käsitteellistetään toistensa vastakohdiksi pintapuolisesti. Lisäksi esitetään liian optimistisia tutkimustuloksia, joiden mukaan luottamuksen myönteisten ja mahdollistavien vaikutusten kautta on mahdollista hallita tekijöitä, jotka normaalisti hoidetaan valvonnalla. (Fox 1974; Kra-merin 1999 mukaan; Möllering 2005.)
Useat tutkijat ovat nimenomaisesti tutkineet luottamusta ja valvontaa vastakkaisi-na, korvaavina tai täydentävinä käsitteinä (Das & Teng 1998; Costa & Bijlsma-Franke-ma 2007, 397). Luottamuksen ja valvonnan vastakkaisuutta korostavat tutkijat
perus-televat kantaansa sillä, että ne tuovat erilaista ennakoitavuutta ja vakautta sosiaaliseen ympäristöön (Koivumäki 2008, 150). Rousseaun ym. (1998) mukaan valvonta tulee kuvaan mukaan, kun osapuolten välillä ei ole riittävää luottamusta.
Luottamus ja valvonta nähdään toisiaan korvaavina15 tai täydentävinä elementtei-nä valvonnan luonteen mukaan (Das & Teng 1998; Inkpen & Currall 2004; Möllering 2005). Luottamusta ja valvontaa ei kuitenkaan tule nähdä rajoitetussa mielessä toi-siaan korvaavina (complementary) käsitteinä, vaan rinnakkaisina elementteinä, koska luottamusta ei voida pitää valvontamekanismina (Das & Teng 1998, 508). Luottamus ja valvonta toimivat rinnakkaisesti ja molemmat ovat avaintekijöitä yhteistyössä. Ne voidaan nähdä toisiaan täydentävinä (supplementary) ilmiönä, mikä vähentää epävar-muutta ja edistää hyvän yhteistyön mahdollisuuksia, kuten käyttäytymisen ennus-tettavuutta (Das & Teng 1998, 492, 493).
Vuorenmaan (2006) mukaan valvonta voi olla mahdollistavaa (facilitative) tai rajoittavaa (restrictive). Mahdollistava valvonta tukee luottamuksen kehittymistä epäluottamuksen kontekstissa ja vahvistaa luottamusta luottamuksellisessa kontekstissa. Rajoittava val-vonta puolestaan haittaa luottamuksen kehittymistä epäluottamuksen kontekstissa ja vähentää luottamusta luottamuksellisessa kontekstissa (Vuorenmaa 2006.)
Luottamus ja valvonta voidaan nähdä toisiinsa monimuotoisesti ja myönteisesti liittyvinä prosesseina (Das & Teng 1998; Bijlsma-Frankema & Costa 2005, 259; Möl-lering 2005; Weibel 2007). MölMöl-lering (2005) painottaa luottamus–kontrolli-suhteen kaksinaisuutta (duality) kaksijakoisuuden (dualism) sijaan. Tämä tarkoittaa sitä, että luottamuksen kehittyminen tarvitsee valvontaa kehittyäkseen, jolloin myönteiset oletukset negatiivisten oletusten rinnalla yhdessä tuottavat positiivisen luottamus-kokemuksen. Luottamuksen ja valvonnan kaksinainen, duaalinen luonne ilmenee luottamuksen kehittymisessä, kuten myös henkilöityvä ja institutionaalien luottamus ilmenevät keskenään (Welter 2012).
Tämän tutkimuksen kohdeorganisaation johtamisjärjestelmässä valvonta on yksi johtamiseen kuuluvista elementeistä. Tähän perustuen tutkimuksen tarkoitus on sel-vittää, miten valvonta vaikuttaa luottamuksen kehittymiseen.
3.2 RAKENTEET JA VUOROVAIKUTUS
Giddensin (1984) strukturaatioteorian mukaan luottamus perustuu organisaation ra-kenne- ja vuorovaikutusdimensioihin. Tutkimusten mukaan rakenteelliset tekijät, kuten järjestelmät, resurssit ja normit, ovat merkityksellisiä luottamusta rakentavia tekijöitä.
Luottamus voi kohdistua käytäntöihin ja menettelyihin, jotka luovat yhteisön jäsenille rakenteisiin perustuvan turvallisuuden tunteen (Mäkipeska & Niemelä 2005, 25, 26).
Tällöin uskotaan, että määrättyjä käytäntöjä noudattamalla päästään parhaisiin tulok-siin (Sztompka 1999, 43, 44). Sosiaalisen järjestelmän rakenneominaisuudet voivat olla järjestelmää ylläpitävien ja toimintaa ohjaavien käytäntöjen välineitä tai tuotoksia, sillä käytännön kokemukset vaikuttavat rakenteiden muokkaamiseen (Giddens 1984).
Vallankäyttö ilmenee vuorovaikutuksessa, kun toimijat viittaavat kontekstin
ra-15 Luottamus valvonta-suhde toisiaan korvaavina (complementary) käsitteinä tarkoittaa sitä, että mitä enem-män on luottamusta, sitä vähemenem-män valvontaa tarvitaan. Luottamus–valvonta-suhteen katsotaan puoles-taan olevan toisiaan täydentäviä (supplementary), kun vahvasta luottamuksesta ei automaattisesti seuraa aleneva valvonnan taso tai valvonnan lisäys ei merkitse luottamuksen vähenemistä (Das & Teng1998, 496;
Vuorenmaa 2006, 40).
kenteellisiin ominaisuuksin ja merkityksiin hyödyntämällä esimerkiksi mittaristoa, sääntöjä ja normeja, jotka aikaansaavat toimintaa (Sydow 1998, 36). Hyvin toimivat vuorovaikutusmenettelyt, kuten tiedon kulun läpinäkyvyys niin ylhäältä alaspäin kuin alhaalta ylöspäin on tärkeää (Fulmer & Gelfand 2012), sillä ne antavat lisää re-sursseja, kehittävät ihmisiä ja luovat edellytyksiä organisaation toimintamenettelyi-den jalostamiselle (Kamensky 2015, 216).
Giddensin (1984) teorian mukaan sosiaalisten vuorovaikutuskäytäntöjen taustalla
Giddensin (1984) teorian mukaan sosiaalisten vuorovaikutuskäytäntöjen taustalla