Sijoitusaikainen arvonnousu

Wikipedian (2013) mukaan pääomasijoittajan tuoma lisäarvo liittyy yleensä, rahoituk-sen lisäksi, strategioiden luomiseen, rahoitukrahoituk-sen kokonaisjärjestelyihin,

hallitustyösken-telyyn, budjetointiin, markkinointiin, johtamisjärjestelmien kehittämiseen ja toimialatun-temukseen. Pääomasijoittajan mukanaolo lisää yrityksen uskottavuutta sen muihin si-dosryhmiin nähden ja parantaa myös muun rahoituksen saamisen mahdollisuutta. Li-säksi kohdeyrityksen käytettävissä on pääomasijoittajan kotimainen ja kansainvälinen yhteysverkosto. Seuraavaksi tarkastellaankin sijoittajan toimintatapaa sijoituskohdeyri-tyksessä ja sitä kautta pääomasijoittajan hallitustyöskentelyä sekä hyvää hallintotapaa.

2.3.1 Sijoittajan toimintatapa

PriceWaterhouseCoopersin julkaisu (2006, S. 34) toteaa, että joillakin sijoittajilla on vähemmän aktiivinen rooli yrityksessä. Tällainen passiivinen lähestymistapa mahdollis-taa käytännössä jopa yrityksen liiketoiminnan johtamisen irmahdollis-taantumiseen asti puuttu-matta asioiden kulkuun. Passiivisesta roolista huolipuuttu-matta pääomasijoittaja odottaa silti säännöllistä taloudellista tietoa kohdeyrityksestä. Jos yritys ei yllä asetettuihin tavoittei-siin tai joutuu muihin vaikeuktavoittei-siin, haluaa pääomasijoittaja todennäköisesti osallistua enemmän ja olla lähemmin tekemisissä johdon kanssa, jotta voisi varmistaa paremmat tulevaisuuden näkymät.

Käytännössä tällainen passiivinen toimintatapa on harvinaisempaa ja kuvastaa enem-mänkin isojen institutionaalisten sijoittajien aikaisempaa suorien sijoitustensa hoitota-paa. Siinä vaiheessa kun kohdeyrityksen toteutuneet ja viralliset tunnusluvut alkavat näyttää heikoilta, on valitettavasti jo myöhäistä yrittää vaikuttaa liiketoiminnan kehittä-miseen ja suunnan muuttakehittä-miseen. Tässä vaiheessa sijoittajan aktivoituminen tosin antaa yritysjohdolle ja hallitukselle viimeistään viestin, että sijoittaja on kiinnostunut ja huolissaan yrityksen tilanteesta.

Aktiivisen lähestymistavan tarkoituksena on antaa yritykselle lisäarvoa. Pääomasijoitta-jalla on usein myös hyödyllisiä liiketuttavuuksia, joista kohdeyrityskin hyötyy strategiaan ja kehitykseen saatavan tuen lisäksi. Pääomasijoittajan tavoitteena on olla yhtiökump-pani, joka on lähestyttävissä ideoiden ja keskustelun merkeissä. Aktiivinen sijoittaja soveltuu erityisen hyvin yrityksille, jotka ovat aloittamassa nopean laajentumisen (PWC, 2006, s. 33).

Pääomasijoittaja osallistuu harvoin päivittäisten operatiivisten asioiden hallintaan. Jotta pääomasijoittaja voisi antaa odotettua tukea, edellyttää tämä useimmiten paikkaa yri-tyksen hallituksessa. Hallituksen jäsen voi olla pääomasijoitusyriyri-tyksen johdosta tai ulkopuolinen asiantuntija. Aktiivinen pääomasijoittaja odottaa saavansa yhtiöltä tiedot keskeisistä taloushallinnon raporteista viipymättä jokaisen kuukauden päätyttyä.

Koh-deyhtiön tulee myös toimittaa kopiot hallituksen ja mahdollisen johtoryhmän kokous-pöytäkirjoista sekä tilintarkastajan yhtiölle antamista raporteista sijoittajalle. Joissain tapauksissa sijoittaja haluaa osallistua yrityksen tärkeisiin liiketoimintapäätöksiin. Tiet-tyjen päätösten osalta saatetaan edellyttää myös veto-oikeutta. Tällaisia päätöksiä ovat esimerkiksi suuret investoinnit, muutokset strategiassa, yrityskaupat, johdon ja tilintar-kastajien nimitykset sekä lisärahoituksen hankinnat.

Hallinnointiyhtiön pääomasijoituksia käytännössä toteuttavilla ja hoitavilla sijoitusjohta-jilla on salkussaan keskimäärin seitsemästä kymmeneen sijoituskohdeyritystä. Tämän lisäksi he jatkuvasti analysoivat lukuisia uusia mahdollisia sijoituskohteita, neuvottele-vat sekä valmisteleneuvottele-vat viimein tarvittaneuvottele-vat sijoitusasiakirjat ja –sopimukset niistä kohteis-ta, joissa on päästy sopimukseen pääomasijoituksesta. Tämä asettaa omat haasteen-sa, miten syvällisesti yksittäisen kohdeyrityksen liiketoiminnan seuraaminen ja siihen vaikuttaminen on mahdollista.

2.3.2 Hallitustyöskentely

Huolman, Walden, Pulkkinen, Ali-Yrkkö, Tainio ja Ylä-Anttila (2000, s. 19) ovat havain-neet, että hallituksen tehtävät, kokoonpano ja vastuu on ollut yksi suomalaisen johta-mis- ja valvontajärjestelmiä koskevan keskustelun aiheista. Omistajien ja johdon toi-minta eri sidosryhmien intressien tasapainottajana, yhtiön toiminnan valvojana ja stra-tegisten tavoitteiden asettajana on näissä keskusteluissa tutkijoiden mukaan koettu tärkeäksi. Kuitenkaan heidän mukaansa omistajavallan käyttöön ja yrityksen toiminnan ohjaamiseen ei Suomessa ole perinteisesti kiinnitetty kovinkaan paljon huomiota. Halli-tuksen jäseniltä ei myöskään ole kovin aktiivisesti vaadittu omistajaintressien toteutu-misen valvomista.

Yleisesti hallitustyöskentelyn perusteista voidaan todeta, että Suomessa on viime vuo-sina yritysten hallituksiin valittu entistä enemmän ulkopuolisia asiantuntijoita, joilla on korkea ammattitaito ja tietämystä juuri kyseiseltä yrityksen toimialalta. (Huolman et al., 2000, s. 20.) Hallituksen tehtäviä ja työjärjestyksiä on täsmennetty sekä kokousten valmistelua tehostettu ja hallitukselle jaettavaa materiaalia on parannettu selkeästi.

Tähän on osaltaan ollut vaikuttamassa yleinen tietotekniikan ja –järjestelmien voimakas kehitys sekä yrityksen henkilöstön korkeampi ammattitaito tietoteknisessä osaamises-sa.

Hallituksen oman toiminnan arviointi on vielä harvinaista, eikä hallituksessa vallitseva ilmapiiri usein suosi johdon esityksiä kyseenalaistavaa työskentelytapaa (Huolman et

al., 2000, s. 20). Hallitukset eivät myöskään juuri kokoonnu ilman toimitusjohtajaa, vaikka sen tulisi olla rutiiniasia hallituksen vuosikokouskäytännössä ja tarpeen muun muassa toimitusjohtajan vuosittaisen suoritusarvioinnin kannalta (Huolman et al., 2000, s. 20). Osakeyhtiön hallituksen tärkein tehtävä on turvata yrityksen liiketoiminnan kan-nattavuus pitkällä tähtäimellä ja tuottaa yhtiön omistajille sijoituksen riskiä vastaava ja riittävä tuotto. Tähän tavoitteeseen päästäkseen yhtiön hallitus pyrkii määrittämään strategian, mikä toteutuessaan täyttäisi nämä omistajien sekä muiden sidosryhmien yhtiön liiketoiminnalle asettamat vaatimukset.

2.3.3 Hyvä hallintotapa – Corporate Covernance

Yrityksen johtamis- ja valvontajärjestelmiä tarkastellaan usein niin sanotun päämies-agentti –teorian pohjalta (Huolman et al., 2000, s.10). Päämies-päämies-agentti –ongelma juon-taa juurensa omistuksen ja vallan eriyttämisestä yrityksessä. Yrityksissä, joiden osak-keenomistajat eivät osallistu toiminnan operatiiviseen johtamiseen (kuten pääomasijoit-tajien osalta kohdeyhtiöissä pääsääntöisesti tilanne on), esille nousee kysymys opera-tiivisen johdon toiminnan koordinoinnista ja kontrolloinnista siten, että se vastaa osak-keenomistajien toiveita.

Yrityksen hallitus voi lieventää päämies-agentti –ongelmaa johtoa valvomalla. Hallituk-sen jäHallituk-senien on vaikea arvioida etukäteen, mitkä toimenpiteet tulevat maksimoimaan yrityksen arvoa. Juuri tätä tehtävää hoitamaan he alun perin palkkasivat toimitusjohta-jan. Hallitus ei aina jälkikäteenkään pysty arvioimaan johdon tekemiä päätöksiä. Se ei ehkä esimerkiksi tiedä kaikkia johdolle päätöksentekohetkellä avoimina olleita vaihto-ehtoja. Omistajien kannalta on siten tärkeää, että yrityksen johdolla on riittävät kannus-timet sitoutua työsuoritukseen, innovoida yrityksen kehittämiseksi ja ottaa harkitusti riskejä (Huolman et al., 2000, s.11).

Johdon kannustin- ja palkkiojärjestelmät sekä urakehitykseen liittyvät näkökohdat vai-kuttavat yrityksen sisällä johdon käyttäytymiseen. Johdon kannustimien, jotka sitovat toimitusjohtajan palkan omistaja-arvon luomiseen, on sanottu olevan suorin keino joh-don ja omistajien intressien yhteensovittamiseksi. Kannustinpalkkauksella pyritään mo-tivoimaan johtajia kovaan työhön ja keskittämään johtajien huomio yrityksen kannalta tärkeimpiin työtehtäviin. Huolman ja muu tutkimusryhmä (Huolman et al., 2000, s.6) toteaa raportissaan, että rahoitusmarkkinoiden integraatio, kilpailun kansainvälistymi-nen ja teknologikansainvälistymi-nen kehitys asettavat uudenlaisia vaatimuksia yritysten johtamis- ja valvontajärjestelmille, joista käytetään myös corporate governance -termiä. Ne vaikut-tavat heidän mukaansa muun muassa yrityksen kykyyn houkutella liiketoiminnan

kan-nalta välttämättömiä taloudellisia ja henkisiä resursseja: pääomaa ja osaavia ihmisiä.

Ne vaikuttavat myös siihen, kuinka tehokkaasti yritys kohdentaa nämä resurssit.

Suomalaisten yritysten johtamis- ja valvontamalli on perinteisesti rinnastettu saksalai-seen, pankkikeskeiseen malliin, jolla on ominaista pankkien ja muiden instituutioiden pitkäaikaiset merkittävät omistukset yrityksissä (Huolman et al., 2000, s.6). Yritysten hallitustyöskentelyyn ja omistajuuteen liittyen Suomessa on ollut tyypillistä hallitusten passiivisuus, johtajien kohtalaisen suuri itsenäisyys sekä omistuksen näkeminen lähin-nä strategisena omistussalkun ylläpitämiselähin-nä ja laajentamisena. Suomalaisten pää-omamarkkinoiden asteittain avauduttua yritystoiminnassa on 1990-luvun alun laman kokemuksista oppineina siirrytty voimakkaasta velkarahoituksesta kohti oman pää-omanehdoin tapahtuvaa rahoitusta. Osake-erien myyntien ja yrityskauppojen kautta yritysten omistuspohja on myös kansainvälistynyt huomattavasti.