Johtamisen määrittelyssä esiintyviä ongelmia

Johtamisen määrittelyssä esiintyvät ongelmat johtuvat pääosin siitä, että mana-gement- ja leadership-johtaminen on pyritty pitämään erillään huolimatta siitä, että ne liittyvät johtamisessa yhteen. Asioiden ja ihmisten johtaminen liittyvät yhteen myös siksi, että tehokkuuteen ja työelämän laatuun liittyvä ajattelu liitty-vät yhteen. Koska työelämän laatu vaikuttaa myös tehokkuuteen ja tehokkuus vaikuttaa myös työelämän laatuun, johtamisessa on aina kyse asioiden ja ihmisten johtamisesta. Johtamisajattelun ongelmallisuutta osoittaa lisäksi myös se, että management- ja leadership-käsitteitä käytetään rinnakkain ja ristikkäin. Seuraa-vassa esitettävien johtamisen määritelmien tarkoituksena on osoittaa, miten on-gelmallista johtamisen määrittely on.

Asioiden johtamisen (management) katsotaan yleisimmin tarkoittavan suunnitte-lua, organisointia, budjetointia, kontrollointia ja päätöksentekoa ja ihmisten joh-tamisen (leadership) katsotaan yleisimmin tarkoittavan ihmisten tukemista, visi-oiden luomista ja toteuttamista yhdessä toisten ihmisten kanssa. Asivisi-oiden johta-misessa korostetaan organisaation tehokkuutta ja ihmisten johtajohta-misessa koroste-taan työelämän laatua. Mikäli organisaation tavoitteita korostekoroste-taan liikaa, johta-misella voidaan saada aikaan tarkoituksetonta byrokratiaa ja mikäli yhteisöllisyyt-tä korostetaan liikaa, johtamisella voidaan saada aikaan tarkoituksetonta toimin-taa. Management-prosessia pidetään organisaation toiminnan käynnistäjänä ja leadership-prosessia pidetään organisaation toiminnan ylläpitäjänä. Management-prosessissa asetetaan organisaation tavoitteet, suunnitellaan ja organisoidaan

or-ganisaation toiminta, budjetoidaan toiminnot, jaetaan resurssit, koordinoidaan eri toiminnot ja valvotaan organisaation toimintaa. Manager-johtajan katsotaan joh-tavan asettamalla organisaation tavoitteet, määrittämällä sen strategiat, asettamal-la standardit ja johtamalasettamal-la organisaation toimintaa ja leader-johtajan katsotaan johtavan luomalla organisaation arvot, kehittämällä vision, kuvaamalla vision toisille ja auttamalla ihmisiä tämän vision saavuttamisessa. Leadership-prosessia voidaan pitää vuorovaikutusprosessina, jossa ihmiset vaikuttavat toisiinsa. Näiden määritelmien mukaan asioiden ja ihmisten johtamista pidetään erillisinä. (Zalez-nik 1977; Kotter 1990, 1996: 153–161; Schermerhorn 1996: 7–8, 105–107) Seuraavien johtamisen määritelmien mukaan asioiden ja ihmisten johtaminen sekoittuvat. Carnallin (2003: 52–55, 77–78, 146–147, 155–156) määrittelyn mu-kaan ihmisten toiminnalle annetaan management-prosessissa tarkoitus, merkitys ja mielekkyys, vaikka tarkoituksen, merkityksen ja mielekkyyden antaminen toi-minnalle on yleensä liitetty leadership-johtamiseen, eikä management-johtami-seen. Management-prosessissa katsotaan tehostettavan tiedonkulkua, parannetta-van ihmisten välistä vuorovaikutusta ja kannustettaparannetta-van ihmisiä johtamaan itseään.

Tiedonkulun parantamista on perinteisesti pidetty manager-johtajan tehtävänä ja vuorovaikutuksen lisäämistä on perinteisesti pidetty leader-johtajan tehtävänä.

Itsensä johtamiseen kannustaminen voi liittyä niihin molempiin. Carnallin mu-kaan manager-johtajat luovat organisaatiostaan sellaisen ympäristön, jossa ihmi-siä kunnioitetaan ja jossa ihmiihmi-siä kannustetaan ja jossa tiimihenkeä vahvistetaan.

Näitä tehtäviä on perinteisesti pidetty leader-johtajan tehtävinä. Leader-johtajien perinteisiä tehtäviä ovat yhteisten arvojen korostaminen, ihmisten motivaation lisääminen ja innostavien visioiden luominen. Hyvin menestyvissä yrityksissä on onnistuttu saamaan aikaan sellainen toimintaympäristö, jossa ihmisiä kannuste-taan organisaation toiminnan kehittämiseen. Näissä yrityksissä johtaminen perus-tuu ihmisten ja asioiden johtamiseen. Tilannejohtamista, situational leadership, on pidetty tehokkaimpana tapana vaikuttaa ihmisiin, sillä tilannejohtamisessa ihmisten ja asioiden johtaminen yhdistyvät ja tilannetekijät otetaan johtamisessa huomioon. (Sisk 1973: 11, 13, 101; Buchanan ja Huczynski 1997: 9, 591–606;

Peters ja Waterman 1982)

Edellä esitettyjen johtamisen määritelmien mukaan management-johtamiseen katsottiin kuuluvan myös perinteisesti leadership-johtamiseen kuuluneita tehtäviä ja leadership-johtamiseen katsottiin kuuluvan perinteisesti management-johtamiseen kuuluneita tehtäviä, sillä management-management-johtamiseen katsottiin kuulu-van myös hyvän työympäristön luominen, työntekijöiden kannustaminen, työn tarkoituksen ja merkityksellisyyden korostaminen ja luottamuksellisten suhteiden aikaansaaminen. ja leadership-johtamiseen katsottiin kuuluvan myös tavoitteiden asettaminen, strategioiden määrittely, organisointi, resurssien jako ja

organisaati-on toiminnan kehittäminen. Vaikka management-johtaminen organisaati-on perinteisesti mää-ritelty asioiden johtamiseksi ja leadership-johtaminen on perinteisesti määmää-ritelty ihmisten johtamiseksi, tämä jako ei enää toimi, koska management-johtamiseen katsotaan kuuluvan myös johtamiseen kuuluvia tehtäviä ja leadership-johtamiseen katsotaan kuuluvan myös management-leadership-johtamiseen kuuluvia tehtä-viä. Näyttääkin siltä, että perinteinen jako asioiden ja ihmisten johtamiseen on parhaillaan hämärtymässä. Johtamisajattelun integraatio tuli esille myös klassisen hallintoteoreettisen ajattelun yhteydessä. Johtamisajattelun muuttuminen näyttää noudattavan seuraavaa järjestystä: 1) asioiden johtaminen, 2) asioiden ja ihmisten johtaminen, 3) ihmisten ja asioiden johtaminen, 4) itseään johtavien ihmisten joh-taminen ja 5) ihmisten johjoh-taminen. Asioiden johjoh-taminen perustuu passiivisen ih-misen ihmiskuvaan ja ihmisten johtaminen perustuu aktiivisen ihih-misen ihmisku-vaan. Nykyajan työelämä edellyttää aktiivisen ihmisen ihmiskuvan vahvistamista, sillä silloin ihmisten asiantuntemus voidaan saada paremmin käyttöön, työelämän laatu paranee ja organisaatioiden tuottavuus lisääntyy.

Johtamista tarkastellaan seuraavassa johtamisfunktioiden ja -roolien näkökulmas-ta. Johtamisfunktiot jaetaan management- ja leadership-funktioihin. Mintzbergin (1980: 54–99, 1983 b: 121–150) mukaan johtamisrooleja ovat ihmissuhde-, tie-donvälitys- ja päätöksentekorooli. Päätöksentekoroolin katsotaan kuuluvan mana-gement-funktioihin, ihmissuhderoolin katsotaan kuuluvan leadership-funktioihin ja tiedonvälitysroolin voidaan katsoa kuuluvan niihin molempiin. Koska johtaja toimii esikuvana, yhdyshenkilönä, tarkkailijana, tiedonvälittäjänä, puolestapuhu-jana, johtapuolestapuhu-jana, päätöksentekijänä, konfliktien ratkaisipuolestapuhu-jana, resurssien jakajana ja neuvottelijana, johtajan tehtäviin kuuluu samaan aikaan sekä management- että leadership-funktioita. Koska leader-johtajan katsotaan luovan organisaation arvot, ohjaavan strategiaprosesseja ja tukevan ihmisiä heidän työssään, tähän lyyn sisältyy sekä leadership- että management-funktioita. Rost (1991) määritte-lee management-johtamisen johtajan ja johdettavien väliseksi auktoriteettisuh-teeksi ja leadership-johtamisen johtajan ja johdettavien väliseksi vuorovaikutus-suhteeksi. Vaikka on väitetty, että sama johtaja ei voi toimia manager- ja leader-rooleissa, manager-johtaja voi Rostin mukaan toimia leader-johtajana, koska hä-nellä on olemassa auktoriteettisuhde, jota leader-johtajalla ei ole. Täten leading ei ole manager-johtajille välttämätöntä. Tässä ajattelussa tulee esille myös se, että manager-johtajilla on suurempi valta kuin leader-johtajilla. Mintzberg, Kotter, Bass, Hickman ja Rost eivät väitä, että manager- ja leader-johtajat olisivat eri-tyyppisiä ihmisiä, vaan että leading ja managing ovat erieri-tyyppisiä prosesseja, joi-den sisältö määräytyy johtajan kulloisenkin tehtäväalueen mukaan. (Kotter 1988;

Bass 1990; Hickman 1990)

Johtamista tarkastellaan seuraavassa johtamisen toiminta-alueiden kannalta. Ma-nagement-johtamisen toiminta-alueina on pidetty suunnittelua, organisointia, bud-jetointia, päätöksentekoa, johtamista, kommunikointia, valvontaa ja seurantaa ja leadership-johtamisen toiminta-alueina on pidetty organisaation arvojen luomista, ihmisten tukemista, vision luomista ja ihmisten motivointia, joten perinteinen jako asioiden ja ihmisten johtamiseen tulee esille johtamisen toiminta-alueiden tarkastelussa. Koska Yuklin (2006: 456–457) mukaan leadership-johtamisen toi-minta-alueita ovat suunnittelu, budjetointi, strategioiden määritteleminen, tavoit-teiden asettaminen, organisointi, resurssointi, koordinointi, kehittäminen, luotta-muksellisten suhteiden luominen, ihmisten kannustaminen, sitoutumisen varmis-taminen, yhteisen identiteetin luominen ja oikeudenmukaisuuden edistäminen, leadership-johtamiseen sisältyy tämän määritelmän mukaan myös management-funktioita. Gardner (1990) puolestaan kuvaa johtamista tapahtumana, jossa lea-der-johtaja ohjaa ryhmäänsä kohti yhdessä asetettuja päämääriä. Hän korostaa lisäksi työnilon merkitystä työelämän laadun parantamisen ja tehokkuuden lisää-misen näkökulmasta. Koska johtamiseen sisältyy sekä asioiden että ihmisten joh-tamiseen liittyviä tehtäviä, johtamisessa tarvitaan kognitiivisia taitoja, prosessuaa-lisia taitoja ja vuorovaikutustaitoja. Prosessuaaprosessuaa-lisia taitoja tarvitaan etenkin asioi-den johtamisessa, vuorovaikutustaitoja tarvitaan etenkin ihmisten johtamisessa ja kognitiivisia taitoja tarvitaan molemmissa.

Vaikka johtamista on pyritty määrittelemään myös johtajan käyttäytymistä ja piir-teitä analysoimalla, johtamisen määrittely johtajan käyttäytymisen tai johtajan piirteiden perusteella on osoittautunut mahdottomaksi, sillä johtamiskäyttäytymi-sen monimuotoisuus ja tilannesidonnaisuus vaikeuttavat tätä määrittelyä. Lea-dership-johtamisen määrittely on osoittautunut vaikeammaksi kuin management-johtamisen määrittely, koska ihmisten johtaminen perustuu abstraktimpiin teki-jöihin kuin asioiden johtaminen. Pardeyn (2007: 8–9) mukaan leadership-johtamista ei tulisi määritellä lainkaan, sillä leadership-johtamisen voi hänen mu-kaansa vain tunnistaa, kun kokee sen. Tämän ajattelun mukaan leadership-johtamisen puuttumisenkin voisi tunnistaa. Leadership-tutkimuksia on tehty pal-jon. Kun Yammarino, Dionne, Chun ja Dansereau (2005: 879–919) kävivät läpi 348 leadership-tutkimusta, he totesivat, että suurin osa näistä tutkimuksista koh-distui niin marginaalisiin kysymyksiin, että niillä ei ollut mitään merkitystä lea-dership-johtamisen määrittelyn kannalta. (Hemphill & Coons 1957:7; Rauch &

Behling 1984: 46; Jacobs & Jaques 1990: 281; Schein 1994:112)

Management-johtamisessa vastataan Siskin (1973: 11, 13, 101) mukaan seuraa-viin kysymyksiin: kuka, mitä, miten, milloin, missä ja miksi. Miksi-kysymystä ei ole yleensä liitetty management-johtamiseen, vaan leadership-johtamiseen. Johta-jan tehtävänä ovat Siskin mukaan suunnittelu, budjetointi, organisointi,

rekrytoin-ti, tehtävänanto, tukitoiminnot, valvonta, toimintojen koordinoinrekrytoin-ti, palkitseminen ja seuranta. Vaikka Sisk ei määrittele directing-funktiota erikseen, hän käyttää directing-funktiosta myös käsitettä leadership-funktio, joten myös Siskin ajatte-lussa managemen- ja leadership-funktiot liittyvät yhteen. Johtamisen tarkasteluun tulee Siskin mukaan liittää myös tavoitteiden ja arvojen tarkastelu, sillä silloin asioiden ja ihmisten johtaminen yhdistyvät. Tavoitteellisessa toiminnassa tarvi-taan sekä kovia että pehmeitä arvoja, sillä kovien arvojen mukaan huomio kiinni-tetään asioihin (tehokkuuteen) ja pehmeiden arvojen mukaan huomio kiinnikiinni-tetään ihmisiin (työelämän laatuun). Koska ihmisten ja asioiden johtamista ei voida, eikä ole tarpeellista, erottaa toisistaan, johtamisen määrittelyn sijasta tulisi keskittyä johtamisen funktioiden tarkastelemiseen.

Yuklin (2006: 6–7, 219, 243–244) mukaan johtamisen määrittely johtamisproses-sien, johtamisfunktioiden, johtamisroolien, johtamisen toiminta-alueiden, johtajan käyttäytymisen, johtajan piirteiden ja vuorovaikutussuhteiden perusteella on osoittautunut epämääräiseksi, koska johtajan työ on niin monivaiheista ja enna-koimatonta, että sitä ei ole mahdollista standardoida. Lumijärven (1985) mukaan johtamista ei tulisi nähdä toiminta-alueina, vaan johtamisdimensiona, koska joh-taminen tapahtuu aina jossakin kohdassa tätä johtamisdimensiota.

Koska johtamisen määritteleminen on näin monimuotoista, edellä esitetyt johta-misen määritelmät on koottu seuraavaan taulukkoon (taulukko 10). Tässä taulu-kossa olevan nelikentän yläosassa olevissa ruuduissa manager- ja leader-johtajan tehtävät jakautuvat perinteisen ajattelun mukaan, joten manager-johtajan tehtäviin katsotaan kuuluvan asioiden johtamiseen liittyvät tehtävät ja leader-johtajan teh-täviin katsotaan kuuluvan ihmisten johtamiseen liittyvät tehtävät.

Nelikentän alaosassa olevien ruutujen mukaan jako manager- ja leader-johtajan tehtäviin ei ole enää yhtä selkeä, sillä manager-johtajan tehtäviin katsotaan kuu-luvan myös aikaisemmin leader-johtajalle kuuluneita tehtäviä ja leader-johtajan tehtäviin katsotaan kuuluvan myös aikaisemmin manager-johtalle kuuluneita teh-täviä.

Tähdellä (*) merkityt tehtävät kuuluvat sekä manager- että leader-johtajan tehtä-viin. Manager- ja leader-johtajien tehtävissä on yhdeksän yhteistä tehtävää, joten yhteisiä tehtäviä on yli puolet manager- ja leader-johtajan viidestätoista tehtäväs-tä. Manager- ja leader-johtajan yhteiset tehtävät ovat suunnittelu, tavoitteiden asettaminen, strategioiden laatiminen, organisointi, resurssien jako, edustaminen, yhteistyön parantaminen, konfliktien ratkaiseminen ja vuorovaikutussuhteiden kehittäminen. Näiden yhteisten tehtävien ohella manager-johtajan tehtävänä on huolehtia päätöksenteosta, budjetoinnista, kontrolloinnista, tiedottamisesta, ihmis-suhteiden parantamisesta ja osallistumisen lisäämisestä. Näissäkin tehtävissä on

asioiden ja ihmisten johtamiseen kuuluvia tehtäviä. Yhteisten tehtävien ohella leader-johtajan tehtävänä on huolehtia työhyvinvoinnista, henkilöstöresursseista, tulevaisuuden vision luomisesta, motivoinnista, koordinoinnista ja organisaation toiminnan kehittämisestä. Organisaation toiminnan kehittämistä on yleensä pidet-ty manager-johtajan tehtävänä. Parhaat mahdollisuudet organisaation toiminnan kehittämiseen ovat, kun kehittäminen tapahtuu johtajan (manager- ja leader-johtajan) ja työyhteisön yhteistyönä.

Taulukko 10. Management- ja leadership-johtamisen funktiot perinteisen ja modernin johtamisajattelun mukaan

MANAGEMENT LEADERSHIP

PERINTEINEN JOHTAMISTEOREETTINEN AJATTELU

• suunnittelu *

• tavoitteiden asettaminen *

• strategioiden laatiminen *

• päätöksenteko

• organisaation edustaminen *

• työhyvienvoinnista huolehtiminen

• henkilöstöresursseista huolehtiminen

• vuorovaikutuksen kehittäminen *

• konfliktien ratkaiseminen *

• visiointi

• motivointi

• koordinointi

• yhteistyön parantaminen *

• toiminnan kehittäminen

• organisaation edustaminen *

MODERNI JOHTAMISTEOREETTINEN AJATTELU

• yhteistyön parantaminen *

• konfliktien ratkaiseminen *

• ihmissuhteiden parantaminen

• vuorovaikutuksen kehittäminen *

• osallistumisen lisääminen

•

•

•

•

•

• tavoitteiden asettaminen *

• suunnitelmien tekeminen *

• strategioiden laatiminen *

• organisointi *

Kun tarkastellaan taulukossa 10 olevan nelikentän ruutujen sisältöä pystysuunnas-sa, todetaan, että management- ja leadership- johtamisen väliset erot ovat pienen-tyneet, mikä johtuu siitä, että management- ja leadership-johtamisen perinteiset ja modernit funktiot ovat sekoittuneet keskenään. Täten management- ja

leadership-johtamista on yhä vaikeampi erottaa toisistaan. Viisi avoimeksi jätettyä kohtaa nelikentän alaosassa on varattu siksi, että lähitulevaisuus tulee osoittamaan, tulee-ko johtamisajattelun integraatio jatkumaan vai ei. Tällä hetkellä on havaittavissa sekä johtamisajattelun integraatiota puoltavia että vastustavia kannanottoja.

Asioiden johtamiseen on perinteisesti kiinnitetty enemmän huomiota kuin ihmis-ten johtamiseen, koska asioiden johtamisessa on kyse konkreettisemmista asioista kuin ihmisten johtamisessa. Ihmisten johtamisen ja abstraktien kysymysten mer-kitys on kuitenkin korostumassa, sillä johtamisessa on tultu siihen vaiheeseen, jolloin uusia mahdollisuuksia ei ole enää löydettävissä asioiden johtamisen kautta, vaan huomio on kiinnitettävä ihmisten johtamiseen. Koska asioiden ja ihmisten johtamisen oikea-asteinen integraatio määräytyy tehtävien, tehtäviä suorittavien ihmisten ja tilanteiden vaatimusten mukaan, ei edes teoriassa ole mahdollista määritellä, missä suhteessa asioiden ja ihmisten johtamisen tulisi kullakin hetkellä olla, jotta tehokkuutta voidaan lisätä ja työelämän laatua voidaan parantaa.

Yuklin (2006: 6–7, 219, 243–244) mukaan kapea-alainen johtamisajattelu ei ole riittävä, koska johtamista on hänen mukaansa tarkasteltava kokonaisvaltaisesti.

Hänen mukaansa johtaja, joka pitää leading- ja managing-prosessit erillään, hal-vaannuttaa organisaationsa toiminnan, joten myös Yukl suosittelee leadership- ja management-käsitteiden yhdistämistä ja hän esittää yhdistäväksi käsitteeksi tettä managerial leadership. Cribbin (1977) puolestaan käyttää johtamisesta käsi-tettä effective managerial leadership. Maslowin (1970: 257) ajattelun mukaan moderni humaani management sisältää sekä ihmisten (työelämän laatu) että tuo-tannon (tehokkuus) johtamisen. Eupsychian management tarkoittaa hänen mu-kaansa sellaista johtamista, jossa ymmärretään myös ihmisten tarpeiden merkitys työelämässä. Leadership-johtamista Maslow pitää utopiana, koska johtaminen ei hänen mukaansa voi toimia yksinomaan leadershipin tai yksinomaan managemen-tin varassa, sillä leadership ja management liittyvät yhteen. Management- ja lea-dership-johtaminen yhdistyvät siten ainakin Cribbinin, Maslowin, Siskin ja Yuk-lin johtamisajattelussa. Yukl ja Cribbin korostivat leadership-johtamisen merki-tystä, Sisk korosti management-johtamisen merkitystä ja Maslow liitti leadership-käsitteen management-käsitteeseen.