Tunneälytaitojen kehittäminen

Dulewicz ja Higgs (2000) ovat sitä mieltä, että jos jostakin tunneälytutkimuksessa ollaan yhtä mieltä, niin siitä, että tunneälytaitoja ja ominaisuuksia voi kehittää. Tutkijoiden mukaan kompetenssipohjainen näkökulma tarjoaa parhaat edellytykset valmentaa näitä taitoja. Tällöin tunneälyyn voidaan katsoa kuuluvan niin persoonallisia piirteitä ja ominaisuuksia kuin kykyjä ja taitojakin.

Chapman (2002) tutki viiden päivän pituisen tunneälyvalmennuksen vaikuttavuutta suuren (yli 20.000 työntekijää) kansainvälisen rahoitusorganisaation johtamisohjelmassa. Suurin haastattelututkimuksessa esiin nostettu hyöty liittyi osallistujien emotionaalisen itsetietoisuuden lisääntymiseen. Tämän reflektointikyvyn lisääntymisen johdosta haastatellut kokivat itse toimivansa paremmin paineenalaisissa ja riskitilanteissa.

Emotionaalinen itsetietoisuus lisäsi ymmärrystä omien tunteiden, ajattelun ja käyttäytymisen syistä ja seurauksista ja johti parempaan tunteiden säätelykykyyn. Osallistujat tunsivat myös pääsevänsä tätä kautta takaisin aiemmin laiminlyömälleen ihmisten johtamisen alueelle, jossa empatian ja ymmärryksen osoittaminen oli nyt helpompaa. Emotionaalinen itsetietoisuus sai osallistujat myös miettimään omaa työ–vapaa-aika suhdettaan ja tekemään elämässään arvovalintoja.

Moriarty ja Buckley (2003) tutkivat 360°-arvioinnilla mitatun tunneälyn kehittymistä opiskelijoiden 12-viikkoisella tiimivalmennuksella. Tutkimukseen osallistui 82 taloustieteen opiskelijaa (51 % miehiä), joita verrattiin rakenteeltaan samanlaiseen 80 hengen opiskelijaryhmään. Opiskelijat jaettiin neljän hengen tiimeihin, joissa oli kussakin 2 naista ja 2 miestä. Tiimejä ei pyritty ohjaamaan vaan niiden toivottiin olevan työelämän mukaisesti itseohjautuvia. Ryhmät kokoontuivat oppimaan tiimityötaitoja kahdesti viikossa koulun lomakauden aikana. Kerran viikossa kokouksissa oli mukana ulkopuolinen fasilitaattori, joka luennoi tiimille lyhyesti jostain aiheesta, kuten kommunikointi tai konfliktien ratkaisu ja antoi tiimille tehtäviä. Tehtävien avulla oli tarkoitus varmistaa, että tiimit todella tekivät reflektoinnin lisäksi ”oikeaa työtä”. Suurimmaksi osaksi tiimit kokoontuivat kuitenkin omaehtoisesti. Tiimeille annettiin tehtäväksi

arvioida omaa kehittymistään ja toimintaansa ryhmänä sekä tehdä tästä tutkijoille esitys, josta sai arvosana. Lisäksi tiimien piti tehdä vastaavanlainen esitys modernista filmistä, jota he tutkivat tiimin kehittymisen ja dynamiikan näkökulmasta. Kontrolliryhmä sai saman teoriapaketin kuin tiimit pelkkien luentojen muodossa. Tunneälyä mitattiin tutkimuksessa Workgroup Emotional Intelligence Profilella (WEIP-5). Mittari pitää sisällään 10 omiin ja toisten tunteisiin liittyvää osa-aluetta (mm. tietoisuus tunteista, kyky keskustella tunteista ja empatia). Nämä 10 osa-aluetta voidaan jakaa kahteen pääryhmään:

omien tunteiden ja toisten tunteiden käsittely. Tiimeissä toimineiden omat arviot kohosivat merkitsevästi muiden ihmisten tunteiden käsittelyn alueella. Omien tunteiden alueella positiivinen muutos ei sen sijaan ollut merkitsevä. Muiden arvioimana sekä omien että toisten tunteiden käsittely kohosivat tutkimustiimeissä merkitsevästi kontrolliryhmään verrattuna, jonka toimintatavoissa mitään muutoksia ei muiden arvioimana ollut havaittavissa.

Valmennettavien itsearvioinnit olivat lähempänä toisten tekemiä arvioita kuin kontrolliryhmällä, eli heidän emotionaalinen itsetietoisuutensa oli kehittyneempää. Tutkimus antaa heikon kuvan pelkän luennoinnin varaan rakentuvan tunneälyoppimisen vaikuttavuudesta ja ohjaa kehittämään näitä taitoja pikemminkin tekemisen ja oman ryhmän reflektoinnin kautta.

Sala (2001) kävi läpi Hay/McBear Groupin tunneälyaineistoa (ECI-mittari) ja vertaili johtajien ja asiantuntijoiden omia ja heistä tehtyjä 360°-arvioita toisiinsa. Mitä korkeammassa asemassa arvioitu henkilö oli, sitä korkeammaksi hän arvioi omat tunneälykompetenssinsa. Vastaavasti muiden antamat arviot olivat sitä matalampia, mitä korkeammassa asemassa arvioitava oli. Sala tulkitsee tuloksien johtuvan siitä, että ylemmillä organisaatiotasoilla ei kohdata ihmisiä yhtä usein kuin alemmilla. Ylemmille johtajille ei myöskään tutkijan mukaan uskalleta antaa kehittymistä edistävää palautetta. Samansuuntaisia tuloksia esittelevät jo edellä siteeratut TalentSmartin Bradberry ja Greaves (2005a, b), jotka summaavat EI-Appraisal-itsearvioinnilla keräämiään tietoja tunneälystä. Selkeä trendi heidän 500 000 henkilön aineistossa osoittaa, että mitä korkeammalle henkilö on edennyt organisaatio hierarkiassa, sen vähemmän tunneälyä hänellä näyttäisi olevan. Keskijohdolla on heidän tulostensa mukaan kaikkein parhaimmat tunneälyvalmiudet, mutta siitä huipulle päin tunneälyn

lasku on lineaarista. Aineiston mukaan vain 36 % vastaajista on omien arvioidensa mukaan tietoinen tunteistaan eli pystyy identifioimaan niitä tarkasti.

Pesuric ja Byham (1996) antoivat tuotantolaitoksen esimiehille tunneälykompetensseihin liittyvää koulutusta (mm. emotionaalinen tukeminen).

Vuoden kuluttua työtapaturmat olivat vähentyneet 50 %, kirjalliset valitukset pudonneet viidestätoista kolmeen prosenttiin ja tuotantoyksikkö ylittänyt tuloksensa neljännesmiljoonalla. Myös Porras ja Anderson (1981) raportoivat samankaltaisesta valmennuksesta 17 % tuotantonousua, jota ei-valmennusta saaneella kontrolliryhmällä ei tapahtunut. Ikävä kyllä tutkimuksissa ei tarkemmin selvitetä, miten valmennettavien tunneälyosaaminen mahdollisesti muuttui vai johtuivatko tuotantomuutokset muista valmennuksesta riippumattomista tekijöistä.

Luskin ym. (2005) tutki 36 rahoitusalan neuvojaa ja johtajaa, jotka saivat valmennusta tunneälykompetensseista ja anteeksiannosta, joka voidaan nähdä sekä tunneäly. että sosioemotionaalisena taitona. Viiden valmennusjakson aikana jokainen osallistuja teki henkilökohtaisen kehittämissuunnitelman, jonka johdosta myynti lisääntyi seurantaryhmissä 18–46 %. Keskimääräinen tuottavuuden kasvu oli 25 %, joka vastasi 10 % myynninlisäystä verrattuna yhtiön muihin ryhmiin. Osallistujien työstressin kokemus laski 29 % kun taas raportoitujen myönteisten tunteiden määrä nousi 24 %. Myös osallistujien yleinen elämänlaatu, fyysinen vitaalisuus ja vihan tunteiden määrä muuttuivat tilastollisesti merkitsevästi parempaan suuntaan.

Golemanin ym. (2002) esittelemissä Weatherhead School of Managementin MBA-ohjelmissa (ks. Boyazis ym. 1996) esimiesten itsearvioiduttunneälytaidot kasvoivat valmennuksen myötä merkitsevästi ja olivat pysyviä vielä 5–7 vuoden seurannassa. Jollain alueilla taidot kehittyivät edelleen ja jopa ohjelman ulkopuolisille tunneälyn alueille. Seurannassa 1–2 vuoden jälkeen kehitys tunneälykompetensseissa oli 50–70 prosentin luokkaa ja vielä 5–7 vuoden jälkeenkin 40–60 %. Lyhyemmällä seurantavälillä (1–2 vuotta) vaikutukset kohdistuivat enemmän interpersoonallisten tunneälytaitojen alueelle, mutta pidemmällä aikavälillä intrapersoonalliselle alueelle. Esimiehet siis omaksuivat ensin ulospäin suuntautuvia tunneälytaitoja, jotka sitten ajan kuluessa sisäistyivät koskettamaan myös heitä itseäänkin.

Stone ym. (2005) tutkivat itsearvioidun tunneälyn (EQ-i) ja menestyksekkään esimiestyön (esimiehen ja alaisten arviot) välistä yhteyttä koulumaailmassa. Tunneäly oli merkitsevästi yhteydessä rehtorien ja vararehtorien suoriutumiseen. Keskimääräistä parempia tuloksellisuus- ja johtajuusarvioita saaneilla oli paremmat tulokset niin testin kokonaispistemäärässä kuin sen neljällä pääalueella yleistä mielialaa lukuun ottamatta. Tulostensa pohjalta tutkijat päätyivät suosittamaan seuraavien tunneälyn osa-alueiden painottamista esimiesvalmennuksessa: emotionaalinen itsetietoisuus, empaattisuus, joustavuus ja impulssikontrolli. Heidän valmennussuosituksensa, kuten Golemaninkin, poikkeavat melko paljon Lopesin ym. (2005) kykypohjaiseen tunneälyosaamiseen liittyvistä suosituksista. Ne ovat jo otsikkotasolla epämääräisempiä ja painottavat enemmän intrapersoonallisten tekijöiden merkitystä kuin toisten havainnoimisen tarkkuutta ja tunteiden ilmaisua työtilanteissa.

Lopes ym. (2004) toteavat katsauksessaan, että tunneälytaitojen valmennus näyttäisi vaikuttavan myönteisesti työsuorituksiin, vaikkakaan selkeitä syy–

seuraussuhteita ei vielä ole pystytty kovin tarkasti selvittämään toisin kuin esimerkiksi rekrytoinnissa otettaessa käyttöön tunneälypohjaisia valintamenetelmiä (Spencer 2001). Suurin osa tällaisesta valmennuksesta, etenkin johdon valmennuksista, on heidän mukaansa kokemuksellista, vuorovaikutusta ja palautetta hyödyntävää. He esittävät, että Mayerin ja Saloveyn (1997) tunneälymallin mukaista toisenlaista valmennusta on mahdollista suunnitella ja toteuttaa, mutta että tällaisia laadukkaasti toteutettuja ja arvioituja hankkeita ei kerta kaikkiaan vielä ole saatavilla. Sen sijaan tulokset mallin eri osa-alueiden valmentamisesta ovat optimistisia esimerkiksi työstressin vähentämisessä sekä lasten ja nuorten parissa toteutetuissa sosio-emotionaalisia taitoja lisäävissä hankkeissa. Lopes ym. ehdottavat, että tunneälyn valmentamisen tulisi olla pitkäjänteistä ja antaa valmiuksia käyttää tunneälytaitoja jokapäiväisissä työtilanteissa. Intrapersoonallisten taitojen sijasta tällöin korostuvat toisten tunteiden havaitsemisen, arvioinnin ja ymmärtämisen osa-alueet. Vaikka Lopes ym. esittelevät yksittäisiä malleja, joilla esimerkiksi tunteiden tunnistamista ja arviointia voidaan yksilötasolla kehittää, eivät hekään

osaa sanoa, minkälainen kokonaisvalmennus olisi hyödyllisintä ja tuottavinta organisaatioissa ja esimerkiksi johtamisessa.

Valittu teoreettinen lähestymistapa tunneälyyn määrittää siis pitkälti niin tutkimusta kuin valmennussuosituksia tällä vielä tuoreella tutkimusalueella.

Vaikka syy–seuraussuhteita on organisaatiotutkimuksessa vaikea kontrolloida, edellä siteerattujen tutkimustulosten pohjalta on selvää, että tunneälyosaamisella on yhteyttä johtajan yleiseen menestyksellisyyteen ja myös hänen johtamansa yksikön tuottavuuteen. Alustavat tulokset valmennuksien vaikuttavuudesta osoittavat, että tunneälyosaamiseen voidaan vaikuttaa valmennuksellisin keinoin.

Vaikka tutkimuksessani ei ollut koulutusinterventiota, on tärkeää tulosten pohjalta tehtävien johtopäätösten pohdinnassa ottaa huomioon myös nämä tunneälyosaamiseen kehittämiseen liittyvät näkökulmat.

5. Tutkimuskysymykset, osallistujat ja