Strategialähtöinen organisaatio

Menestyvä organisaatio noudattaa Kaplan ja Nortonin (2004 s. 10) mukaan seuraavia strategialähtöisen organisaation johtamisen periaatteita, jotka on pääsisältöineen esi-tetty seuraavassa kuvassa viisi:

1. Strategian kuvaaminen operatiivisina käsitteinä 2. Organisaation mukauttaminen strategiaan

3. Strategian tekeminen osaksi jokaisen työntekijän päivittäistä työtä 4. Strategian tekeminen jatkuvaksi prosessiksi

5. Muutoksen käynnistäminen ylimmän johdon toimesta.

KUVA 5: Strategialähtöisen organisaation periaatteet Kaplanin ja Nortonin (2004) mu-kaan

Strategialähtöisen organisaation lähtökohtana on näkemys, että hyvin laadittu ja ym-märretty strategia edistää organisaation rajallisten sekä taloudellisten että henkisten resurssien tarkoituksenmukaista kohdentamista. Erinomaisten tulosten saavuttaminen edellyttää Kaplanin ja Nortonin (2004, s. 11) näkemyksen mukaan strategiakarttaa, BSC-mittaristoa ja strategian pohjalta kehitettyä organisaatiota.

1. Strategia ilmaistaan operatiivisina käsitteinä

Organisaation visio on tarpeen esittää niin, että jokainen organisaation työntekijä tietää, miten hänen tulee toimia muuttaakseen organisaation vision konkreettisiksi toimenpi-teiksi. Tasapainotettu mittaristo pakottaa Kaplanin ja Nortonin (2004, s. 11) mukaan johdon ilmaisemaan visionsa sellaisin käsittein, että se on ymmärrettävä niille, jotka sitä toteuttavat.

BSC-mittariston avulla organisaation osat, resurssit ja osaaminen, yhdistetään arvon luomiseksi valituille asiakkaille. Mittariston avulla organisaation johto ja koko henkilö-kunta toteuttavat ja parantavat toimintaansa tavoitteiden suuntaisesti. Mallin avulla voi-daan strategian toteutumista kuvata ja viestiä siitä jatkuvasti.

Johtamisjärjestelmänä BSC–malli lähtee aina liikkeelle strategioiden määrittämisestä.

Taloudelliset mittausjärjestelmät ilmaisevat aineellisen pääoman arvoa. Aineettoman omaisuuden arvo syntyy, kun aineeton omaisuus liitetään eri strategisista tavoitteista linkitettyyn, yhtenäiseen strategiaan. BSC–mittaristossa käytettävät määrälliset mittarit mahdollistavat arvon luovan prosessin kuvaamisen ja mittaamisen. Arvon tuottaminen tapahtuu muuntamalla aineeton pääoma aineelliseksi pääomaksi, arvoksi asiakkaille.

BSC–mittaristo muodostaa mittausvälineen, jonka avulla tämän päivän tietovaltaisia organisaatioita voidaan johtaa. BSC–mittariston ja strategiakartan avulla organisaatiot voivat luoda yhteisen ja ymmärrettävän viitekehyksen kaikille yksiköille ja työntekijöille (Kaplan & Norton 2004, s. 11, 12). Kaupallisten yritysten ongelmana on ollut siirtyä lopputulosten eli lähinnä taloudellisten tunnuslukujen mittaamisesta prosessien ja nii-den panosten mittaamiseen. Julkishallinnon organisaatioinii-den haaste on pikemminkin siirtyminen syötteiden eli budjetin mittaamisesta asiakkaalle merkitsevien lopputulosten mittaamiseen.

2. Organisaatio mukautetaan strategiaan

Organisaation tavoitteena on viime kädessä synergian luominen. (Kaplan & Norton, 2004, s. 13). Jotta organisaation toimintakyky olisi suurempi kuin osien summa, yksit-täisten strategioiden välille on luotava yhtymäkohtia ja ne on integroitava toisiinsa. Or-ganisaatiot luodaan perinteisesti eri toimintojen ympärille. Jokainen toiminto vaatii omaa tietämystä ja osaamista. Useimmilla organisaatioilla on vaikeuksia kommunikoi-da ja koordinoikommunikoi-da toimintaansa eri toimintojen välillä. Näin syntyy irrallisia toiminnallisia alueita, jotka ovat strategian toteuttamisen suurin este.

Strategialähtöisissä organisaatioissa pystytään rikkomaan eri toimintojen väliset raja-aidat. Strategisten teemojen ja prioriteettien avulla voidaan viestittää yhdenmukaisesti ja yhtenäisesti tärkeysjärjestys organisaation erillisissä ja yhteisissä yksiköissä. Erillis-ten ja yhteisErillis-ten yksiköiden tavoitteet linkitetään strategiaan yleisErillis-ten teemojen ja tavoit-teiden avulla (Kaplan & Norton ,2004, s. 13).

3. Strategiasta osa jokaisen henkilön päivittäistä työtä

Organisaation johto tai johtoryhmä eivät pysty toteuttamaan uutta strategiaansa yksin.

Siihen tarvitaan jokaisen työntekijän aktiivista työpanosta. Strategia on viestitettävä johtoryhmästä jokaiselle työntekijälle. Strategiakeskeisessä organisaatiossa jokaisen työntekijän on voitava ymmärtää strategia ja toimittava päivittäisessä työssään tavalla, joka tukee sen toteutumista. Kyse on ratkaisevassa määrin viestinnästä (Kaplan & Nor-ton, 2004, s. 14).

Konkreettiset mittarit ja tavoitteet helpottavat tärkeiksi koettujen asioiden huomioimista, käsittelyä ja analysointia. Yksilötason mittarit ja toimenpiteet johdetaan organisaation päämääristä ja tavoitteista. Mittariston avulla voidaan fokusoida kehityshankkeet ja – toimenpiteet palvelemaan näiden tavoitteiden saavuttamista. Käytännössä tavoitteet on hyvä muuttaa lyhyemmän aikavälin (väli-)tavoitteiksi ja linkittää ne osaksi budjettia.

4. Strategiasta tehdään jatkuva prosessi

Kaplanin ja Nortonin (2004, s. 15) näkemyksenä on, että useimpien organisaatioiden johtaminen perustuu budjettiin ja toimintasuunnitelmaan. Strategiakeskeisissä organi-saatioissa käytössä on menetelmä, jolla strategiaa hallitaan. Budjetit, kuukausikatsauk-set ja strategia nivotaan yhdeksi saumattomaksi ja jatkuvaksi prosessiksi. Prosessien läpiviemisessä on kolme tärkeää huomioon otettavaa asiaa.

- organisaatiot yhdistävät strategian budjetointiprosessiin - strategiaa tarkastellaan johtoryhmän kokouksissa

- strategian omaksumis- ja oppimisprosessi otetaan käyttöön

Organisaation sisällä syntyy koko ajan ideoita ja tapahtuu oppimista. Sen sijaan, että odotettaisiin seuraavaa budjettikautta, prioriteetteja ja mittaristoja voidaan päivittää välittömästi. Menestyvien organisaatioiden johtajat käyttävät organisaatiossa syntyneitä ideoita ja tietämystä strategioiden jatkuvaan hienosäätöön. Vuosittaisen tapahtuman sijasta strategiasta tulee jatkuva prosessi (Kaplan & Norton, 2004, s. 15).

Tuloskortin mittareiden seuranta voidaan kytkeä osaksi kuukausiseurantaa. Kaikkia mittareita ei yleensä kuitenkaan ole tarpeen seurata joka kuukausi. Seurannassa on oleellista se, mihin toimenpiteisiin saadun tiedon pohjalta ryhdytään ja miten tavoittei-den toteutumista edistetään. Yrityksen hallituksen on huolehdittava, että luodaan me-netelmä, millä se voi jatkuvasti ja luotettavasti seurata näiden havaintojen ja kehitys-ideoiden lukumääriä sekä mihin toimenpiteisiin niiden pohjalta on ryhdytty ja mihin ne ovat käytännössä johtaneet.

5. Johdon käynnistämä muutosprosessi – muutoksen tekeminen ja mittariston raken-taminen

Johtoryhmän aktiivisuus ja sitoutuneisuus on Kaplanin ja Nortonin (2004, s. 16) tutki-musten mukaan tärkein yksittäinen tekijä strategian toteuttamisen onnistumisessa. Uu-si strategia edellyttää aina muutokUu-sia organisaation kaikilla osa-alueilla sekä yhteistyö-tä muutosten koordinoimiseksi. Jos prosessien johtajat eivät ole aktiivisia, muutoksia ei tapahdu ja strategia ei toteudu.

Strategialähtöisen organisaation johtajien ensimmäisenä tehtävänä on saada henkilös-tö vakuuttuneeksi muutoksen tarpeellisuudesta. Muutosprosessin käynnistyttyä luo-daan muutosta ohjaava johtamismalli. On tärkeää luopua perinteisistä valtarakenteista.

Strategiaryhmien luominen, demokraattiset kokoukset ja avoin kommunikaatio ovat osa muutoksen hallintaa. Kun perinteisiin prosesseihin liitetään strategiaa tukeva BSC–

järjestelmä, syntyy strateginen johtamisjärjestelmä. BSC–mittaristo kuvaa strategiaa ja johtamisjärjestelmän avulla organisaation eri alueet liitetään BSC–järjestelmään (Kap-lan & Norton, 2004, s. 18).