Relationaalista työn tuunausta esiintyi tutkimuksen aineistossa määrällisesti vähemmän kuin tehtä-vätuunausta. Sitä käsittelevät esimerkit olivat kuitenkin mielenkiintoisia ja ilmentävät hyvin työn tuunauksen vuorovaikutteista luonnetta. Relationaalisella työn tuunauksella tarkoitetaan sitä, miten yksilö muokkaa työnsä relationaalisia rajoja esimerkiksi lisäämällä tai vähentämällä vuorovaikutuk-sen määrää työssään tai muokkaamalla muihin toimijoihin kohdistuvan vuorovaikutukvuorovaikutuk-sen laatua (Wrzesniewski ja Dutton 2001, 185).
Tässä tutkimuksessa relationaalinen tuunaus ilmeni viidellä eri tavalla ja näin ollen tämän tuunauk-sen muodon alle on muodostettu viisi eri alaluokkaa, jotka kuvaavat sitä, miten haastateltavat ovat hyödyntäneet relationaalisen tuunauksen keinoja työssään. Luokat ovat:
1. Avun ja konsultaation hakeminen muilta 2. Benchmarking eli vertailukehittäminen 3. Keskustelu esimiehen kanssa
4. Vuorovaikutuksen vähentäminen 5. Samanhenkisten ihmisten etsiminen
Esittelen seuraavaksi kaikki alaluokat aineistolainauksin varustettuna.
Avun tai konsultaation hakeminen muilta vertaisilta ei varmasti ole harvinainen ilmiö asiantuntija-työssä, mutta kuitenkin sen kaltaista työn tuunaamista kuvasi tehneensä vain kolme haastateltavaa.
Tässä tutkimuksessa sen esittely nähtiin kuitenkin olennaiseksi, sillä se oli yksi selvä relationaalisen työn tuunauksen muoto.
Asiantuntijatyö nähtiin sikäli haasteellisena, että se sisältää usein monia eri yhteistyötahoja sekä muita toimijoita, jotka ovat jollain tavalla liitoksissa henkilön omaan työhön. Asiantuntijatyö vaatii myös kommunikointia ja konsultointia, mistä syystä on olennaista osata hahmottaa, keneltä suuresta kontaktien joukosta kannattaa missäkin tilanteessa pyytää apua. Avunsaamisen kannalta muut työ-kaverit nähtiinkin tämän tutkimuksen aineistossa oman työn kannalta ollennaisena tukena ja turva-na. Mikäli omassa työnteossa tulee eteen ongelmakohtia, on muilta hyvä mennä kysymään apua,
jotta oma työ ei jää polkemaan paikalleen. Työnteon luonteeseen liittyi myös tietynlainen keskuste-leva ja jatkuvasti muita konsultoiva ote. Apua ei siis pyydetä vain silloin kun tilanne on päällä, vaan vuorovaikutusta ajatusten vaihtamiseksi tapahtuu jatkuvasti. Omaa työtä pyrittiin siis muokkaamaan konsultoimalla yksilön kannalta oikeita henkilöitä avun ja tuen saamiseksi.
”Ainakin ne työtehtävät on tota. ää on sellasii et se on tavallaa välttämätöntä sitten niinkun kysellä muilta jotka sitten tietää paremmin joistain asioista ja sitten tavallaan jos on tehny jonkun oman ratkasun niin sitte niiku konsultoida vähän et miltä tää nyt näyttää teidän mielestä ja et sit keskustellaan niistä asioista”
Toinen relationaalisen tuunauksen alle muodostettu alaluokka oli jokseenkin samankaltainen kuin ensimmäinenkin, mutta siinä oli selkeästi kehittävämpi ote. Nimesin luokan benchmarkingiksi eli vertailukehittämiseksi, sillä siinä selkeänä määrittävänä piirteenä oli juuri muilta vertaisilta oppimi-nen vertailun avulla. Benchmarkingin idea on siis oman toiminnan vertaamioppimi-nen muihin usein sa-mankaltaisiin toimijoihin. Tarkoituksena on myös omaksua parhaiten toimivia käytäntöjä sekä sisäl-lyttää niitä osaksi omaa toimintaa. (Partovi 1994, 25; vrt. Cox, Mann & Samson 1997, 287.) Benchmarking on nykyään organisaatioiden kehittämisessä melko tiuhaan viljelty termi, sillä se edustaa kokemukseni mukaan muodissa olevaa verkostomaista työskentelytapaa ja tiedon jakamis-ta. Benchmarkingia esiintyi aineistossa kolmen haastateltavan puheessa ja huomionarvoista oli se, miten sitä tehtiin suhteessa talon muihin yksiköihin, mutta myös suhteessa kokonaan muihin, jopa ulkomaisiin organisaatioihin esimerkiksi pohjoismaisen yhteistyön kautta. Seuraava aineistolainaus koskee talon sisäistä sekä muihin kotimaisiin toimijoihin tehtyä vertailukehittämistä.
”Tehtiin paljon sitä et me benchmarkattiin meiän omaa toimintaa muihin ja se oli semmost niiku ei pakollista mut sellasta kehittävää et katottii mitä ne muualle tekee”
Kolmas relationaalisen tuunauksen alle muodostunut alaluokka käsitteli hyvinkin perinteistä vaikut-tamisen ja oman työn muokkaamisen muotoa eli keskustelua ja vuorovaikuttamista oman esimiehen kanssa. Tämänkaltainen toiminta oli jokseenkin jopa odotettavissa, sillä Tilastokeskuksen kaltaises-sa päällikköorganikaltaises-saatioskaltaises-sa on hyvin tyypillistä, että esimiehiä on useammallakin eri tasolla. Näin ollen, mikäli työntekijä toivoo työhönsä sellaista muutosta, joka ei suoranaisesti ole tämän itse to-teutettavissa, on luonnollinen tie esittää muutosehdotuksia esimiesten suuntaan. Kehityskeskustelut kuvattiin yhtenä luontevana tapana tuoda esiin omia toiveita ja kehitysideoita. Eräs haastateltavista kuvasi sitä, miten hän jopa joskus puolivahingossa sanoo esimiehensä kuullen ääneen joitakin toi-veitaan, jolloin usein niistä saadaan aikaiseksi keskustelua ja siten myös toivottua muutosta. Näyt-täisi siis siltä, että ainakin kyseisen haastateltavan kohdalla vuorovaikutusyritykset oman esimiehen
suuntaan ovat osoittautuneet toimiviksi. Toisaalta osa haastateltavista kuvasi myös tuoneensa ideoi-taan oman esimiehensä tietoon, mutta kuitenkin ilman tulosta.
”Aina välillä kun mä rupeen enemmä ääneen kaipaamaan niitä vanhoja aikoja kun mä menin tehtävistä toiseen et ois kiva kyl mennä jonnekki muualle välillä ni sit yleesä toi meiän X-päällikkö aina sanoo et mitä jos vaihdettas vähä sun hommia”
Tuloksia analysoidessani keskustelu ja kehitysideoiden antaminen oman esimiehen suuntaan näyt-täytyi mielestäni sellaisena toimintana, joka perustui tuunaamiselle ominaisen oma-aloitteisuuden varaan ja joka tähtäsi selkeästi muutoksen aikaansaamiseen. Tästä syystä olen ottanut sitä käsittele-vät maininnat mukaan tutkimukseni tuloksiin ja muodostanut niistä oman alaluokan. Mainittava kuitenkin on, että tämänkaltainen työn tuunaus on melko haasteellista erottaa teoriaosuudessa aiemmin esitellystä idiosynkraattisten sopimusten teoriasta, joka on melko samankaltainen alhaalta ylöspäin suuntautuvaa palautteen antamista kuvaava ajattelumalli. Se kuvaa toimintaa, jossa työnte-kijät antavat palautetta esimiehilleen ja neuvottelevat yksilöllisiä ratkaisuja työoloihin ja laajemmin työntekoon liittyen (Rousseau 2001, 260). Näkisin kuitenkin haastateltavieni kuvaileman toiminnan sijoittuvan enemmän työn tuunauksen puolelle, sillä olennaista oli juuri työn tuunaukselle ominai-nen oma-aloitteisuus. Sen sijaan idiosynkraattisen sopimusten teoriassa vastuu voi työntekijän ohel-la olohel-la myös esimiehellä eikä keskustelu näin ollen käynnisty välttämättä vain työntekijän aloitteesta (Hornung ym. 2010, 188).
Vuorovaikutuksen suoranainen vähentäminen esiintyi myös yhtenä relationaalisen tuunauksen ala-luokkana. Tämänkaltaista toimintaa ilmeni kahden eri asiantuntijan haastattelussa eli sikäli se ei näkynyt kovinkaan vallitsevana, mutta kuitenkin huomionarvoisena relationaalisen tuunauksen muotona. Ensimmäinen haastateltava kuvasi tilannetta, jossa oman työyhteisön ilmapiirissä voisi olla välillä hieman parantamisen varaa. Tästä syystä työntekijä koki vuorovaikuttamisen joskus haasteelliseksi ja näin ollen olikin päättänyt vähentää sitä joidenkin toimijoiden kanssa. Toinen ku-vasi tunnetta siitä, miten hän kokee jäävänsä välillä muiden innokkaampien ja äänekkäämpien työn-tekijöiden varjoon. Omien mielipiteiden esilletuominen nähtiin näin ollen haasteellisena, mistä syystä työntekijä oli päättänyt lähinnä seurata, miten tilanteet organisaatiossa kehittyvät. Tilanne kuvaa hyvin sitä, miten omien ideoiden ja mielipiteiden esilletuominen ei ole kaikille luontaista ja saattaa jopa aiheuttaa paineita. Näin ollen omaa työtä voi muokata sopivammaksi vähentämällä haasteelliseksi koettua vuorovaikutusta. Tämänkaltaisessa tilanteessa omien mielipiteiden esittämi-nen voi olla luonnollisempaa esimerkiksi kahdenkeskisissä tilanteissa.
”Et mä en hirveesti ees yritä vaikuttaa ja tuoda niiku mielipiteitä niikun yleisemmillä areenoilla täälä. (…) mä niiku tiedän sen et mä en rupee mikskää äänitorveks et mä mieluummi oon sitte iha sielä varpusena parvella ja kattelen mihin tää menee”
Samanhenkisten ihmisten etsiminen esiintyi relationaalisen tuunauksen alla määrällisesti suurimpa-na alaluokkasuurimpa-na. Eräs työntekijä kuvasi hakevansa esimerkiksi lousuurimpa-nasseuraa muiden yksikköjen työntekijöistä, sillä siellä oli enemmän oman ikäisiä työntekijöitä, joiden kanssa tuntui olevan enemmän yhteistä. Toinen taas kuvasi sitä, miten on tärkeää, että työkavereiden kanssa voidaan tehdä asioita myös työajan ulkopuolella. Tämän koettiin tuovan työhön toivottua parannusta, sillä yhdessä vietetty aika lähensi työyhteisöä. Myös Tilastokeskuksen omat liikuntaporukat sekä muut toiminnalliset ryhmät koettiin toimivina tapoina tutustua ihmisiin sekä luoda yhteisöllisyyttä. Eräs työntekijä kuvasi sitä, miten kävi aiemmin pelaamassa lounastunnilla muiden kanssa lentopalloa.
Lentopallo toimintana siinä missä myös muiden seura mahdollistivat tehokkaan nollauksen keskelle työpäivää, minkä jälkeen oli taas hyvä jatkaa työntekoa.
Tilastokeskuksessa on samanaikaisesti meneillään useita eri projekteja. Yksi haastateltavista kertoi-kin, miten on lähtökohtaisesti kiinnostunut kaikesta, mitä talossa tapahtuu ja aina kuullessaan josta-kin mielenkiintoisesta, joka voisi liittyä omaan työhön, menee mukaan kokouksiin ja tapaamisiin kuuntelemaan ja keskustelemaan. Tämä on hyvä esimerkki oma-aloitteisesta ja aktiivisesta vuoro-vaikutteisesta toiminnasta, jolla haetaan uusia tuulia omaan työnkuvaan.
”Mää oon vähän utelias kaikesta mitä tääl tapahtuu ja meen niiku työryhmiin jos kut-sutaan kommentoimaan ja vähä keskusteleen asioista ni sillä tavalla tätä on ollu hir-vee helppo muokata tätä omaa työnkuvaa”
Samanhenkisten ihmisten etsiminen ulottui myös oman organisaation sekä jopa Suomen ulkopuo-lelle. Yksi haastateltavista kuvasikin olevansa tekemisissä myös muiden pohjoismaiden tilastovi-ranomaisten kanssa ja löytäneensä sieltä samoista asioista kiinnostuneita kollegoita.