Eksplisiittinen tieto
Pääteema eksplisiittinen eli käsitteellinen tieto muodostuu yläteemoista koulutuk-set ja tiedon hakeminen ja jakaminen. Yläteema koulutukkoulutuk-set sisältää alateemat
työ-Koulutukset
Tiedon hakeminen ja jakaminen Työyhteisökeskustelut
Yhteiskehittäminen
Eksplisiittinen tieto
Työyhteisön kollektiivi-nen kehittämikollektiivi-nen
Aktiiviset kehityskeskustelut Vastuuttaminen ja vastuun
ottami-nen
Hiljaisen tiedon hyödyntäminen
Työssä oppiminen
154
yhteisön ulkopuoliset koulutukset ja sisäiset koulutukset. Työntekijöiden kuvauk-sissa henkilöstön osaamisen johtaminen mielletään vahvasti työyhteisön ulkopuoli-siin koulutukulkopuoli-siin. Henkilökunta toivoi koulutuksia enemmän muun muassa vali-daatiosta, asiakkaan kohtaamisesta ja saattohoidosta. Henkilökunta oli myös osal-listunut asiakaslähtöisyyttä tukeviin koulutuksiin, kuten asiakaslähtöisen toimin-tamallin koulutuksiin, Tunteva-toimintoimin-tamallin ja saattohoidon sekä palliatiivisen hoidon koulutuksiin. Henkilökunta toivoo organisaation ulkopuolella järjestettäviä koulutuksia, jotka herättelisivät heidän ajatuksiaan ja toimintatapojaan. Koulutus-ten tulisi olla säännönmukaisia, ja ne pitäisi kohdistaa kaikille työntekijöille.
Olisi tiettyjä jaksoja, että automaattisesti tietynnäköisissä koulutuksissa… Et sitäkin kautta irrottautuis sitä, ettei se urautuisi (H6).
Sisäiset koulutukset eivät työntekijöiden kuvauksissa ole yhtä vahvasti esillä kuin ulkopuoliset koulutukset. Joissakin työyhteisöissä toimii opetushoitaja, jonka yhte-nä vastuutehtäväyhte-nä on kehittää muiden työntekijöiden osaamista. Opetushoitaja on pitänyt muun muassa luentoa validaatiosta ympärivuorokautisen hoivan työnteki-jöille. Myös geriatrit kouluttavat hoivahenkilökuntaa muistisairauksista.
Meidän alueen geriatri järjestää myös kaikille hoitajille tätä muistisairaan muistisai-rauksiin ja muistisairauteen liittyviin asioihin liittyvää koulutusta (CH14).
Yläteema tiedon hakeminen ja jakaminen muodostuu alateemoista lehtien lukemi-nen, tiedon hakeminen netistä, sisäinen tiedottamilukemi-nen, muistiot koulutuksista ja kokouksista sekä tiedon jakaminen. Yläteemassa korostuu työntekijöiden oma ak-tiivisuus asiakaslähtöisen osaamisen kehittämiseksi. Alateema lehtien lukeminen oli henkilöstön osaamisen kehittämisen menetelmä joidenkin työntekijöiden koh-dalla, sillä kymmenestä työntekijästä neljä kuvasi lukevansa ja seuraavansa sosiaali- ja terveydenhuollon alan lehtiä, mutta ei muuta kirjallisuutta.
Alateema tiedon hakeminen internetistä kuvaa työntekijöiden hyödyntävän in-ternettiä oman osaamisensa kehittämisessä. Yksi työntekijä kuvaa tarkistavansa ja etsivänsä tietoa työpäivän jälkeen internetistä, jos häntä on jäänyt askarruttamaan jokin asia vanhusten hoivatyössä. Tiedon hakemisessa ei esille tullut uusin tutkittu tieto tai hoivan näyttöön perustuvuus eikä myöskään internetistä löytyvän tiedon luotettavuuden kyseenalaistamista.
Alateema sisäinen tiedottaminen kuvaa joidenkin työntekijöiden hyödyntävän organisaation sähköistä intraa oman osaamisen kehittämiseksi. Joissakin organisaa-tioissa sisäisestä intrasta löytyy kaikki organisaatiota koskeva ajantasainen tieto.
Toisaalta työntekijöiden mielestä johtajat pyytävät etenkin uusia työntekijöitä etsi-mään kaipaamaansa tietoa sisäisistä tietokannoista, jolloin työntekijät kokivat jää-vänsä tiedon löytämisessä yksin.
Alateemassa tiedon jakaminen ilmenee koulutuksista saadun tiedon jakamisen merkitys. Työntekijät toivovat, että yhä useammin koulutuksiin osallistuneet
henki-löt jakaisivat koulutuksista saamaansa tietoa ja omaa osaamistaan muille työnteki-jöille. He toivoivat säännöllisiä foorumeita, missä koulutuksista hankittu uusin tieto käsitellään.
Tullee uusia hoitajia niin sanotaan, että sieltä se löytyy intralta (H12).
Eikä kaikkien tarvii istua samassa koulutuksessa vaan kun joku on käynyt niin se ja-kaa sen tiedon muille (H30).
Työyhteisön kollektiivinen kehittäminen
Pääteema työyhteisön kollektiivinen kehittäminen sisältää yläteemat työyhteisö-keskustelut ja yhteiskehittäminen. Yläteema työyhteisötyöyhteisö-keskustelut muodostuu alateemoista osastokokoukset ja tiimipalaverit sekä yhdessä keskusteleminen.
Työntekijöiden mukaan työyhteisön asiakaslähtöistä osaamista johdetaan keskuste-lemalla asiakaslähtöisyyden sisällöistä sekä laajemmissa työyhteisökokouksissa että pienempiä työryhmiä koskettavissa tiimien neuvotteluissa.
Työntekijät kokivat asiakaslähtöisen osaamisen johtamisen kannalta olevan merkityksellistä, että lähijohtajat ja työntekijät kommunikoivat sekä toistensa kans-sa että keskenään. Keskusteluja käydään työpäivien aikana tauoilla mutta myös asiakaskontakteissa. Keskustelujen sisällöt koskevat asiakkaan itsemääräämisoi-keuksia, kuntoutumisen tukikeinoja ja erilaisia hoivatyöntekemisen näkökulmia.
Työntekijät pyytävät lähijohtajiltaan neuvoja tilanteisiin, joihin he kaipaavat tukea.
Työntekijät pyrkivät luomaan työyhteisöihinsä keskustelevaa ilmapiiriä, jotta hoi-van arki sujuisi ja työkavereita voisi tukea.
Yläteema yhteiskehittäminen koostui alateemoista esimerkit kehittämisessä, toimintatapojen kehittäminen ja kannustava ilmapiiri. Työntekijät kuvasivat, että lähijohtaja on heille esimerkkinä asiakaslähtöisyyden kehittämisessä. Lähijohtajan esimerkki ohjaa työntekijöitä asiakkaiden ja omaisten kohtaamisessa ja puhuttelus-sa.
Hänhän käy aina välillä tuolla osastoilla ja käy keskustelemassakin meidän asukkait-ten kanssa ja sitasukkait-ten omaisasukkait-ten kanssa (H23).
Lähijohtaja on esimerkkinä myös uusien asioiden kohtaamisessa. Hän käyttää energiaa uuden asian selvittelyyn ja torjuu näin mahdollista muutosvastarintaa.
Työntekijät ottavat mallia myös omista kollegoistaan ja pyrkivät siten jakamaan hyviä, asiakaslähtöisiä hoivan käytänteitä.
Vanhusten hoivan asiakaslähtöisiin toimintatapoihin on pyritty kiinnittämään huomiota, mutta yhä edelleen työssä on työntekijöiden mielestä sellaisia rutiineja, joista tulisi luopua. Hoivaa voi edelleen ohjata suorituskeskeisyys ja olettamukset, joiden mukaan esimerkiksi kaikkien asiakkaiden pitää olla nukkumassa ennen yö-vuoroon tulevan työntekijän saapumista. Työntekijät kokevat hoitajakeskeisten tapojen olevan vaikeasti poisopittavissa. Toimintamalleista on pyritty karsimaan
156
tehtäväkeskeisyyttä ja asettamaan asiakkaan näkökulma ensisijaiseksi. Tämä vaatii keskusteluja hoivan eettisistä arvoista.
Siihen vaikuttaa se, että me ootetaan niitten asioitten olevan tietyllä tavalla ja pelä-tään sitten moitetta ja kritiikkiä, että tuo ei oo tehny sitä ja että jos me ei tehä tiettyjä asioita niin me ajatellaan, että me ollaan huonoja hoitajia, kun on jätetty tekemättä (H14).
Nyt on paljon koulutuksia ja herätellään just näitä eettisiä arvoja ja keskustelua et miten saatas työyksikkö toimimaan niin että se on asiakaslähtöistä ja täyttää lainkir-jaimet ja eettiset arvot (H19).
Työyhteisössä on mietitty keinoja, joilla asiakaslähtöisyys saadaan toimimaan van-husten hoivan arjessa. Kehittämistyötä on lähestytty tarkastelemalla hoivatyönpro-sesseja asiakkaan näkökulmasta ja keskustelemalla yksilöllisestä hoivasta työnteki-jöiden ja asiakkaan omaisten kanssa.
Alateema kannustava työilmapiiri tukee asiakaslähtöisyydestä keskustelemista ja asioiden esille ottamista. Kannustava työilmapiiri mahdollistaa sen, että hyödyn-netään kaikkien osaamista, eikä kenenkään tarvitse pelätä oman osaamisensa jaka-mista tai syrjäytymistä. Kannustava työilmapiiri sallii palautteen antamisen ja työn jatkuvan arvioinnin.
Me seurataan toinen toisiamme ja asiakkaitten hyvää oloa ja palautetta ja tunnelmaa ja ilmeitä et kyllä se on sellainen sisäinen kontrolli (H4).
Työssä oppiminen
Pääteema työssä oppiminen sisältää yläteemat lähijohdon ohjaus, vastuuttamisen ja vastuun ottaminen ja hiljaisen tiedon hyödyntämisen. Yläteema lähijohdon ohjaus muodostuu alateemoista kehityskeskustelut ja lähijohdon aktiivisuus. Lähijohtajan ja työntekijän kehityskeskustelut ovat yksi työssä oppimista tukeva menetelmä.
Lähijohtaja innostaa ja keskustelee kehityskeskusteluissa asiakaslähtöisyyden toteu-tumisesta sekä haastaa työntekijät reflektoimaan työtapoja vanhusten hoivan arjes-sa. Työntekijät arvostavat kehityskeskusteluja. He kokevat saavansa lähijohtajan kanssa kahdenkeskistä aikaa ja herätteitä työyhteisön ja oman asiakaslähtöisen osaamisen kehittämiseksi.
Hän kyllä jakso innostaa ja puhua tästä kehityskeskusteluista näistä jokkaisen kanssa puhuttu (esimies) (H14).
Alateema lähijohdon aktiivisuus kuvaa hoivatyöntekijöiden odottavan lähijohtajal-ta aktiivisuutlähijohtajal-ta ja selkeää toiminlähijohtajal-tamallia asiakaslähtöisyyden jalkautlähijohtajal-tamiseksi työ-yhteisöön. Lähijohtaja on työntekijöiden mukaan avainroolissa asiakaslähtöisen osaamisen johtamisessa.
Yläteema vastuuttaminen ja vastuun ottaminen muodostuu alateemoista omat tavoitteet ja vastuu sekä työntekijöiden vastuualueet. Työntekijät tiedostavat, että heillä on vastuu oman työnsä kehittämisestä ja oman osaamisensa päivittämisestä.
Hoivatyöntekijän hankkima ammatillinen perustutkinto ei riitä koko työuran ajalle, vaan työntekijän tulee olla kiinnostunut ja halukas täydentämään osaamistaan työ-elämän vaatimusten mukaisesti. Osa työntekijöistä asettaa lähijohtajan kanssa käy-tyjen keskustelujen pohjalta omat henkilökohtaiset osaamisen kehittämisen tavoit-teet ja pohtii keinoja näihin tavoitteisiin pääsemiseksi. Joidenkin työntekijöiden osaamisen kehittäminen ei ole tavoitteellista.
Hoitajan oma vastuu työstä ja omien arvojensa pöllyttämisestä (H19).
Työntekijöiden vastuualueet on ainakin nimellisesti nimetty jokaiselle työntekijälle.
Työntekijät eivät pääsääntäisesti kuitenkaan nimeä, mitä vastuualue tarkoittaa ja miten vastuualuetta koskevaa osaamista ylläpidetään, kehitetään ja johdetaan. Pe-riaatteessa hoivan vastuualue sitouttaa työntekijää hakemaan uusinta tutkittua tietoa asiasta ja jakamaan osaamistaan koko työyhteisön osaamisen kehittämiseksi, mutta käytännössä sen toteutuksessa on vajeita.
Yläteema hiljaisen tiedon hyödyntäminen sisältää alateemat kuunteleminen ja kyseleminen sekä kokemus. Työntekijät oppivat työssään kyseenalaistamalla, ih-mettelemällä kollegoittensa työtapoja ja seuraamalla heidän työskentelyään. Vah-vistaakseen oman osaamisensa kehittymistä, työntekijät pyrkivät keskustelemaan niiden henkilöiden kanssa, joilla on erityisosaamista. Toisaalta kymmenestä työnte-kijästä vain kolme mainitsi olevansa kiinnostunut seuraamaan toisen työntekijän työskentelyä.
Yritän keskustella näitte, meillä on näitä henkilöitä ketkä on käynyt muistihoitaja-koulutusta niin heiltä imen sitä tietoa (H18).
Alateema kokemus kuvaa työntekijöiden osaamisen kehittymisen perustuvan ko-kemukseen ja kokemuksen kautta oppimiseen. Erilaisten koulutusten jälkeen työn-tekijät opettelevat oppimiansa teoreettisia asioita työyhteisössä.
Hoito- ja hoivatyön kuvauksissa ei tule esille ylimmän johdon ja keskijohdon johtavan heidän asiakaslähtöistä osaamistaan. Työntekijöiden kuvauksissa lähijoh-tajat ovat avainroolissa asiakaslähtöisen osaamisen johtamisessa, ja se todentuu konkreettisimmin kehityskeskusteluissa ja lähijohtajan aktiivisuutena ja esimerkki-nä olemisessa. Hoito- ja hoivatyön kuvauksissa asiakaslähtöisen osaamisen kehit-täminen on pääsääntöisesti heidän oman aktiivisuutensa ja mielenkiintonsa varassa ja asiakaslähtöisen osaamisen kehittämisen menetelmänä he korostavat ulkopuolis-ten koulutusulkopuolis-ten merkitystä.
158
6.3.4 Kooste asiakaslähtöisen osaamisen johtamisesta
Keskijohdon ja ylimmän johdon ja lähijohdon mukaan henkilöstön asiakaslähtöistä osaamista kehitetään tavoitteellisesti, ja hyödynnetään työssä oppimista. Keskijoh-don ja ylimmän johKeskijoh-don edustajat osallistuvat ja järjestävät asiakasfoorumeita, joissa he syventävät ymmärrystään asiakkaiden palvelujen tarpeista. Samalla he välittävät tietoa vanhustyön nykyisistä palveluista ja palvelujen piiriin hakeutumisesta. Asia-kasfoorumitoiminnan tavoitteena on osallistaa palvelujen käyttäjiä palveluiden kehittämiseen, toimia linkkinä kuntalaisten ja päättäjien ja kuntalaisten ja viranhal-tijoiden välillä sekä aktivoida kuntalaisia ottamaan vastauuta omasta hyvinvoinnis-taan (Larjovuori, Nuutinen, Heikkilä-Tammi & Manka 2012, 316). Kuntalaisten, asiakkaiden ja vanhuspalvelujen toimijoiden yhteisöllisyyttä voidaan edistää luo-malla kaksisuuntaisia keskustelufoorumeista viestinnän ja dialogisuuden vahvis-tamiseksi (Manni, Paasivaara & Tiirinki 2014, 303). Keskijohto ja ylin johto hyödyn-tävät asiakaspalautteita asiakaslähtöisen osaamisen johtamisessa, sillä niiden avulla he seuraavat missä vanhuspalvelut ovat onnistuneet ja mitä kehitettävää palveluis-sa on.
RAI-arviointijärjestelmän hyödyntäminen asiakaslähtöisen osaamisen johtami-sen menetelmänä tulee selkeästi esille niiden yksiköiden osalta, jossa se on käytös-sä. Keskijohdon ja ylimmän johdon mukaan RAI-arviointijärjestelmä ohjaa toimi-maan asiakaslähtöisesti ja kehittää samalla henkilöstön osaamista. Toisaalta johdos-sa tiedostettiin, ettei kaikilla työntekijöillä ole vielä ojohdos-saamista tulkita RAI-arviointijärjestelmän avulla saatavaa tietoa ja kykyä soveltaa sitä omassa työssään asiakkaan parhaaksi. Keskijohto ja ylin johto kuvaavat asiakaslähtöisen osaamisen johtamisen olevan pitkälti lähijohtajan vastuulla. He kokivat lähijohtajan olevan lähellä omia työntekijöitään, ja siten hänellä on hyvät valmiudet seurata, ohjata ja keskusteluttaa henkilökuntaa asiakaslähtöisen osaamisen kehittämisen edellytyk-sistä. Lähijohtajilla on vastuullinen tehtävä, kun hoivatyön laatua kehitetään asia-kaslähtöisyyttä tukevaksi (Antonsson ym. 2012, 744). Lähijohtajat toimivat lähellä työntekijöitä, jolloin heillä on mahdollista havainnoida työntekijöiden käyttäyty-mistä. Organisaatiokäyttäytyminen on sanallista ja sanatonta viestintää, joka on merkityksellistä tiedostaa johtamisen näkökulmasta. Viestintä ja vuorovaikutus ovat minkä tahansa muutoksen peruslähtökohtia. (Stenvall & Virtanen 2017, 204.) Johtajat ovat avainasemassa organisaation asenteiden, arvojen ja käyttäytymisen mallien implementoinnissa, sillä puheiden ja tekojen yhteneväisyys mahdollistaa vastaavanlaisen toiminnan myös muilla organisaation tasoilla (Räsänen & Leppä-lehto 2016, 2). Organisaation kulttuurilla on merkittävä rooli työssä oppimisessa ja siihen kannustamisessa (Fredriksson & Saarivirta 2015, 18; Kangas 2009, 30).
Tutkimustuloksissa tulee esille, etteivät lähijohtajat hyödynnä uusinta tutkittua tietoa omassa johtamistyössään eikä työyhteisönsä ja henkilöstönsä asiakaslähtöi-sen osaamiasiakaslähtöi-sen johtamisessa. Tutkimustiedon käyttöarvo ja tutkitun tiedon välitty-misen mekanismit ovat oleellisia kysymyksiä pohdittaessa tieteen ja käytännön välistä suhdetta (Niiranen 2015b, 306). Myös työntekijöiden asiakaslähtöisen osaa-misen kehittäminen uuden tutkitun tiedon, tutkimusten, ajankohtaisten
artikkelei-den tai hoitosuositusten avulla on vähäistä. Tuloksissa ilmeni, että avainosaajat tai kehittäjäasiakkaat ovat merkittävässä roolissa tutkitun tiedon hyödyntämisessä, mutta toimintamalli koski vain joitakin työntekijöitä muutamassa työyhteisössä.
Työntekijät hakivat tietoa lähinnä organisaation sisäisistä verkoista ja kokousmuis-tiosta, ammattilehdistä ja internetistä, josta tiedonhaku tapahtuu pääsääntöisesti googlettamalla. Lähijohtajat ja hoivatyöntekijät tekevät päivittäin omaa työtään ja asiakkaan hoivaa koskevia päätöksiä. Tutkimuksella tuotetun tiedon sisältö ja käsit-teelliset lähtökohdat auttavat ymmärtämään ja jäsentämään päätöksenteon kohtee-na olevia käytänteitä, mahdollistavat vertailun erilaisten vaihtoehtojen osalta ja kriittisen arvioinnin ratkaisujen oletetuista vaikutuksista sekä lisäävät tietoa ilmiös-tä kokonaisuutena (Niiranen 2015b, 308). Vanhusten ympärivuorokautisen hoivan työyhteisöjen toimintakulttuurit tai toimintamallit eivät pääsääntöisesti tue tutkit-tuun tietoon ja näyttöön perustuvan hoitotyön hyödyntämistä ja sen implementoin-tia. Näyttöön perustuvan toiminnan edellytyksenä on johdon määrittelemät hoiva-työn tavoitteet ja toimintakulttuuri, joka edistää henkilökunnan tietoisuutta ja mie-lenkiintoa näyttöön perustuvasta hoitotyöstä, sen osaamista ja siihen sitoutumista, toiminnan hyväksymistä ja näytön hyödyntämistä päivittäisessä hoito- ja hoiva-työssä (Cullen & Adams 2012, 223; Korhonen ym. 2015, 49).
Työyhteisöissä laaditut osaamisen kehittämisen suunnitelmat korostavat koulu-tuksia asiakaslähtöisen osaamisen johtamisen menetelmänä. Kuitenkin formaalit koulutukset ovat vain yksi osaamisen kehittämisen menetelmä, ja yhä enenevässä määrin oppimista tapahtuu omien asenteiden ja käsitysten kriittisessä reflektiossa (Fredriksson & Saarivirta 2015, 8). Myös työntekijöiden kuvauksissa asiakaslähtöi-sen osaamiasiakaslähtöi-sen kehittämiasiakaslähtöi-sen keinona korostui työyhteisön ulkopuolella järjestettä-vät koulutuspäijärjestettä-vät ja niistä saatavan tiedon implementointi työyhteisöön. Koulu-tuksissa tulisi erityinen huomio kiinnittää asiakaslähtöiseen osaamiseen hoidon ja palvelujen ensisijaisena lähtökohtana (Kangasniemi, Voutilainen, Kapanen, Tolma-la, Koponen, Hämäläinen & Elovainio 2017, 26). Ammatillisen kompetenssin ylläpi-täminen koko työuran ajan vaatii työympäristöä, joka kannustaa ammatilliseen kasvuun ja tukee jatkuvaa oppimista (Ruohotie 2000, 50–52). Ympäristön tuen puuttuessa kompetenssia ylläpitävät vain ne henkilöt, joilla on vahvat kognitiiviset (kyvyt, tiedot, taidot), affektiset ja konatiiviset (motivaatio, persoonallisuuden piir-teet ja minäkäsitys) valmiudet (Ruohotie 2005a, 5, 16).
Henkilöstön kuvauksissa asiakaslähtöisen osaamisen johtaminen näyttäytyi lä-hinnä lähijohtajan toimintana. Lähijohtajien aktiivisuus työntekijöiden ohjaamisessa ja heidän kanssaan käydyt kehityskeskustelut mielletään asiakaslähtöisen osaami-sen johtamiseksi. Työntekijät kokivat vastuun asiakaslähtöisestä osaamiosaami-sen kehit-tämisestä olevan pääsääntöisesti heillä itsellään.
Henkilöstön asiakaslähtöisen osaamisen kehittämisen menetelmiä ovat työyh-teisökeskustelut ja case-esimerkkien avulla aiheen käsittely joko henkilöstökokouk-sissa tai tiimipalavereissa. Asiakaskokemusten yhteinen reflektointi mahdollistaa sen, että yksilöt, tiimit ja lopulta koko organisaatio voi tarkastella kriittisesti omaa toimintaansa, tarjolla olevia palveluja ja innovoida uusia ratkaisuja (Stenvall &
Vir-160
tanen 2009, 28). Työntekijöiden ja johtajien odotetaan toimivan yhteistyössä ja luo-van ympäristöjä, jotka ohjaavat ja tukevat innovaatioiden syntymistä (Norbom &
Lopez 2016, 18). Uutta tietoa luodaan reflektiossa, jossa teoreettinen tieto ja koke-mukseen perustuva tieto yhdistyvät. Uuden tiedon luomisen edellytyksenä on työntekijöiden ja johtajien yhteneväiset prosessit ja jatkuvan tiedon luomisen mah-dollistaminen, edistäminen ja sen johtaminen. (Kangas 2009, 37; Karvinen-Niinikoski 2010, 248; Korhonen-Yrjänheikki 2014, 101; Millar ym. 2016, 845; Nonoka 2005, 388.)
6.4 ASIAKASLÄHTÖISEN OSAAMISEN JOHTAMISEN VAHVIS-TAMINEN
6.4.1 Ihmisten johtamista ja strategista johtamista
Keskijohdon ja ylimmän johdon kuvauksissa on 42 alkuperäistä ilmausta, jotka koskivat asiakaslähtöisen osaamisen johtamisen vahvistamista. Asiakaslähtöisen osaamisen johtaminen ja sen vahvistaminen ovat vaikeasti tunnistettavissa ja ne koetaan haastaviksi. Alkuperäisistä ilmauksista ja niistä johdetuista merkityksistä en muodostanut yhtään pääteemaa aineiston pienuuden ja samankaltaisten merki-tysten vähyyden vuoksi, mutta sen sijaan yläteemoja muodostui kolme. Näitä ovat ihmisten johtaminen, strateginen johtaminen ja johtamisen haasteet (kuvio 26).
YLÄTEEMA
Kuvio 26. Asiakaslähtöisen osaamisen johtamisen vahvistaminen keskijohdon ja ylimmän