Suomalainen esimies tunnetyöläisenä

Ensimmäinen tutkimuskysymykseni liittyi esimiestyön emotionaalisen puolen laadulliseen kuvaamiseen haastavien esimiestilanteiden näkökulmasta.

Esimiesten ja asiantuntijoiden haastattelujen kautta piirtyi moniulotteinen kuva päivittäisjohtamisesta ja tunteista. Mayerin ja Saloveyn (1997) tunneälyn

kykymalli antoi hyvän kehikon tarkastella emotionaalisesta näkökulmasta sitä, miten haastateltavat esitetyissä kriittisissä tilanteissa kertoivat toimivansa.

Tunteet kuriin

Suurin osa haastattelukuvauksista koski tunteiden säätelyä. Alue on tunneälyn kykymallissa hierarkkisesti viimeinen, eli haastateltavat kiipesivät tunnetyön kuvaamisessa tietyllä tavalla puuhun latvan kautta. Tämä on ymmärrettävää, koska työelämässä tapahtuviin jatkuviin muutoksiin sisältyy paljon tunteita ja esimiestyön luonteeseen kuuluu tunteiden määrän säätely organisaatiossa (esim.

Hiillos 2005). Tässä suhteessa esimiestyötä voidaan pitää mitä suurimmassa määrin emotionaalisena työnä, vaikkakaan sitä ei siitä näkökulmasta ole Suomessa juuri tarkasteltu tai tutkittu muutamaa harvaa poikkeusta lukuun ottamatta (esim. Korvajärvi 1999). Termin käytön soisi lisääntyvän johtamisen ja esimiestyön yhteydessä, jolloin huomio voisi kiinnittyä tähän johtamisen vähemmän tiedostettuun ja vähemmän hallittuun puoleen. Kuten Kets de Vries (2001) organisaatioiden psykodynaamista puolta käsittelevässä kirjassaan toteaa:

”Liiketoiminnallasi voi olla kaikki maailman edut puolellaan; vahva talous, kadehdittava markkina-asema ja uusin teknologia, mutta jos johtaminen epäonnistuu, kaikki nämä edut sulavat pois.” (s. 3).

Aineistoni esimiehet ja asiantuntijat kuvasivat useimmiten yrittävänsä säädellä johdettaviensa tunteita sosiaalisilla tunteiden säätelykeinoilla, kuten empaattisella kuuntelulla ja ymmärryksellä. Säätelyn kohteena oli harvemmin omat tai itse tilanteesta kumpuavat tunteet, joita kuvattiin säädeltävän pääosin kognitiivisin keinoin, esimerkiksi vetoamalla faktoihin ja ympäristötekijöihin.

Myös toiminnalliset tunteiden säätelytavat korostuivat tässä aineistossa Kokkosen (2001) tutkimuksen tapaan. Tunteet haluttiin panna nopeasti

”järjestykseen” ja palauttaa toiminta normaaliksi. Ehkä juuri tämän nopean reagoinnin ja faktapohjaisen säätelyn takia tietoinen, reflektoiva emotionaalinen työskentelymalli (Toskala 1993 ja 2000), jossa tunteisiin nähden otetaan tutkiva suhde, ei pääse kehittymään. Tämä malttamisen ja introspektion harjoittaminen on selkeästi yksi haastatteluaineistosta esiin noussut kehittämisalue.

Tunteet(on)

Seuraavaksi yleisimpinä viittauksina haastatteluista nousivat esille tunteiden havaitseminen, kokeminen ja ilmaiseminen. Tämän alueen pitäisi teoreettisesti saada enemmän huomiota tunneälyosaamisessa kuin säätelyn, koska säätelystrategioiden valinta perustuu juuri tarkkoihin ja oikeisiin tunnehavaintoihin. Muuten voi käydä niin, että henkilö yrittää säädellä jotakin tilanteeseen täysin liittymätöntä tunnetta, kuten esimerkiksi omaa ahdistusta tai kiirettä vaikkapa tuen antamisen sijaan. Kuten jo edellä kävi ilmi, reflektointikyvyn puute nousi esimiesten kehittämisalueena esiin kaikilla tunneälyn osa-alueilla. Toskala (2000) pitää tätä reflektiivisen suhteen ylläpitämistä omiin ja toisten tunteisiin yhtenä keskeisimpänä johtamisen osaamisalueena. Ilman sitä esimies ajautuu johtamisessaan helposti kontrollin, jähmeyden ja jännitteisyyden olotilaan.

Useista reflektiokyvyn puutteista huolimatta tunteiden omakohtaista elämyksellistä kokemista raportoitiin aineistossa suhteellisen rikkaasti. Erilaisia tunnehavaintoluokkia kertyi yli kolmekymmentä, joista yleisimpinä nousivat esille keholliset taustaemootiot ja perustunteet. Vähemmän selkeitä sekundäärejä tunteita ja sosiaalisia tunteita kuvattiin haastatteluissa vähemmän. Tämä voi johtua näiden tunteiden ahdistavuudesta ja sosiaalisesta kiusallisuudesta.

Tuovilan (2005) aineistoon verrattuna tunteita raportoitiin aineistossani niukemmin. Ero oli suurinta naisesimiesten kohdalla (huom. vain kuusi henkilöä), jotka ilmeisesti joutuvat omaksumaan varsin maskuliinisen ja ei-emotionaalisen roolin tehtävässään. Tämä oli reflektointikyvyn puutteen lisäksi toinen usein toistuva havainto aineistossani. Naisesimiehet poikkesivat yleisistä naisten saamista tunneälyyn liittyvistä tuloksista lähes järjestelmällisesti heikompaan suuntaan.

Tunteiden ilmaisemisesta puhuttiin haastatteluissa varsin vähän. Useimmin tuotiin esille positiivisten asioiden esille noston tärkeys, joka korostuu esimerkiksi ratkaisukeskeisessä ja positiivisessa ajattelussa, joita on jo melko laajalti koulutettu suomalaisessakin esimieskunnassa. Suomalaisessa työelämässä ei myöskään ole ollut tapana ilmaista vaikeita tunteita, kuten riittämättömyys, syyllisyys ja häpeä, jotka kuitenkin heräävät säännöllisesti

elämässä. Niukkuus ilmaista vaikeita tunteita ei-häiritsevällä tavalla voi liittyä koko suomalaiseen kulttuuriin. Työelämässä siitä puhutaan usein ”kissan pöydälle nostamisen” vaikeutena. Paljon kehityskeskustelukoulutuksia läpivieneenä tiedän, että esimiehet karttavat niissä esille nousseiden tunteiden käsittelyä ja pakenevat helposti pelkkien numeraalisten arvioiden läpikäymiseen.

Onko tunteissa mitään järkeä?

Haastatteluissa puhuttiin melko vähän tunteiden ymmärtämisestä ja analysoinnista. Ymmärtäminen kohdistui etupäässä toisten tunteisiin omien tai tilanteisiin liittyvien tunteiden analysoimisen sijaan. Haastattelutuloksista tuli vaikutelma, että esimiehet eivät juuri havainnoi tai edes huomaa omia tunteitaan erilaisissa johtamistilanteissa ja näin niiden pohdiskelukaan ei ole mahdollista.

Tunteiden perustutkimuksen mukaan tunteet tunnistetaan nimenomaan niiden omakohtaisen fysiologispohjaisen kokemisen kautta (Damasio 2000). Tästä syystä tarkka tunteiden analysoiminen vaatii, että analysoija on jollain tasolla tietoinen myös omista tunnekokemuksistaan psykoterapeuttien transferenttisen työskentelytavan kaltaisesti (esim. Tähkä 1997). Omakohtaisen introspektion kautta tulevan ymmärryksen sijaan tunteiden analysoinnin alueella nousivat esiin monet sosiaaliset, jopa kliseenomaiset uskomukset, kuten ”jatkuva vuorovaikutus on tärkeää” ja ”ristiriidat on selvitettävä nopeasti”.

Pää kylmänä

Tunteiden ja ajattelun yhteistyötä eli ajattelun emotionaalista fasilitointia kuvattiin haastatteluissa kaikkein niukimmin. Tunteet nähtiin esimiesten kertomuksissa pitkälti työskentelyä ja loogis-rationaalista ajattelua haittaavina tekijöinä. ”Kylmä” informaation käsittelytapa koettiin luotettavampana kuin

”kuuma” ja tunteellinen ajattelu (Mayer ym. 1999), josta ei haastatteluissa juurikaan puhuttu. Tässä havainnollistui jälleen reflektiivisyyden puute: omaan itseen sijoitetaan etupäässä myönteisiä ja rakentavia tunteita vaikeiden ja epämukavien sijaan, joiden kohteina taas nähdään usein toiset ihmiset. Huomio voi näin polarisoitua vain itselle miellyttäviin tai epämiellyttäviin

tunnesignaaleihin, jolloin paljon tunneinformaatiota menee hukkaan. Tämä ajattelun kylmänä pitämisen tarve oli ristiriidassa esimiesten omien vaikeiden tunnekokemusten kanssa, joita kuitenkin raportoitiin suhteellisen paljon tässä aineistossa.

Tunneälyn kykymalli avaa oven esimiestyön emotionaaliseen puoleen ja sen kehittämisalueisiin

Kaiken kaikkiaan näinkin pieni haastatteluaineisto tarjosi mielenkiintoisen ikkunan suomalaisen esimiehen tunnemaailmaan, joka maineestaan huolimatta ei ole mitenkään karu ja kylmä vaan täynnä tunteita. Tunneälyn kykymallin avulla jäsennelty haastatteluaineisto antoi lisäksi viitteitä kohdealueista, joihin esimiesten kehittämistoimia voi olla tarpeen suunnata.

Konkreettista omien ja toisten ihmisten tunteiden tunnistamista voisi näiden tulosten pohjalta liittää mukaan esimieskoulutuksiin tavanomaisten vuorovaikutus- ja johtamistekniikoiden (esim. tilannejohtaminen ja erilaiset henkilötyypittelyt) vastapainoksi. Tämä erilaisten tunteiden nimeämisen ja erottelukyvyn valmentaminen on sisällöllisesti samankaltaista, mitä peruskouluihinkin ollaan tuomassa terveystiedon uudistamisen kautta. Valmiita, tutkittuja ohjelmia, esimerkiksi Askeleittain-ohjelma (Psykologien kustannus 2005), on jo saatavilla tähän tarkoitukseen. Myös erilaiset ”mindfulness” eli tietoisuusharjoitukset, jotka ovat yleistyneet paljon mm. erilaisten terapioiden piirissä (esim. Baer 2003), sopisivat sekä tunteiden tarkemman havainnoinnin että niiden säätelyn apukeinoiksi. Näissä tekniikoissa on tärkeää olla tietoinen omista tunteista ja ajatuksista, mutta samalla antaa niiden tulla ja mennä sen sijaan, että henkilö itse jää niiden vangiksi. Tunteiden reflektoinnissa onkin paradoksaalisesti kyse sekä niiden tiedostamisesta että niistä irtipäästämisestä.

Tunteiden ilmaisun alueella olisi tärkeää miettiä, voisiko sekä helppoja että vaikeita tunteita jakaa tietoisemmin esimerkiksi kokouksien yhteydessä, erilaisissa työnohjauksellisissa tilaisuuksissa, mentoroinnissa ja coachingissa (yksilöiden valmentaminen) tai vaikkapa yhteisiä esimiehen vetämiä jutustelu- tai -rentoutumishetkiä järjestämällä. Tätä tunteiden ei-häiritsevän esillenostamisen tärkeyttä tulisi mielestäni korostaa esimiesvalmennuksissa sen

sijaan, että keskitytään vain esimiestyön ongelmatilanteiden suoraviivaiseen ratkaisemiseen.

Esimiehille tulisi myös tarjota tilaisuuksia harjoitella ajatustensa tietoista suuntaamista tunneinformaation suuntaan ja oman intuitiivisen, tunnepitoisen ajattelun harjoittamista kovien manageri-kurssien asemasta. Tällainen mental training -tyyppinen koulutus on Suomessa vielä lapsenkengissä. Ruotsissa on jopa esimiesten henkiseen valmennukseen perehtynyt erillinen johtamisinstituuttinsa, Skandinaviska Ledarhögskola (http://www.slh.nu).

Tunteiden ymmärtämisen alueella suomalainen esimieskunta kuten koko yhteiskuntamme tarvitsee asennemuutosta suhteessa tunteisiin niin, että tunteita ei nähtäisi ajattelua haittaavina tekijöinä vaan tärkeänä informaationa.

Esimiesten osaamista soisi lisättävän myös tunteiden yleisen logiikan ja dynamiikan hahmottamisessa. Lisäksi työtä olisi tehtävä yleisen tutkivan, havainnoivan asenteen aikaansaamisessa suhteessa omiin ja toisten tunteisiin, sen sijaan että aletaan hutkia ennen kuin tutkitaan, mistä esimerkiksi kiusallisessa esimiestilanteessa oikein on kyse. Pitkäjänteinen coaching-tyyppinen kehittäminen, jossa on paljon kahdenkeskistä asioiden ja tunteiden jakamista, on mielestäni parempi väline tähän kuin perinteiset yritysvalmennukset.

Tunteiden säätelyn alueella kehittämisalueina nousivat esille taidot säädellä omia tunteita ja puuttua rauhallisesti työtilanteissa esiinnousseisiin tunteisiin esimerkiksi ryhmämuotoisilla säätelytavoilla. Saunailtojen ja pikkujoulujen sijaan työpaikan tunteita voisi purkaa esimerkiksi kriisipsykologiasta lähtöisin olevilla lyhyillä defusing- eli tuuletuskeskusteluilla, joilla on selkeä rakenne ja kesto (Saari 2000). Esimiesten omaa tunteiden säätelyä tukisivat erilaisten rentoutustekniikoiden harjoitteleminen ja työ- ja vapaa-ajan parempi tasapainottaminen.

Ensimmäinen hypoteesini (H1) osoittautui aineiston laadullisen analysoinnin perusteella oikeaksi. Tunneälyn kykymallin pohjalta on nostettavissa esiin varsin uudenlaisia esimiestyön kehittämisen kohdealueita, jotka ovat konkreettisia ja kenen tahansa omaksuttavissa olevia, sen sijaan että esimiestyön kehittämistyötä tehdään edelleen työelämässä suosittujen kaikenkattavien ja jopa täysin

epätieteellisten persoonallisuus- ja johtamisinventaarien pohjalta (skientologien persoonallisuustestistä jokaisen suuremman konsulttitalon omiin kartoituksiin).

Haastatteluviittauksien osa-alueittainen määrällinen analysointi antoi tukea hypoteesille (H2). Haastateltavien oli helpompi kuvata tunteiden säätelyä ja etenkin niiden omakohtaista elämyksellistä kokemusta. Sen sijaan ajattelun ja tunteen yhdistäminen sekä tunteiden analysointikyky olivat selvästi haastavampia alueita. Ajattelun tunnepitoinen fasilitointi lomittui esimerkiksi kertomuksissa usein tunteiden havaitsemiseen ja säätelyyn, josta sitä oli vaikea nostaa analysoijankaan näkökulmasta täysin erillisenä havaintona esiin.

Hypoteesi (H3) todentui vain asiantuntijoiden viitteellisesti runsaampien haastatteluviittauksien osalta. Selkeämpien erojen saavuttamiseksi haastateltavia olisi power-analyysin perusteella tarvittu kymmenkunta henkeä lisää.

7.1.2 Puutteistaan huolimatta kykytesti ja tunneälyosaamisen