Ihmisten johtaminen ja esimiehenä toimiminen

Johtamista voidaan lähestyä hyvin erityyppisistä näkökulmista, koska johtamistutkimuksia, -teorioita, -malleja ja -käytäntöjä on tarjolla suunnaton määrä. Vanhan tradition mukaisen personoidun suurmiesjohtamisen kiteyttää osuvasti sotamarsalkka Montgomery (1961), joka määrittelee johtamisen yksitotisesti seuraavan tapaan: ”Yksinkertaisimmin lausuttuna johtaja on henkilö, joka saa toiset seuraamaan itseään. Tällainen henkilö voi tietenkin olla joko hyvä tai paha” (s. 9). Åhman (2003) tiivistää johtamismallit ja -teoriat historiallisesti 17 koulukuntaan 1930-luvun rationaalisuutta korostavasta klassisesta liikkeenjohdosta (esim. taylorismi) arvopohjaiseen Tason 5 johtajuuteen (Collins 2001). Sydänmaanlakka (2003) taas kokoaa teoriat ja mallit 14 luokkaan muinaisista myyttis-filosofisista teorioista itsensä johtamiseen. Juuti (2001) puhuukin johtamisteorioista enemmän kirjallisuuden genrenä, jota hallitsevat kuuluisaksi nousseet gurut, opettajat ja konsultit kuin tieteellistä teorianmuodostusta harjoittavat tutkijat. Johtaminen ei Juutin mukaan kuvaa ”…ulkoisen maailman todellista tilaa vaan se on osa diskurssia, jossa maailma konstruoidaan” (s. 229). Itse hän käsittelee johtamisteorioita tekstuaalisina ilmiöinä ja käyttää hyväksi sosiologispohjaista sosiaalisen konstruktivismin ja filosofispohjaista poststrukturalistista teoriaa. Hän erittelee johtamisteorioita ja -käytäntöjä mm. strategian, tavoite- ja tulosjohtamisen, asia- ja ihmisjohtamisen sekä osaamisen johtamisen konstruktioiden kautta.

Lopputuloksena ei ole synteesi tai uusi malli vaan eräänlainen historialliskonstruktivistinen katsaus siihen, mitä johtamisella sosiologis-filosofisesti käsitetään.

Tämän tutkimuksen kannalta ei ole oleellista tehdä Juutin (2001) tapaista laajamittaista johtamiskirjallisuuden katsausta tai luokitella vanhoja teorioita uudelleen. Näitä katsauksia on tarjolla esimerkiksi edellä mainituissa johtamistutkimuksissa ja alan käsikirjoissa (esim. Bass 1990). Tärkeämpää on asemoida tämä tutkimus ja tunneälyosaamisen merkityksellisyys suhteessa johtamisteorioihin, -konstruktioihin ja -käytäntöihin.

Tutkimukseni fokus, tunneälyosaaminen, voidaan teoreettisesti sijoittaa Koskisen (2005) jaottelun mukaisesti johtamisteorioiden vuorovaikutussuuntauksen piiriin (esim. Abrahamsson & Andersen 2000). Siinä korostuvat erityisesti johdettavan ja johtajan välinen vuorovaikutussuhde, johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet ja johtamistilanteessa vaikuttavat muuttujat. Brymanin (1996) esittämän jaottelun mukaisesti tutkimukseni fokus suuntautuu ensi sijassa johtamiskäyttäytymiseen, ei niinkään johtajan piirteisiin, karismaattisuuteen tai ympäröiviin tilannetekijöihin. Myös Juuti (2005) painottaa, että ”johtaminen on ihmisten välinen rakennelma… yhteinen tuote, jaettu ja yhdessä koostettu ilmiö… joka sijaitsee niissä suhteissa, joita on ihmisten välissä” (s. 19). Tunteet ja tunneälyosaaminen ovat nimenomaan näitä vuorovaikutussuhteita keskeisesti määritteleviä ja ohjaavia tekijöitä. Jos tunteita ei havaita eikä niiden sisältämää informaatiota osata hyödyntää, vuorovaikutus kärsii.

Toinen tutkimuksen kannalta oleellinen näkökulma on jako johtamisen management- ja leadership-puoliin. Yuklin ym. (1990) mukaan managementilla viitataan tiettyihin spesifeihin toimintoihin ja aktiviteetteihin johtamisessa, esimerkiksi päätöksentekoon ja suunnitteluun. Leadershipillä taas ihmisiin vaikuttamiseen managementissa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Suomessa em. alueista on useimmiten käytetty nimityksiä asia- ja ihmisjohtaminen (esim. Juuti 2001, Juuti & Vuorela 2002 ja Koskinen 2005).

Viitala (2004) käyttää myös termejä tuotanto- ja työntekijäkeskeinen johtajuus.

Koskinen (2005) lainaa Harvardin sosiaalipsykologian professoria Zaleznikiä (esim. Zaleznik 2004), joka on kuvannut ”…ihmisten johtajien olevan intuitiivisia, visionäärisiä muutoksen luojia ja ihmisten innoittajia, ja asiajohtajien taas olemassa olevan koneiston varmoja käynnissä pitäjiä” (s. 7).

Tässä suhteessa tutkimukseni voidaan katsoa keskittyvän nimenomaan

ihmistenjohtamiseen liittyvään osaamiseen, vaikka tunneälyosaamisella on

”hallinnoinnissa ja käynnissäpidossakin” oletetusti oma sijansa, esimerkiksi liittyen johtajan varmuuteen ja kärsivällisyyteen.

Kolmanneksi katson tärkeäksi rajata tutkimuksen fokus Viitalaa (2004) lainaten lähinnä ”…siihen ihmisjohtamisen alueeseen, joka toteutuu johtajan ja hänen johdettaviensa välisessä vuorovaikutuksessa” (s. 32). Tällöin voidaan kaikilla organisaatiotasoilla puhua nimenomaan esimiestyöstä tai esimiesosaamisesta yleisemmän johtamisen sijasta. Esimiestyö (supervision) on Viitalan mukaan englanninkielisessä kirjallisuudessa usein yhdistetty vain työtehtävään ja siihen liittyvään ohjaukseen sen sijaan, että sen nähtäisiin laajemmin koskettavan tavoitteiden saavuttamiseen liittyvää kaikkea tukemistyötä. Esimiestyö on Viitalan mukaan saanut vain vähän huomiota johtamiskirjallisuudessa, jossa pääpaino on useimmiten ylimmän johdon roolissa. Näin siitä huolimatta, ettei ylin johto mitenkään voi osallistua kaikkien työntekijöiden henkilökohtaiseen tukemiseen ja ohjaamiseen. Haasteet ihmisten johtamisessa ovatkin Viitalan mukaan vain lisääntyneet kun organisaatiot ovat madaltuneet ja toimintaa on delegoitu alaspäin, kun on siirrytty tiimeihin ja kun toimintaympäristöt ovat tulleet hektisimmiksi. Uudenlainen tilanne ja ympäristö vaativat esimiehiltä myös uudenlaista painotusta osaamisessa, jossa tunneälytaidot korostuvat pelkkien perinteisten asiajohtamistaitojen sijasta.

Edellä mainittuun liittyy myös neljäs tutkimukseni kannalta tärkeä painopiste, eli muutoksen ja oppimisen huomioinen organisaatioissa. Sitä pidetään usein johtamisen kolmantena ulottuvuutena asia ja ihmisten johtamisen rinnalla. Tämä muutoskeskeinen johtaminen nousi Viitalan (2004) mukaan esille 1990-luvun alussa johtamisen faktorianalyyttisissa tutkimuksissa. Ekvallin ym.

(1991) mukaan kolmas ulottuvuus pitää sisällään muutos- ja kasvuhakuisuuden, innovoinnin, yhteistyöhön kannustamisen sekä riskinotto- ja visiointikyvyn.

Bryman (1996) käyttää tästä ulottuvuudesta nimitystä Uusi johtajuus sisällyttäen siihen sellaiset teoreettiset suuntaukset kuin transformaalinen, vastakohtana vanhaa ylläpitävälle rutiininomaiselle transaktionaaliselle johtamiselle (tarkemmin katso esim. Bass 1990), karismaattinen ja visionäärinen johtajuus.

Juuti ja Vuorela (2002) kuvaavat tätä uutta johtamisen paradigmaa jazz-yhtyeen soittamisena, jossa ”…johtaminen on moniääninen ja yhteinen asia… joka vaatii

herkkyyttä ja jatkuvaa luovuutta… ja jossa tunnelmasta tulee taidetta” (s. 15).

Tämä lähestyy jo nk. hiljaisen tiedon käsitettä, jota on johtamisen näkökulmasta tutkinut esimerkiksi Haldin-Herrgård (2005). Yhteys tunneälyosaamisen ja johtamisen kolmannen ulottuvuuden välillä on helppo tunnistaa em. kuvauksista.

Herkkyyttä, karismaattisuutta, kannustusta ja riskinottoa voidaan kaikkia pitää nimenomaan tunneinformaation kautta välittyvinä ilmiöinä.

Nissinen (2001) on koonnut johtamisen kaikki kolme ulottuvuutta omaan syväjohtamismalliinsa. Mallin perustan muodostaa asia- ja ihmisjohtamisen sijasta oppimisen tukeminen. Sillä Nissinen tarkoittaa luottamuksen rakentamista, inspiroivaa motivoimista, älyllistä stimulointia ja ihmisten yksilöllistä kohtaamista. Nissisen mukaan sekä hänen oma aineistonsa että kansainväliset tutkimukset osoittavat, että juuri tämä oppimista ja kehittymistä tukeva syväjohtaminen on kontrolloivaan tai passiiviseen johtamiseen verrattuna kaikkein arvostetuinta, tehokkainta ja tuloksellisinta johtamista. Myös Viitalan (2004) mukaan tutkimukset ovat osoittaneet uudistavan johtamisen korreloivan vahvasti tuloksellisuuden, työtyytyväisyyden ja hyvän työilmapiirin kanssa.

Hänen oman aineistonsa perusteella oppimista edistävän ilmapiirin luominen, oppimisen tukeminen ja omalla esimerkillä johtaminen nousevat keskeisimmiksi tekijöiksi osaamisen johtamisessa.

Edellä mainittujen fokusointien lisäksi haluan rajata ihmisten johtamisen ja esimiestyön käsittelyn ennen kaikkea emotionaalisten osaamisten eli kompetenssien alueelle. Tällöin kysymys ei ole niinkään esimiehen viisaudesta ja karismaattisuudesta vaan siitä, miten hän hyödyntää erilaisissa tilanteissa tunteisiin liittyviä tietojaan ja taitojaan. Kuten Boyatzis (2005) kirjoittaa:

”Yleisin virhe on kuvitella, että kun hankit lisää tietoa, sinusta tulee parempi manageri tai leaderi” (s. 656). Tärkeämpää on siis, miten esimiehen tunteisiin ja tunneinformaatioon liittyvät tiedot, taidot, kyvyt ja jopa persoonallisuus, konkretisoituvat luovassa, uuden paradigman mukaisessa ihmisten johtamistyössä. Juuri tätä ilmiötä haluan kuvata haastatteluaineistoni kautta.

Talouselämä-lehden tutkimuksessa kysyttiin 40 suurimman yrityksen henkilöstöjohtajalta, mitkä ominaisuudet ja taidot ovat tärkeimpiä johto- ja asiantuntijatehtävissä ja mitkä tekijät taas ovat useimmin huippuosaajien uran esteinä (Talouselämä nro 2, 20.1.2006). Tuloksista käy selvästi ilmi, että

tärkeimmiksi koetuista ominaisuuksista vähemmistö sijoittuu asiajohtamisen puolelle ja suurin osa ihmisten ja oman itsensä johtamisen alueelle (taulukko 4).

Uran esteissä painotus johtamisen pehmeämmän puolen, ja tunneälyosaamisen tärkeyteen, näyttäytyy vieläkin suurempana.

Taulukko 4. Arviot johto- ja asiantuntijatehtävissä toimivien tärkeimmistä uraa tukevista tai sen esteinä olevista ominaisuuksista ja taidoista. Vastaajien (n=40) tehtävänä oli valita viisi tärkeintä ominaisuutta tai taitoa valmiista luettelosta (Talouselämä nro 2, 20.1.2006).

Mitkä johdon ja asiantuntijoiden ominaisuudet ja taidot ovat tärkeimpiä? (vaihtoehtoja 17)

Mitkä ovat useimmin huippuosaajan uran esteet? (vaihtoehtoja 8)

Strateginen ajattelukyky Huono ihmisten johtamisen taito Muutoshalu ja -kyky Huono yhteistyökyky

Kommunikointikyky Kapea-alaisuus Tiimityötaidot Itsekeskeisyys Ihmisen ymmärtäminen ja välittäminen Kielitaidon ja kansainvälisyyden puute Hyvä kielitaito Liian vähän kenttäkokemusta

Toimialatuntemus Perheen ja yksityiselämän vaatimukset

Taulukon perusteella voi sanoa, että tunneälyosaamiselle on sosiaalinen tilaus ainakin henkilöstöjohtajien näkökulmasta. Tilausta tunneälyosaamiselle luo osaltaan myös johtoon haluttavien henkilöiden taustakoulutus. Henkilöstöjohtajat kun toivoivat hakijoiltaan joko kaupallista, teknistä tai juridista koulupohjaa, joiden opetuksessa tunneälyosaaminen ei ainakaan toistaiseksi kovinkaan näyttävästi ole esillä. Seuraavissa luvissa pyrin konkretisoimaan, mitä tämä esimiesten emotionaalinen työ eli tunneälykäs esimiesosaaminen on käytännössä.