EFQM-malli yritysten ja organisaatioiden johtamisen,

European Foundation for Quality Managementin EFQM-mallia on käytetty yksi-tyisten ja julkisten yritysten ja organisaatioiden johtamisen ja toiminnan arvioin-nissa ja kehittämisessä eri puolilla Eurooppaa (kuvio 7). EFQM-mallin mukaan johtajuudella voidaan vaikuttaa yritysten ja organisaatioiden henkilöstöjohtami-seen, strategiaan ja resurssien käyttöön. Prosessien tuloksena ovat henkilöstötu-lokset, asiakastulokset ja yhteiskunnalliset tulokset sekä keskeiset suorituskykytu-lokset. Yritysten henkilöstötuloksina voidaan pitää henkilöstön (työ)tyytyväi-syyttä, suorituskykytuloksina pidetään eri prosessien kautta saavutettuja tuloksia, asiakastuloksina pidetään asiakastyytyväisyyttä ja yhteiskunnallisina tuloksina voidaan pitää yritysten toiminnan myönteisiä yhteiskunnallisia vaikutuksia.

EFQM-mallin mukaan hyvät henkilöstötulokset, hyvät asiakastulokset, hyvät suo-rituskykytulokset, hyvät yhteiskunnalliset tulokset ja hyvä liiketoiminnallinen tulos on mahdollista saavuttaa samanaikaisesti.⁶

EFQM-mallin mukaan puolet arviointiperusteista liittyy yritysten toiminnan arvi-ointiin ja puolet liittyy niiden tulosten arviarvi-ointiin. Yritysten toimintaa uudistetaan innovatiivisuuden ja oppimisen avulla. EFQM-malli-ajattelu sisältää tämän tutki-muksen kannalta keskeisimmät tekijät, sillä EFQM-arvioinnissa kiinnitetään huomiota yritysten ja organisaatioiden johtamiseen, tehokkuuteen, työelämän laatuun ja toiminnan uudistamiseen.

6 The EFQM business excellence model is known as the European model for total quality man-agement. The EFQM model (1996) continues to promote TQM, but the current version of the model, the EFQM (2002) makes no reference to it. (Wilkinson & Dale 2003: 292)

Johtajuus

Henkilöstö

Strategia

Resurssit

Prosessit

Henkilöstötulokset

Asiakastulokset

Yhteiskunnalliset tulokset

Keskeiset

suorituskyky-tulokset

TOIMINTA 50% TULOKSET 50 %

INNOVATIIVISUUS JA OPPIMINEN

Kuvio 7. EFQM-malli, European Foundation for Quality Management (Wilkinson & Dale 2003: 292)

Lecklin (2006: 318–328) mukaan EFQM-malli sisältää yhdeksän (9) arviointialu-etta, joista viisi liittyy organisaation toimintaan ja neljä liittyy organisaation tu-loksiin. Organisaatioiden toimintaa kuvaavat arviointialueet ovat: johtajuus, hen-kilöstö, strategia ja toimintaperiaatteet, kumppanuudet, resurssit ja prosessit, jotka liittyvät toisiinsakin, sillä johtajuus sitoo henkilöstön, resurssit, prosessit strategi-an ja toimintaperiaatteet ja kumppstrategi-anuudet yhteen, joten johtamisessa on otettava sekä ihmisten että asioiden johtaminen huomioon. Organisaatioiden tuloksiin liit-tyvinä arviointialueina pidetään henkilöstötuloksia, suorituskykytuloksia, asiakas-tuloksia ja yhteiskunnallisia asiakas-tuloksia, sillä organisaatioiden asiakas-tuloksia tarkastellaan laaja-alaisesti. EFQM-mallissa käytetyt arviointikriteerit perustuvat Malcolm Baldrige-arviointikriteereihin, jotka ovat: johtajuus, strateginen ajattelu, prosessi-en hallinta, asiakaskeskeisyys, markkinatuntemus, laadun mittaaminprosessi-en, analysoin-ti, tietopääoman hallinta, henkilöstö ja tulokset.

EFQM-ajattelu on kehitetty laatujohtamisajattelusta, mutta inhimillisten resurssi-en merkitystä korostetaan EFQM-ajattelussa resurssi-enemmän kuin laatujohtamisajatte-lussa. EFQM-ajattelussa laatujohtamisajattelua on täydennetty (Integrated Mana-gement Systems) IMS-ajattelulla, joka mukaan management- ja leadership-ajattelu on mahdollista integroida. IMS-leadership-ajattelu tukee tässä tutkimuksessa

esitet-tyä väitettä, jonka mukaan tehokkuuden lisääminen ja työelämän laadun paranta-minen edellyttää management- ja leadership-johtamisen integraatiota. Leadership-johtamisen rooli on IMS-ajattelussa vahva. Parhaat tulokset saavutetaan tämän ajattelun mukaan silloin, kun EFQM-malli integroidaan organisaation toimintaan, sillä kyse ei ole vain erillisistä projekteista, vaan koko organisaation pitkäjäntei-seen kehittämipitkäjäntei-seen tähtäävästä kokonaisvaltaisesta ajattelusta.

EFQM-mallin avulla arvioidaan sitä, miten tehokkaasti yritykset ovat toimineet ja sitä, minkä tasoisia niiden tulokset ovat olleet. Laatupalkintokilpailussa määritel-lään se taso, jolle yritysten toiminta on yltänyt. Korkein pistemäärä on 1000 pis-tettä, jota mikään yritys ei ole tähän mennessä saavuttanut. Euroopan laatupalkin-tokilpailussa on saavutettu 800 pisteen raja. EFQM-malliin on mahdollista liittää Iso-Britanniassa kehitetty (Investors in People), IIP-malli, jonka tavoitteena on ohjata kiinnittämään johtamisessa enemmän huomiota ihmisten johtamiseen, sillä organisaatiot voivat menestyä vain ammattitaitoisen ja tavoitteisiin hyvin sitoutu-neen henkilöstön avulla. EFQM-mallia on tähän mennessä kokeiltu hyvin tuloksin Iso-Britanniassa, Australiassa, Ruotsissa ja Suomessa, joten näyttää siltä, että tehokkuutta voidaan lisätä ja työelämän laatua voidaan parantaa nimenomaan ihmisten johtamisen kautta. (Suomen Laatukeskus 2005)

EFQM-mallia on kritisoitu siitä, että tässä mallissa keskitytään ainoastaan organi-saatioiden nykytilan analysointiin, vaikka niiden tulevaisuuteen suuntautuva tar-kastelu olisi organisaatioiden toiminnan ja tulosten kannalta vieläkin tärkeämpää.

EFQM-mallia on mahdollista täydentää (Balanced Score Card) BSC-tuloskortilla, sillä silloin tarkastelu kohdistuu organisaatioiden tulevaankin toimintaan. Kauppi-sen (2006: 77–108) mukaan tasapainotetun tuloskortin neljä tarkasteluperspektii-viä ovat: talous, organisaation sisäinen toiminta, kehitys ja innovaatio ja asiakas.

Organisaatioiden toiminnan keskiössä ovat visio ja strategia. Organisaatioiden strategiasta tulee luoda niin helppokäyttöinen johtamisväline, että sitä on helppo seurata ja että sitä voidaan helposti muuttaa. Strategiat tulisi kiinnittää organisaa-tioiden kriittisiin menestystekijöihin. Strategioita laadittaessa tarkastellaan orga-nisaation strategiaan ulkoapäin vaikuttavia tekijöitä, orgaorga-nisaation päivittäisiä asiakastoimintoja, organisaation sisäisiä strategisia toimintoja ja organisaation päivittäisiä toimintoja. Organisaatioiden tarkoitus löytyy niiden ulkopuolelta, sillä organisaatiot eivät ole olemassa vain itseään varten. Epätasapaino edellyttää or-ganisaatioiden toiminnan uutta tarkastelua ja luo oror-ganisaatioiden toimintaan dy-namiikkaa.

Organisaatioiden mission, vision, arvojen ja strategian määrittely ja esittely hen-kilökunnalle ovat tärkeitä organisaatioiden toiminnan ja henkilöstön sitoutumisen kannalta. EFQM-arviointia voidaan käyttää myös julkisella sektorilla toimivien organisaatioiden toiminnan arvioinnissa, sillä vaikka julkisen sektorin toiminta määräytyy lainsäädännön perusteella, julkisellakin sektorilla toimivien organisaa-tioiden johtamista, tehokkuutta, työelämän laatua, toimintaa ja prosessien tarkoi-tuksenmukaisuutta ja sujuvuutta voidaan tarkastella samalla tavalla kuin yksityi-sellä sektorilla. (Parjanne & Turunen 2001: 11–15)

EFQM-ajattelussa ovat esillä tämän tutkimuksen kannalta keskeiset teemat. Johta-juudella tarkoitetaan EFQM-ajattelussa ihmisten ja asioiden johtamista. Henkilös-tön merkitys on yritysten toiminnan ja tulosten kannalta suuri, sillä yritykset voi-vat menestyä vain hyvinvoivan ja hyvin motivoituneen henkilöstönsä avulla. Yri-tysten strategia osoittaa niiden strategiset valinnat ja toimintaperiaatteet. Koska inhimilliset ja aineelliset resurssit ovat yritysten toiminnan perusta, ne on pyrittä-vä yhdistämään prosesseissa mahdollisimman hyvin. Henkilöstötulokset ovat yri-tysten toiminnan perusta ja suorituskykytulokset ovat yriyri-tysten tuottavuuden pe-rusta. Asiakastulokset ovat yritysten toiminnan päämäärä ja niiden menestymisen perusta. Yritysten yhteiskunnalliset tulokset syntyvät työn ja työn tulosten kautta.