Funktionaalisen johtamisen johtamisajattelun

Follettin teokset The New State (1918) ja The Creative Experience (1924) herät-tivät aikanaan huomiota etenkin anglo-amerikkalaisessa maailmassa. Hierarkkista valta-ajattelua pidettiin funktionaalisen johtamisen (functional management) joh-tamisajattelun mukaan vanhanaikaisena, koska tärkeintä ei ole se, onko joku hen-kilö toisen ylä- vai alapuolella, vaan tärkeintä on se, että voidaan saavuttaa hyviä tuloksia. Auktoriteetin tulee siten tämän ajattelun mukaan määräytyä tehtävien,

eikä hierarkkisen valta-aseman (power over) mukaan, sillä asiantuntijuus ei perus-tu valta-asemaan, vaan siihen, että kyseinen henkilö on oman alansa asianperus-tuntija.

Tätä ajattelua tukee myös se, että sama henkilö voi valta-asemaltaan samanaikai-sestikin olla toisen henkilön yläpuolella ja toisen henkilön alapuolella. Keskuste-lua oikeudesta viimesijaisen vallan käyttöön pidetään funktionaalisen johtamisen johtamisajattelun mukaan vain jäänteenä menneeltä ajalta, sillä oikeus viimesijai-sen vallan käyttöön kuvaa ainoastaan pienen organisaation tilannetta, koska orga-nisaation kasvaessa tapahtuu erikoistumista, jolloin auktoriteetti ja kontrolli eivät voi enää olla yhden henkilön varassa, vaan kumuloituvat. Koordinaationkin mer-kitys on tärkeä organisaatioiden toiminnan tehostamisen kannalta, sillä horison-taalisen koordinaation parantaminen ja vertikaalisen koordinaation lisääminen lisäävät organisaatioiden tehokkuutta. (Follett 1949 34−46, 1977: 117−131; 1949:

vii-xvii)

Todelliset johtajat, leaders, eivät vaadi, että työntekijät noudattavat kaikessa hei-dän tahtoaan, vaan he ohjaavat työntekijöitä käyttämään omia kykyjään. Heihei-dän mukaansa johtajan tehtävänä ei ole ratkaista ongelmia työntekijöiden puolesta, vaan saada työntekijät ratkaisemaan esiin tulevat ongelmat. Vaikka management-käsitettä on useimmiten käytetty leadership-management-käsitettä laajempana käsitteenä, lea-der-johtajia pidetään todellisina johtajina eli johtajien johtajina, koska todelliset johtajat ymmärtävät ihmisten käyttäytymisen perustan, yhteistoiminnan edut ja sen, että koordinaatio takaa kaikkien toimintojen hallinnan. Koska todellinen joh-taja ymmärtää myös sen, että työntekijöiden ammattiylpeys on organisaation lii-ketoiminnan tärkein käynnistäjä ja ylläpitäjä, todellinen johtaja vahvistaa työnte-kijöiden ammatillista osaamista ja heidän itsetuntoaan. Funktionaalista johtamista pidetään parhaana tapana lisätä organisaatioiden tehokkuutta ja työntekijöiden hyvinvointia siksi, että funktionaalisessa johtamisessa organisaation tavoitteet ja työntekijöiden tavoitteet on mahdollista yhdistää. Funktionaalinen johtaminen ei vähennä ylimmän johdon valtaa, sillä organisaatioiden ylimmällä johdolla on tär-keä tehtävänsä koko organisaation toiminnan kehittämisessä ja valvonnassa. (Fol-lett 1949, 1977: 21−41; Urwick 1949: vii-89; Fox & Urwick 1973: 66−87;

Gra-ham & Bennet 1995: 97−119)

Synnynnäiset johtajat ovat johtajien johtajia myös siksi, että he ymmärtävät ko-konaisuuden, yksityiskohtien ja tilannetekijöiden merkityksen. Leader-johtajat ovat kuin valmentajia. He ovat uskottavia ja innostavia myös siksi, että toimivat itsekin samalla tavalla kuin, mitä edellyttävät toisilta. Todelliset johtajat auttavat työntekijöitä selviytymään heille asetetuista tehtävistä, koska he eivät vaadi, että heitä palvellaan, vaan käyttävät kaiken energiansa yhteisten tavoitteiden hyväksi.

Johtajien ominaisuuksia voidaan pitää pääosin synnynnäisinä, vaikka johtajan taidot ovat osittain opittavissakin. Management-johtamisesta on tullut tieteen ja

taiteen laji, sillä siihen sisältyy funktionaalinen monikerroksinen johtamisajattelu ja luova ja kokeileva aspekti ts. asioiden ja ihmisten johtaminen. Koska tieteelli-sen liikkeenjohdon johtamisfilosofia perustuu persoonattomaan käskemiseen ja tottelemiseen, se ei suosi tiedon ja kokemuksen hyödyntämistä organisaatioissa, vaan aiheuttaa tehottomuutta ja persoonattomuutta (depersonalizing), joita on mahdollista vähentää mielekkäällä yhteistyöllä (repersonalizing). Kannustavalla johtamisella ja hyvällä yhteistyöllä voidaan lisätä organisaatioiden tehokkuutta ja parantaa työelämän laatua. (Follett 1995: 214, 293)

Johtamiseen sisältyy aina valtaa ja vastuuta. Vallalla tarkoitetaan yleensä henki-lön mahdollisuutta vaikutta toisiin ihmisiin. Johtajan vallalla tarkoitetaan siten johtajan mahdollisuutta saada ihmiset tekemään heille asetetut tehtävät. Johtajan vastuulla tarkoitetaan johtajan vastuuta ihmisistä ja tuloksista ja johtajan eettistä vastuuta. Koska valtaa voidaan käyttää joko johtajan egoistisen vallanhimon tyy-dyttämiseen tai yhteiseksi hyväksi, asiayhteys ratkaisee, onko valta kyseisessä tilanteessa hyvä vai huono asia. Autoritaarinen johtaminen vähentää organisaati-oiden tehokkuutta siksi, koska vallan käyttöön perustuva johtaminen edellyttää esimies-alaissuhteiden ylläpitämistä ja siksi, koska esimies-alaissuhteiden ylläpi-täminen vähentää aidon vuorovaikutuksen ja positiivisten kokemusten määrää.

Kun johtamisessa käytetään yhteistoimintaan perustuvaa valtaa (power with), valta perustuu toiminnan edellyttämään valtaan, jolloin valta, vastuu ja kontrolli liittyvät yhteen. Vallan käytön tarvetta voidaan vähentää toimintojen integraatiol-la, ottamalla työntekijät mukaan päätöksentekoon ja kehittämällä organisaatioista hyvin toimivia funktionaalisia yksiköitä. (Follett 1977: 66−87, 2003)

Johtamiseen tulee paneutua yhtä perusteellisesti, syvällisesti ja vastuullisesti kuin muihinkin professioihin, sillä vasta silloin, kun vastuullinen ja luova johtamisajat-telu toteutuvat, on kyse todellisesta tieteellisestä liikkeenjohdosta (truly scientific management). Todellisella tieteellisellä liikkeenjohdolla tarkoitetaan tehokasta asioiden johtamista ja taitavaa ihmisten johtamista, joiden aika tulee olemaan viimeistään silloin, kun kilpailu työvoimasta kiristyy. Viimeistään silloin organi-saatioita on alettava kehittää luovalla tavalla. Kun ihmisten johtamiseen kiinnite-tään enemmän huomiota, johtajien todellinen kyvykkyys pääsee esille. Funktio-naalinen johtaminen perustuu dualismiin, jonka mukaan yksilöiden tulosten kat-sotaan koituvan organisaation hyväksi. Funktionaalinen johtaminen perustuu de-sentralisaatioon, vallan ja vastuun delegointiin ja kumulatiiviseen kontrolliin.

Funktionaalisessa johtamisessa asioiden ja ihmisten johtaminen yhdistyvät, sillä funktionaalisessa johtamisessa tuotannolliset ja inhimilliset resurssit yhdistetään.

Koska ihmisiin ja tekniikkaan liittyviä tekijöitä ei voida erottaa toisistaan, organi-saatioita on tarkasteltava laajemmin kuin pelkkinä rakenteina. (Follett 1977:

21−102)

Johtamisongelmia esiintyy sekä julkisissa että yksityisissä organisaatioissa, mutta paremmalla yhteistyöllä molemmissa voidaan poistaa tehokkaan toiminnan estei-tä. Koordinaatiota parantamalla on mahdollista tehostaa organisaatioiden toimin-taa, koska silloin kaikki energia voidaan suunnata organisaation hyväksi. Organi-saatioiden kehitys tulee riippumaan siten siitä, onnistutaanko löytämään ratkaisu organisaatioiden koordinaatio- ja kontrolliongelmiin (new realm of human rela-tions). Koordinaation tulee alkaa toiminnan alkaessa, koordinaation tulee tapahtua suorien kontaktien välityksellä, koordinaatiossa tulee ottaa tilannetekijät huomi-oon ja koordinaation tulee olla jatkuva prosessi.

Julkinen hallinto ilman hyvää johtamista oli kuin hiekalle rakennettu talo.

A government without good management is like a house built on sand. – If the head of the production departement meets the heads of the sales and finance and person-nel departements with a finished policy and is confronted by them, each with a fin-ished policy, agreement will be found difficult. Of cource, they then begin to play politics, or that is often the tendency – a deplorable form of coercion.

Osastojen välisestä vääränlaisesta kilpailusta, politikoinnista ja vastakkainasette-lusta aiheutuu organisaatioille suuria menetyksiä, jota voitaisiin välttää, kun orga-nisaatiota tarkasteltaisiin yhtenä kokonaisuutena.

Follett luennoi Taylor Societylle 10.12.1926 viimesijaisen (ylimmän) vallan käy-tön illuusiosta (The Illusion of Final Authority).

Managers must realize that they, as all professional men, are assuming grave re-sponsibilities, that they are to take a creative part in one of the large functions of so-ciety, a part which, I believe, only trained and diciplined men can in the future hope to take with success.

Johtajien (managers) osalta korostettiin heidän vastuutaan organisaatioiden joh-tamisessa ja heidän suurta yhteiskunnallista vastuutaan. (Follett 1949: 78, 1977 262, 2003)

Konfliktien ratkaisemisessa on käytettävissä useita keinoja. Konfliktien ratkaise-misessa voidaan käyttää dominointia, manipulointia, kompromisseja ja integraa-tiota. Dominointi on nopea, mutta negatiivinen keino konfliktien ratkaisemisessa.

Manipulointi on kyseenalainen tapa konfliktien ratkaisemisessa. Kompromissien heikkoutena ovat ne menetykset, joita kompromissien tekemisestä aiheutuu. In-tegraatiota voidaan pitää parhaana tapana ratkaista konfliktit, sillä integraatiolla konfliktit ratkaistaan rakentavalla tavalla ja samalla saavutetaan myös työnteki-jöiden lojaliteetti organisaatiotaan kohtaan. (Follett 1977: 1−20)

Osallistuva johtaminen (partcipative management) ja työelämän laatu (quality of working life, QWL) ovat käsitteinä selkeämpiä kuin valtuuttaminen (empower-ment) ja laatujohtaminen (total quality management, TQM). Osallistuva johtami-nen, työelämän laatu ja laatujohtaminen ovat johtamisen kannalta tärkeitä kysy-myksiä, joilla tulee olemaan suuri merkitys organisaatioiden tehokkuuden lisää-misen ja työelämän laadun parantalisää-misen kannalta. (Follett 1995: 1−9, 173, 199−205)

2.1.3 Osallistuvan johtamisen johtamisajattelun merkitys johtamisen kannalta