Strategian toteutus

Yhdeksän kymmenestä yritysten strategiasta epäonnistuu sen menestyksellisessä to-teuttamisessa (Speculand, 2009, s. 167). Hänen mukaansa yritysten johto ja hallitukset

ovat tarmokkaasti keskittyneet jo vuosikymmenien ajan loistavien strategioiden kehit-tämiseen ja luomiseen, mutta vasta viime vuosina on ryhdytty kiinnittämään tarpeellista huomioita eri keinoihin strategioiden levittämiseen ja toteutumiseen organisaatioiden sisällä. Speculandin (2009, s. 168) kokemusten mukaan on vähintään kaksinkertaisesti työläämpää toteuttaa menestyksellisesti strategiaa kuin kehittää hyvä sellainen.

Speculand (2009, s. 168) on lukuisissa pitämissään ylimmän johdon seminaareissa kysynyt, kumpaa kahdesta esitetystä vaihtoehdosta osallistujat pitävät parempana: 1) hyvää strategiaa, mutta joka on huonosti toteutettu vai 2) huonoa strategiaa, joka on menestyksellisesti viety organisaatiossa eteenpäin? Poikkeuksetta vastaajat ovat olleet ensimmäisen vaihtoehdon kannalla. Yrityksille ja organisaatioille olisi kuitenkin hänen mukaansa paljon hyödyllisempää ja tärkeämpää pyrkiä luomaan strategioiden toteut-tamiselle tehokkaat sisäiset toimintamallit. Toisin sanoen sellaiset työkalut ja keinot, joilla pystytään tarvittaessa tehokkaasti reagoimaan ja kommunikoimaan edelleen, mi-käli valitussa strategiassa havaitaankin toimeenpantaessa puutteita tai korjattavaa. On myös tärkeää huomata, että vasta strategian toimeenpano saa aikaan laskutusta ja liikevaihtoa, ei vielä strategian suunnittelu tai luominen (Speculand, 2009, s. 168).

Yrityksen strategian suunnittelu ja toimeenpanon varmistaminen on ensisijaisesti koh-deyhtiön hallituksen tärkeimpiä tehtäviä ja täysin sen vastuulla. Strategian käytännön toteuttamisesta sekä sovituista toimenpiteistä vastaa kuitenkin operatiivinen johto. Näi-den kahNäi-den tahon jatkuva yhteyNäi-denpito sekä yksityiskohtien läpikäynti ovat strategioi-den jalkauttamisen edellytys. Seuraavaksi käsitellään operatiivisen johdon ja hallituk-sen roolia strategioiden toteuttamisessa.

Operatiivinen johto

Konsultoidessaan vuosittain useiden yritysten ylintä johtoa, Speculand (2009, s. 171) kolleegoineen on havainnut, että 85 prosenttia näiden johtajien työajasta kuluu päivit-täisten asioiden hoitamisessa mutta vain 15 prosenttia strategisiin kysymyksiin liittyvien tehtävien parissa. Johtajien tehtävä ei hänen mukaansa ole ratkoa päivittäisiä operatii-visia ongelmia vaan vastata strategioiden suunnittelusta ja tehokkaasta käytännön to-teutuksesta. Vasta heidän työaikapainotuksensa muuttuessa päinvastaiseksi voidaan olettaa, että organisaatiolla on edellytyksiä myös toteuttaa valittuja strategioita käytän-nössä. Kun yrityksen hallitus ja ylin johto on vastuussa strategioiden kehittämisestä, ne ovat vähintään yhtä vastuussa omistajille strategian toteuttamisesta Speculand (2009, s. 170). Hänen mukaansa mitään strategiaa ei pysty toteuttamaan, ellei sitä ensin ym-märrä. Strategiaa ei pysty ymmärtämään, ellei sitä pystytä jakamaan pienempiin

osa-kokonaisuuksiin ja eteenpäin aina käytännön toimenpiteiksi organisaation kaikille ta-soille asti (Speculand, 2009, s. 170).

Strategia luodaan organisaation johdossa, mutta toteutetaan käytännössä alhaalta ylöspäin (Speculand, 2009, s. 170). Tämän välimatkan kuromisessa ja täyttämisessä on tehokas viestintä sekä avoin sisäinen kommunikaatio äärimmäisen tärkeää. Jokai-sen työntekijän tulee tietää, mitä häneltä odotetaan ja miten hänen tulee toimia uuden strategian toteuttamiseksi. Uusien suunnitelmien toimeenpano edellyttää muutosta aikaisemmissa toimintatavoissa organisaation kaikilla tasoilla. Näin ollen myös sisäis-ten kokoussisäis-ten ja johdon palavereiden sisällön tulee vastata tätä muuttunutta tilannetta, joka vähitellen leviää näin läpi kaikkien tasojen ja toimintojen. Tämä ei tapahdu itses-tään, vaan operatiivisen johdon tulee tukea sekä valvoa strategian toteutumista sään-nöllisesti ja jatkuvasti kullakin organisaatiotasolla vähintään joka toinen viikko Specu-landin (2009, s. 171) kokemuksen mukaan.

Hallitus

Pääomasijoittajan tullessa omistajaksi kohdeyhtiöön hallituksen jäseniksi pyritään löy-tämään mahdollisimman kyvykkäitä henkilöitä ja nimitlöy-tämään tarvittaessa ulkopuolisia-kin asiantuntijoita tähän tehtävään. Hyvän hallintotavan ja yrityksen edun mukaista on pyrkiä nimittämään hallitusjäseneksi motivoituneita henkilöitä, joilla on parhaassa tapa-uksessa vielä jotain erityisosaamista tuotavana mukanaan kohdeyrityksen käyttöön.

Bruni-Bossion ja Sheehanin (2013, s. 3) raportin perusteella tässä piilee usein kuiten-kin vaara, että näillä ulkopuolisilla ja joskus kapean erityisalueen asiantuntijoilla on alussa varsin puutteelliset tiedot kyseisen kohdeyrityksen sisäisistä prosesseista ja ulkoisesta liiketoimintaympäristöstä. Varsin yleisesti yrityksen hallitus kokoontuu kes-kimäärin vain noin kahdeksan kertaa vuodessa, joten näiden kokousten lopputuloksen kannalta kaikkien hallituksen jäsenten tulee pystyä osallistumaan täysipainoisesti ja aktiivisesti hallitustyöskentelyyn jokaisessa kokouksessaan (Bruni-Bossion & Sheehan, 2013, s. 5).

Jokaisen hallituksen jäsenen tulee pystyä esittämään oikeita ja täydentäviä kysymyksiä toimitusjohtajalle sekä muulle operatiiviselle johdolle hallituksen kokouksessa käsiteltä-västä tai päätettäkäsiteltä-västä asiasta. Näin ollen heillä tulee olla siihen riittävän syvälliset ja laajat tiedot. Kaikilla hallituksen jäsenillä tulisi olla riittävä perusymmärrys muun muas-sa kohdeyrityksen liiketoiminnasta, taloudellisesta tilanteesta, markkinoista, tärkeim-mistä asiakkaista, tuotannosta ja muista sisäisistä prosesseista, tuote- ja palvelukehi-tyksestä, tavaran- ja raaka-aineiden toimittajista sekä muista yrityksen sidosryhmistä.

Yhtiön toimitusjohtajalla on Bruni-Bossionin ja Sheehanin (2013, s. 5) tutkimusten mu-kaan valitettavasti erittäin rajalliset mahdollisuudet käyttää hallituksen kokousaikaa jäsenten tiedollisten puutteiden korjaamiseksi.

Salonen (2013) pitää erityisen tärkeänä, että asiansa osaavan hallituksen puheenjohta-jan tulisi jo yhteistyön alkuvaiheessa kartoittaa hallituksen eri jäsenten erityisosaamis-alueet sekä järjestää yhdessä operatiivisen johdon kanssa tarvittaessa erillinen ja sys-temaattinen perehdytys kohdeyrityksen keskeisistä liiketoimintaprosesseista. Näin myös eri toimintojen operatiivisille vastuuhenkilöille tarjoutuisi oiva tilaisuus henkilökoh-taiseen ja kasvokkain tapahtuvaan kommunikointiin kohdeyrityksen hallituksen jäsen-ten kanssa, millä on pelkästään myönteisiä vaikutuksia jatkossa muun muassa luotta-muksen ja motivaation lisääntymisessä sekä strategioiden levittämisessä ja toteuttami-sessa (Salonen, 2013).

Hallitustyöskentely on Salosen (2013) kokemuksen mukaan pkt-yrityksissä varsin käy-tännönläheistä ja systemaattista toimintaa kohdeyrityksen strategian toteuttamiseksi ja liiketoimintaedellytysten varmistamiseksi jatkossa. Hallituksen tulisi hänen mukaansa suuremmissa investoinneissa tai toiminnan laajentamiseksi tehtävissä päätösesityksis-sä pyytää asianomaisen organisaation vastuuhenkilö asian esittelijäksi hallituksen ko-koukseen. Tämä lisää osaltaan avoimuutta ja kommunikaatiota organisaation sisällä, parantaa hallituksen päätösten laatua sekä estää mahdolliset häiriöt informaation sisäl-lössä. Yrityksen toiminnalle on eduksi, ettei hallitus ole kaikissa asioissa pelkästään toimitusjohtajan antamien tietojen varassa (Salonen, 2013).

Kansainvälisesti paljon käytetty ja eri tutkimuksissa viitatuin yritysten strategioiden jal-kauttamisen työkalu on Kaplanin ja Nortonin (2004) kehittämä strategiakartta. Se on alunperin kehitetty suuryritysten tarpeisiin ja lähtökohdista käsin, mutta sen sisällön ja eri osioiden ymmärtäminen sekä tapauskohtainen soveltaminen auttaa myös sijoitus-kohdeyritysten hallitusta löytämään liiketoiminnan kannalta keskeisimpiä osa-alueita.

Tästä syystä kyseinen strategiakartta on valittu tähän tutkimukseen malliksi.