Tunteiden reflektiivinen säätely

Tunteiden säätely on se osa-alue tunneälystä, joka suurimman osan ihmisistä on helppo hahmottaa ja hyväksyä elämässä tarpeellisena taitona. Tunteiden säätelyyn liittyy kuitenkin usein väärinkäsitys, että sillä tarkoitetaan samaa kuin

tunteiden tukahduttamisella. Säätelyn tai kontrolloinnin pelätään johtavan oman yksilöllisyyden rajoittumiseen. Ehkä tästä johtuen monet ihmiset haluavat pitää kiinni oikeudestaan kiukutella tai saada raivokohtauksia, joita he vain pitävät oman temperamentinsa ilmentyminä. Kokemuksellisesti raivokohtaus puhdistaa ilmaa ja helpottaa – ainakin kohtauksen saanutta itseään.

Kiusallisten emotionaalisten purkauksien myönteisille vaikutuksille on vaikea löytää perusteita kirjallisuudesta tai tutkimuksista. Esimerkiksi psykologisen trauman tutkimus korostaa, että vaikeat tunteet pitää tuoda tietoisuuteen. Sen on kuitenkin tapahduttava asteittaisesti ja ohjatusti kaoottisen tunnemyllerryksen sijaan. Tunteiden ymmärtämisen ja säätelyn askeleittain etenevä opettaminen ryhmissä onnettomuuksien jälkeen on osoittautunut tehokkaaksi posttraumaattista stressiä ehkäiseväksi keinoksi (esim. Mitchell &

Everly 2001). Sen sijaan väärin ajoitetut ja toteutetut interventiot, joissa tunteita puretaan sattumanvaraisesti, voivat traumatisoida jopa lisää (esim. Saari 2000).

Tunteiden säätelemättömyyden, yleisen kärsimättömyyden ja yksilön helpon häiriintyvyyden haitallisuudesta terveydelle ja sosiaalisille suhteille on olemassa paljon tutkimusnäyttöä (esim. Heponiemi 2004, Kokkonen 2001 ja Venäläinen &

Salonen 1992).

Kokkosen (2001) mukaan tunteiden säätelyllä pyritään estämään tunteiden kohoaminen stressiä aiheuttavalle tasolle, ehkäisemään ongelmakäyttäytymistä ja edesauttamaan vastuuntuntoisen, mutta joustavan tunne-elämän syntyä.

Esimiestyössä tämä tarkoittaa tunteiden syiden ja seurauksien ymmärtämiseen perustuvaan säätelyyn pyrkimistä sen sijaan että keskityttäisiin vain tilanteessa aktivoituviin tunteisiin ja niiden häivyttämiseen. Tämä jälkimmäinen vaihtoehto kun voi helposti johtaa tunnereaktioiden vähättelyyn ja täydelliseen kieltämiseen.

Weiss ja Cropanzano (1997) kutsuvat ensin kuvattua tunteiden säätelytapaa ratkaisukeskeiseksi ja pitävät sitä tunteen ohittamista rakentavampana ratkaisukeinona työelämässä. He myöntävät, että tunteen sivuuttaminen voi sekin joskus olla hyvä selviytymiskeino, kun aikaa ja resursseja on vähän.

Hiillos (2005) löysi suomalaisilta henkilöstöjohtajilta viidenlaisia tunteiden säätelytapoja kriisitilanteissa. Ne vaihtelevat tyyliltään aktiivisesta passiiviseen ja jopa tunteiden täydelliseen kieltämiseen. Hiillos nimesi nämä säätelytavat seuraavasti: kaukaa empaattinen, välittäjä, leelian lepotuoli, ulkoistava ja

vetäytyvä. John ja Gross (2004) tulivat katsauksessaan tunteiden säätelytapoihin siihen tulokseen, että ne henkilöt, jotka pyrkivät säätelemään tunteitaan ajattelun avulla, voivat toimintaan turvautuvia paremmin niin fysiologisesti, kognitiivisesti kuin sosiaalisesti. Rudermanin ym. (2001) yli kolmensadan johtajan tutkimuksen mukaan johdettavat arvostivat juuri esimiehensä kykyä kontrolloida impulssejaan ja suuttumustaan. Johdettavat kokivat näin toimivat esimiehet itsetuntoisempina ja tasapainoisempina.

Mayerin ja Saloveyn (1997) teorian neljäs osa-alue reflektiivinen emootioiden säätely käsittää paljon muutakin kuin pelkän tunteiden säätelyn.

MSCEIT-kykytestissä alue on nimetty tunteiden hallitsemiseksi, joka pitää sisällään myös tunteiden tietoisen, strategisen käytön. Tämä tarkoittaa myönteistä suhdetta tunteisiin, niiden monitorointia ja niille altistumista sen sijaan että tunteita ei haluta nähdä, niitä vähätellään, ne sivuutetaan tai kielletään.

Vuoden 1997 määritelmässään Mayer ja Salovey korostavat, että tunteiden säätely liittyy yksilön koko emotionaalisen ja intellektuaalisen kasvun edistämiseen eikä siis vain hätätilanteisiin, joissa tunteet ryöpsähtävät. George ja Bettenhausen (1990) löysivät yhteyden esimiehen myönteisten mielialojen ja ryhmän rakentavan prososiaalisen käyttäytymisen ja vähäisen vaihtuvuuden välillä. Georgen (1995) tutkimuksessa tiimit, joiden myyntipäälliköillä oli enemmän myönteisiä mielialoja työssään, antoivat parempaa asiakaspalvelua kuin ne tiimit, joiden esimies oli neutraalissa tai kielteisessä tunnetilassa.

Tunteilulle ja tunneinformaatiolle altistumisesta on tutkitusti selkeää hyötyä.

Richardsin ja Grossin (2000) koeasetelmassa henkilöt, jotka joutuivat tukahduttamaan tunteitaan, muistivat heille esitetyistä visuaalisista ärsykkeistä vähemmän kuin koehenkilöt, jotka saivat vapaasti tunteilla. Peslak (2005) tutki tunteiden merkitystä projektityössä. Hän tuli siihen johtopäätökseen, että tiimin tunneilmastolla on tärkeä ja muuttuva rooli projektityön eri vaiheissa. Peslakin mukaan aluksi vallalla olevien myönteisten tunteiden määrä laskee projektin edetessä. Myöhemmässä vaiheessa esille nousevat tunteet, etenkin kielteiset, ovat intensiteetiltään alun myönteisiä tunteita voimakkaampia ja tiimiprosessin kannalta vaikuttavampia. Esimiesten olisi hyvä ymmärtää tällaisia tiimin tunneilmaston kehityskulkuja ja pyrkiä säätelemään kielteisten tunteiden määrää ja nostattamaan myönteisten tunteiden määrää. Silti on hyvä muistaa, että

kielteisiksi koetut tunteet, kuten suuttumus tai jopa vihaisuus, saavat lyhyellä tähtäimellä tuloksia aikaan. Yksinkertaisissa koetilanteissa ryhmän esimiehen huonolla mielialalla ja käytöksellä on todettu olevan jopa tiimin tehoa ja tuloksellisuutta nostattava vaikutus (Sy ym. 2005).

Golemanin (1998b) mielestä tunteiden säätely on välttämätöntä, koska tunteiden taustalla on kaikille yhteisiä biologisia tarpeita ja impulsseja. Hänen mukaansa säätelytaidot korostuvat johtamisessa, koska esimiehen yksi keskeinen tehtävä on luoda luottamuksellinen ja reilu ilmapiiri sekä vapauttaa energiaa jatkuvassa muutoksessa selviämiseen. Lisäksi esimiehen tehtävänä on ylläpitää eettistä ja moraalista selkärankaa nopeasti reagoivissa nykyaikaisissa yrityksissä.

Tämä eettismoraalinen arvopohja voi liiallisen impulsiivisuuden johdosta helposti murentua (esimerkkeinä vaikkapa amerikkalainen Enron ja kotoiset teleyhtiöt Elisa ja Sonera). Goleman nostaa tässä yhteydessä esille myös empatiataitojen hyödyt esimiestyössä. Empatia edistää hänen mukaansa tiimityöskentelyä, auttaa ”globaalin” vuorovaikutuksen syntyä erilaisten yrityskulttuurien välillä ja saa ihmiset sitoutumaan työhönsä. Suomalaisesta näkökulmasta onkin huolestuttavaa, että Työterveyslaitoksen (2003) selvityksen mukaan vain hiukan yli puolet haastatelluista koki saavansa esimieheltään apua työssään. Avun ja tuen antamisessa esimiehen oma tasapainoisuus, suhde kiireeseen, avunpyytäjään ja omaan avuttomuuteen ovat keskeisiä tunnetasolla vaikuttavia tekijöitä, jotka esimiehen täytyy itse ratkaista, ennen kuin hän voi emotionaalisesti tukea toisia (esim. Toskala 1993 & 2000).

Tunneälykäs reflektoiva esimies osaa Caruson ja Saloveyn (2004) tiivistelmän mukaan kohdistaa havaintojaan tunteidensa pohjalta, käyttää tunteita päätöksenteossaan, voimavaraistaa (empower) ja inspiroida muita esimerkillään, psyykata, rauhoittaa tai ylläpitää sellaista tunnetilaa, josta on kulloinkin hyötyä niin itselle kuin ryhmälle. Tällainen esimies on ylipäätään avoin tunteille ja elää tunnerikasta elämää.

Partalan (2005) mukaan Toyota on jo tehnyt sovelluksen, jossa auto toimii tunneälyä simuloivalla tavalla. Se havainnoi ajajansa tunnetiloja ja pyrkii tarpeen tullen rauhoittamaan tätä mm. musiikilla, kylmillä ilmasuihkuilla sekä neljällä kojelaudalla näkyvällä tunneilmaisulla. Periaatteellisella tasolla näiden samojen tunteiden säätelyyn liittyvien taitojen siirtäminen esimiestyöhön pitäisi olla

varsin helppoa, mutta koska kyseessä ovat ihmiset monimutkaisissa vuorovaikutussuhteissa, sitä se ei kuitenkaan ole. Sama koskee myös muita edellisissä kappaleissa esiteltyjä tunneälyosaamisen osa-alueita. Niiden kaikkien tärkeys on teoreettisesti helposti perusteltavissa, mutta käytännössä emotionaalisten taitojen ja kykyjen siirtäminen esimiesten arkiosaamiseen on vaikeampaa. Tutkimukseni haastatteluaineistolla pyrin antamaan kuvan siitä, miten suomalaiset esimiehet ja asiantuntijat näkevät esimiestyön tunneälyosaamisten näkökulmasta. Ja miten nämä kuvaukset ovat ryhmiteltävissä Mayerin ja Saloveyn tunneälyn kykyteorian mukaisiin luokkiin.

Määrällisillä mittareilla taas kartoitan, miten esimiehet suoriutuvat tunneälyosaamista vaativissa tehtävissä ja miten he itse ja miten muut arvioivat heidän tunneälyosaamistaan.