2001, 20)
Tiedonmuunnosprosessi on sosiaalinen, eli se tapahtuu yksilöiden kesken. Tiedon luominen alkaa sosialisaatiosta, mikä tarkoittaa prosessia, jossa uutta hiljaista tietoa jaetaan kokemusten avulla jokapäiväisessä sosiaalisessa kanssakäymisessä. Hiljaista tietoa voidaan organisaatiossa hyödyntää olemalla vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa. Ulkoistamisessa hiljainen tieto muunnetaan eksplisiittiseksi tiedoksi. Se tarkoittaa prosessia, jossa hiljainen tieto artikuloidaan eksplisiittisiksi käsitteiksi ja jaetaan toisille, jolloin siitä tulee perusta uudelle tiedolle. Onnistuminen hiljaisen tiedon muuntamiseksi näkyväksi tiedoksi edellyttää metaforien, analogian ja mal-lien käyttöä. Yhdistämisessä näkyvä tieto muunnetaan yhä monimutkaisemmiksi ja systemaattisemmiksi näkyväksi tiedoksi. Uusi näkyvä tieto jaetaan organisaatiolle ja sen henkilökunnalle. Sisäistämisessä organisaation näkyvillä oleva tieto muuntuu yksilön hiljaiseksi tiedoksi. Tämä voidaan ymmärtää toiminnaksi, jossa tietoa sovel-letaan käytännön tilanteisiin ja siitä tulee perusta uudelle rutiinille. Tiedon muun-tumisen prosessi on spiraalimainen, päättymätön ja itseään päivittävä prosessi.
(Nonoka ym. 2001, 19–20; Nonoka & Takeuchi 1995, 62–72, Nonoka 2005, 383–387.) Henkilökunnan osaaminen edistää toiminnan sujuvuutta, laatua ja tavoitteiden saavuttamista, jos se työyhteisön tasolla mahdollistaa työntekijöiden ja johdon kes-kinäisen arvostamisen, yhteistyön onnistumisen ja yhteisön identiteetin
muodos-50
tamisen (Viitala 2008, 8). Osaaminen muodostuu, kun ryhmässä ja tiimissä toimivat henkilöt tekevät yhdessä työtä ja jakavat erilaista osaamistaan toisilleen. Osaaminen on yhteistyötä ja yhteisvoimaa. Osaaminen on voimavara, joka ei kulu käytettäessä, vaan päinvastoin sen arvo lisääntyy käytön ja jakamisen myötä (Ollila 2006, 51).
Oppimiseen ja osaamisen kehittymiseen liittyy myös poisoppiminen (Hörkkö &
Silvennoinen 2017, 20). Vanhoista, totutuista tavoista ja omasta identiteetistä on vaikea luopua ja oppia uutta. Arkiseksi muuttuneesta rutiinista on vaikea irrottau-tua pelkän pohdinnan avulla (LaPointe 2014, 25). Myös toimintaympäristöjen no-peat muutokset haastavat oppimista, osaamista ja organisaatioiden toimintaa. Yksi-löiden ja organisaatioiden on yhä kompleksisemmassa maailmassa tehostettava oppimisprosessejaan ja hyödynnettävä monialaista yhteisöllistä oppimista relevant-tien asioiden ratkaisemiseksi. (Korhonen-Yrjänheikki 2014, 101.) Palvelujen aito asiakaslähtöisyys haastaa sekä oppimisen ja osaamisen että palvelujen tuottamisen ja kehittämisen. Asiakaslähtöisyys on tuonut kokemuksellisuuden uudelleen kehit-tämisen kärjeksi. Osallistuva suunnittelu (co-design) ja palvelumuotoilu (service design) hyödyntävät tekemällä oppimisen perinteitä samalla kun oppimisen pro-sessit ovat sekoittuneet keskenään, sillä suunnittelu, reflektointi, oppiminen, toi-minta ja palvelujen tuottaminen tapahtuvat limittäin. Myös asiantuntijan ja asian-osaisen roolit sekoittuvat asiakkaiden osallistuessa aktiivisesti yhteiskehittämiseen ja yhdessä oppimiseen. (Soini-Salomaa 2014, 28, 34.) Oppimiseen tulee uusi ulottu-vuus, kun kokemuksellisessa oppimisprosessissa, yhteiskehittämisessä, ovat aktii-visesti mukana myös asiakkaat.
4.2.2 Asiakaslähtöisen hoito- ja hoivatyön osaaminen
Tässä luvussa syvennän oppimisen ja osaamisen tarkastelua asiakaslähtöisen hoito- ja hoivatyön kontekstiin. Vanhuspalvelulaissa todetaan, että kunnissa tarvitaan riittävän monipuolista osaamista ikääntyneen väestön hyvinvoinnin, terveyden ja toimintakyvyn edistämiseksi sekä iäkkäille järjestettävien sosiaali- ja terveyspalve-lujen suunnittelemiseksi, kehittämiseksi ja toteuttamiseksi (Sosiaali- ja terveysmi-nisteriö 2012a, 21). Monipuolisessa osaamisessa vanhuspalvelujen toimijat reflek-toivat osaamistaan yhdistämällä omaa kokemusperäistä tietoa tieteelliseen tietoon.
Vanhustyön kehittämiseksi tarvitaan osaamista hakea ajantasaista tieteellistä tietoa, arvioida sitä kriittisesti ja hyödyntää sitä työyhteisön toimintakäytänteiden kehit-tämisessä. (Sarajärvi 2011, 91.) Suomalaisessa sosiaalityössä on sekä asiakastasoinen että yhteiskunnallinen näkökulma. Työntekijältä odotetaan sekä välittömästi asiak-kaan kanssa työskentelyyn edellyttämiä tietoja ja taitoja, kuten osaamista tukea vanhuksen toimijuutta toimintakäytänteitä joustamalla (Koivula 2008, 213), mutta myös kykyä tunnistaa ja ottaa huomioon yhteiskunnalliseen ympäristöön liittyvät lähtökohdat. (Raunio 2009, 28–29.) Jyrkämä (2003, 96, 98, 100) kuvaa toimintakyvyn olevan vahvasti yhteydessä siihen, missä ympäristössä, miten ja millaisissa tilan-teissa toimintakyky on käytössä. Hän liittää toimintakyvyn tarkastelun Giddensin kehittämään strukturaatioteoriaan (kts. Giddens 1984) ja etenkin vanhuspalveluissa
toimintakäytäntöihin, joita muokkaavat toimijat, rutiinit ja prosessit ja joilla on ta-hattomia ja tahallisia seurauksia. Vanhuksen toimintakyvyllä on vahva yhteys hei-dän kokemaansa elämänlaatuun, erityisesti muistisairaiden asiakkaiden kohdalla (Stolt, Koskenniemi, Katajisto, Hupli, Jartti, Suhonen & Leino-Kilpi 2015,71).
Asiakaslähtöinen hoivatyö vaatii teorian ja käytännön osaamisen kohtaamista ja arjessa kohdattavien haastavien tilanteiden reflektiivistä tarkastelemista (Palomäki
& Toikko 2007, 287). Price (2006, 52) kuvaa hoitotyöntekijän yhdeksi tärkeäksi tai-doksi neuvottelemisen. Ihmissuhdetyössä vuorovaikutustaidot ovat erittäin tärkeitä onnistuneen yhteistyön mahdollistajia (Liu, Gao & Pusari 2006, 337). Vuorovaiku-tuksen tulisi perustua luottamukselliseen suhteeseen, jossa molemmilla osapuolilla on mahdollisuus tuoda esille näkökulmiaan ja kokemuksiaan ja jossa ne tulevat osaksi yhteistä keskustelua (Högnabba 2008, 38; Mönkkönen 2002, 21). Toinen tär-keä taito on omien henkilökohtaisten voimavarojen tasainen jakaminen. Ihmissuh-detaidot, kuten kuunteleminen ja kyseenalaistaminen, ovat avaintaitoja asiakaskes-keisessä hoitotyössä. Hoitohenkilökunnan omien arvojen ja asenteiden selkiyttämi-nen sekä omien prioriteettiensa arviointi auttavat tarkoituksenmukaisen hoidon määrittämisessä. Omien taitojen ja oppimistarpeiden arvioinnin jälkeen on hyödyl-listä pohtia työyhteisön asiakaslähtöisen hoitotyön filosofiaa (Price 2006, 52–55.)
Asiakaslähtöisen hoitamisen viitekehys rakentuu neljästä eri näkökulmasta, jois-ta ensimmäinen on hoitotyöntekijän ammattijois-taito. Se sisältää hoijois-tajan kehittyneet ihmissuhdetaidot, työhön sitoutumisen, arvojen näkymisen toiminnassa sekä itsen-sä tuntemisen. Ammattitaito (professionaalinen kompetenssi) tulee ymmärtää tek-nistä osaamista laajempana kokonaisuutena. (McCormack, Karlsson, Dewing &
Lerdal 2010a, 620–621.) Professionaalisesta toimijuudesta on kyse silloin, kun pro-fessiolla on vaikutusmahdollisuuksia tehdä valintoja ja ottaa kantaa tavoilla, jotka vaikuttavat heidän työhönsä tai ammatilliseen identiteettiin (Eteläpelto, Vä-häsantanen, Hökkä & Paloniemi 2013, 61). Työntekijän työhistoria, työkokemus, osaaminen, asiantuntijuus ja kompetenssit ovat hänen varastojaan ja resurssejaan, jotka kehystävät ammatillista toimijuutta (Eteläpelto, Vähäsantanen, Hökkä & Pa-loniemi 2014, 212).
Toinen näkökulma on hoitoympäristö, johon kuuluu mahdollisuus yhteiseen päätöksentekoon, henkilöstön yhteistyötaidot ja organisaation tuki. Yhteisössä valta jaetaan henkilöstön kesken ja tarjotaan mahdollisuuksia innovointiin ja riskinot-toon. Kolmannessa näkökulmassa asiakaskeskeiset aktiiviset hoitoprosessit autta-vat asiakkaita sitoutumaan ja osallistumaan itseään koskevaan päätöksentekoon.
Tuotokset, jotka ovat viitekehyksen keskeinen ja viimeinen komponentti, ovat tu-loksia tehokkaasta asiakaskeskeisestä hoitotyöstä. Ne sisältävät asiakkaiden tyyty-väisyyden hoitoon, hoitoon osallistumisen, hyvänolontunteen ja terapeuttisen ym-päristön luomisen. (McCormack ym. 2010a, 622.) Hyvän olon tunteen ja terapeutti-sen ympäristön luomista voidaan vanhusten hoivatyössä vahvistaa validaatioon pohjautuvalla menetelmällä. Validaatiomenetelmä perustuu behavioristiseen, ana-lyyttiseen ja humanistiseen psykologian perusperiaatteisiin sisältäen Carl Rogersin ajatuksen siitä, että asiakkaat hyväksytään eikä heitä tuomita (Feil 1993, 15).
Van-52
huspalvelujen asiakkaat toivovat hoito- ja hoivatyöntekijöiltä psykososiaalista tu-kea, aikaa keskustelulle ja yhdessä ololle, toisin sanoen luottamuksellista hoitosuh-detta ja kiireettömyyttä (Eloranta, Arve & Routasalo 2009, 143).
Asiakaslähtöisen hoidon ja hoivan osaamisen lähtökohta on vanhuksissa ja hei-dän määrittelemän ja kokeman hyvän elämän tukemisessa. Vanhuksen elämänlaa-tua ja hyvää elämää rakentaa oman elämän rajallisuuden hyväksyminen, hyvät ihmissuhteet, vakaa mielenterveys, hengellinen tasapaino sekä jäljellä olevan ter-veyden ja toimintakyvyn kokeminen itselleen riittävänä (Pieper & Vaarama 2007, 66–67; Räsänen 2011, 49). Nämä ovat myös osaamisalueita, joiden avulla hoivatyön-tekijä voi tukea vanhuksen hyvän elämän saavuttamista. Asiakaskeskeinen hoito- ja hoivatyö ei kuitenkaan aina välttämättä täytä korkeampaa tarpeiden hierarkiaa (kts. esim. Maslowin tarvehierarkia), vaan asiakkaiden turvallisuus ja fyysiset tar-peet täytetään ensisijaisesti (Brownie & Nancarrow 2013, 1).
4.3 ASIAKASLÄHTÖISEN OSAAMISEN JOHTAMISEN KÄSIT-TEELLINEN VIITEKEHYS
4.3.1 Asiakaslähtöinen johtaminen
Johtamisella on hallitseva ja ratkaiseva merkitys jokaisessa modernissa organisaa-tiossa. Se ei tarkoita pelkästään valtion tai liike-elämän johtamista, vaan ennen kaikkea kyse on organisaatioiden ja työyhteisöjen johtamisesta. (Drucker 2010, iii.) Drucker tarkastelee johtamista yhteiskunnallisena tehtävänä: kulttuuri, yhteiskunta ja politiikka yhdistyvät perinteeksi, jossa jaetaan yhteiset arvot, uskomukset ja asia-kassuhteet. Johtaja muokkaa tätä kulttuuria ja yhteisöä käytettävissä olevien resurs-sien, päätöksenteon ja työtehtävien avulla. Johtaminen on käytäntöä, joka perustuu tietoon ja vastuuseen. (Stein 2010, 94.)
Johtaminen tapahtuu organisaatioissa ja verkostoissa (Niiranen, Seppänen-Järvelä, Sinkkonen & Vartiainen 2011, 23; Niiranen 2016, 298). Organisaatiossa työskennellään yhteisen päämäärän saavuttamiseksi (Salminen 2004, 11). Se on yhteistoimintajärjestelmä, jolla on tietyt voimavarat sille asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi (Harisalo 2010, 31). Organisaatio syntyy, kun siellä on ihmisiä, jotka kommunikoivat toistensa kanssa, jotka ovat halukkaita edistävään toimintaan ja jotka jakavat yhteisen tavoitteen (Barnard 1938/1960, 82). Organisaatiolla voidaan tarkoittaa ihmisryhmässä syntyvää monimutkaista viestinnän ja suhteiden mallia (Simon 1945/1982, 16) Organisaation toiminnan kannalta johdon ja työntekijöiden vuorovaikutus ja informaation kulku ovat merkityksellisiä asioita (Niiranen ym.
2011, 73).
Asiakaslähtöistä johtamista voidaan johtamisen viitekehyksestä lähestyä muun muassa ihmisten johtamisen, organisaatioiden kulttuurin tai strategisen johtamisen näkökulmista. Asiakaslähtöisessä johtamisessa korostuu vuorovaikutus asiakkai-den ja henkilöstön välillä, organisaation arvomaailma ja kulttuuri sekä ihmisten
johtamisen taidot. Kansainvälisessä kirjallisuudessa asiakaslähtöisellä johtamisella (client-centered tai customer-centered) viitataan usein liiketalouden tai hotelli- ja ravitsemusalan palvelujen johtamiseen. Terveydenhuollossa käytetään käsitettä potilaskeskeinen johtaminen tai henkilökeskeinen johtaminen (person-centered management). Henkilökeskeisellä johtamisella tarkoitetaan myös asiakaslähtöistä johtamista, vaikka kontekstina onkin usein sairaanhoitotyöhön tai sairaalamaail-maan liittyvä johtaminen. Myös vanhusten hoitotyötä, erityisesti hoitokodeissa tapahtuvaa hoitotyötä lähestytään kansainvälisessä kirjallisuudessa person-centered caren (Mm. Leutz ym. 2009) tai resident-centric caren, asukaskeskeisen hoidon johtamisen näkökulmasta (Davis 2016).
Asiakaslähtöinen hoito- ja palvelutoiminnan johtaminen on lähtökohdiltaan ih-misten johtamista, joka mahdollistaa työntekijöiden asiakaslähtöisen toiminnan tavoittelun (Kiikkala 2002, 8–9), henkilöstön pysyvyyden turvaamisen (Brown Wil-son 2009, 177) ja myönteisen psykososiaalisen työympäristön luomisen (Lundgren, Ernsth-Bravell & Kåreholt 2016, 51). Johtajan on vakuutettava poliittiset päättäjät ja johtoryhmät asiakaslähtöisyyden merkityksestä toimintaa ohjaavana viitekehykse-nä. Asiakaslähtöisyys ilmenee organisaatioiden asiakaslähtöisissä strategioissa ja toimintasuunnitelmissa, asiakaslähtöisissä hoitoprosesseissa ja toiminnan resur-soinnissa sekä henkilöstön rekrytoinnissa, jossa huomio kiinnitetään työntekijän asiakaslähtöiseen osaamiseen. Johtajan tehtävänä on tukea henkilökuntaa toimi-maan asiakaslähtöisten strategioiden ja toimenpideohjelmien mukaisesti ja kannus-taa henkilökunkannus-taa saavuttamaan toiminnalle asetetut tavoitteet. Johtaja mahdollis-taa asiakaslähtöisen osaamisen kehittymisen työyhteisöissä luomalla foorumeita yhteisille keskusteluille ja osaamisen reflektoinnille. Johtaja edistää toiminnallaan myös työyhteisön ilmapiirin luomista asiakaslähtöisyyttä tukevaksi. Onnistuakseen asiakaslähtöisyys sisällytetään koko organisaatiota koskevaksi toimintatavaksi (Crandall, White, Schuldheis & Talerico 2007). Asiakaslähtöinen hoitotyö edellyttää muutosta koko organisaatiossa, ja sen vuoksi sen täytäntöönpano voi olla haastavaa (Rosemond, Hanson, Ennett, Schenck & Weiner 2012, 257).
Kaikilta eri johtamisen tasoilla työskenteleviltä johtajilta edellytetään ammatillis-ta korkealaatuisammatillis-ta johammatillis-tamisammatillis-ta ja johammatillis-tamisosaamisammatillis-ta. Toimivien johammatillis-tamisen välinei-den hyödyntäminen edistää organisaation strategian suuntaista johtamista toistu-vasti vaihtuvassa ympäristössä (Niiranen & Lammintakanen 2014, 19). Organisaati-on hahmottaminen avoimena systeeminä kiinnittää huomiOrganisaati-on ympäristön vaati-muksille (Niiranen ym. 2011, 88), eli asiakaslähtöisyyden toteutumiselle. Organisaa-tion strategia takaa toimintaedellytykset asiakaslähtöiseen johtamiseen, ja johdon tehtävänä on ottaa nämä resurssit haltuunsa. Toimiva asiakaslähtöisyys strategisel-la tasolstrategisel-la merkitsee kohderyhmien määrittelyä, segmentointia sekä asiakasryhmien erityispiirteiden ja tarpeiden tunnistamista. (Vuokko 1997, 39.) Asiakaslähtöisyyden tehokas toimeenpano onnistuu, kun johto tiedottaa strategiasta ja seuraa suunni-telman toteutumista, ja kun lähijohdolla ja tiimeillä on osaamista kohdata muutok-selle asetetut tavoitteet (Rosemond ym. 2012, 258). Strateginen toimeenpano määri-tellään kommunikoinnin, tulkinnan, sopeutumisen ja säätämisen strategiseksi
54
suunnitelmaksi (Andrews, Boyne, Law & Walker 2011, 1). Hoitotyön ylin johto vastaa hoitotyön ja prosessien koordinoinnista, terveyspoliittisten linjausten toi-meenpanosta sekä valtakunnallisten ohjeiden ja suositusten toitoi-meenpanosta (Sosi-aali- ja terveysministeriö 2009, 40). Toisaalta ylimmän johdon tehtävänä ei ole vain toimeenpano, vaan myös aktiivinen tiedon tuottaminen ja vaikuttaminen yhteis-kunnallisiin ja poliittisiin linjauksiin (Laitinen & Kemppainen 2010, 141).
Asiakaslähtöisyyden johtamisessa keskijohdon tehtävänä on kehittää prosesseja vertikaalisessa ja poikkihallinnollisessa yhteistyössä. Keskijohdossa toimivat henki-löt voivat työssään kohdata eri osapuolten vaatimuksia ja odotuksia. (Ekholm 2012, 203; Sosiaali- ja terveysministeriö 2009, 40.) Keskijohdon tehtävänä on suunnitella toimintaa ennakoiden, koordinoida resursseja, mahdollistaa asiakaslähtöinen toi-minta sekä asettaa ja seurata henkilöstön osaamista ja sen vaatimuksia (McCarthy &
Fitzpatrick 2009, 348; Office for Health Management 1997, 6).
Lähijohtajuus on johtamistoimintaa, jota toteutetaan alimmalla johtamisen tasol-la ja johon yleensä kuuluu myös osallistuminen praktiseen toimintaan (Isosaari 2008, 54). Asiakaslähtöisissä prosesseissa lähijohto vastaa välittömästä hoitotyöstä yksittäisten asiakkaiden näkökulmasta. Lähellä asiakkaita ja sosiaalialan substans-sia olevassa lähijohtajuudessa korostuu professiokonteksti (Niiranen ym. 2011, 100).
Lähijohtajalta odotetaan moniammatillisten työryhmien johtamista: jatkuvaa toi-mintaprosessien, tehokkuuden ja vaikuttavuuden kehittämistä sekä evaluointia (Viitanen & Lehto 2005, 118). Lähijohtajat ovat avainasemassa kehitettäessä asiakas-lähtöistä, laadukasta hoitotyötä (Antonsson, Eriksson Korjonen & Rosengren 2012, 744). Lähijohtajien työn sisällöllistä ydintä ovat prosssien johtaminen, palveluiden sisällöllinen kehittäminen sekä työntekijöiden että heidän osaamisen kehittymisen tukeminen. Lähijohtajien työn ulottuvuuksia ovat professionaalinen, asiakastyöhön liittyvä näkökulma ja humaani, ihmissuhteisiin liittyvä näkökulma. (Niiranen 2014, 50, 53.) Olettamuksena voi olla yksilöiden halu ja kyky oppia siten, kuin organisaa-tion johto on strategisella tasolla määritellyt tarpeet ja suunnan ja kun tarpeellinen informaatio on ulottuvilla. Oppiakseen henkilö voi tarvita tukea ja ohjausta. Lähi-johtajan tehtäviin kuuluu työntekijöiden kehittymisen tukeminen ja oppimista tu-kevien toimintakäytäntöjen kehittäminen. Lähijohtaja on myös riittävän lähellä työyhteisöä tunteakseen työntekijöidensä ja työyhteisön tehtävät, tilanteen ja tar-peet hyvin. (Viitala 2002, 23–24.) Työyhteisön työntekijöiden yhteistyön avulla voi-daan edistää sekä yksilön että koko organisaation osaamista ja kehittymistä. Yh-teistyö mahdollistaa myös nopeasti muuttuviin toiminnan haasteisiin vastaamisen, jolloin tarvitaan myös kehittymiskykyistä, uutta oppivaa ja joustavaa toimintata-paa. (Sarala & Sarala 1998, 33, 144–150; Senge 1999, 53–54, 236.)
Työntekijöiden asiakaslähtöinen toiminta on sidoksissa organisaation strategi-aan ja asetettuihin tavoitteisiin (Leutch ym. 2010, 349). Strategisen johtamisen tason ratkaisut ovat toiminnan perusta, sillä ne näkyvät johdon käytettävissä olevissa keinovalikoissa ja toiminnassa. Asiakaslähtöisyyden tehokas toimeenpano edistää muutoksia hoitohenkilökunnan päivittäisissä rutiineissa (Rosemond ym. 2012, 258).
Päivittäisiin rutiineihin liittyy toimintatapaa määritteleviä ominaisuuksia ja
rituaa-leja, joita on totuttu toistamaan (Laakso 2009, 118) työntekijän ja työyhteisön toi-mintaa tukevalla tavalla. Toisaalta rutiinit alentavat päätöksenteon kompleksisuut-ta, luovat kodinomaisuutta ja normaaliutta sekä tekevät käyttäytymisestämme en-nakoivaa (Ilmonen 1998, 98). Näin ollen ne voivat olla hyödyllisiä ja vanhuksen turvallisuutta tukevia (Kivilehto & Ritala 2014, 236), silloin kun ne ovat asiakasläh-töisisiä ja asiakkaan toimintatapojen mukaisia.
Organisaatioiden hallinnolliset käytänteet näkyvät asiakkaiden arvostamisessa, palvelukulttuurissa, asiakasnäkökulman huomioon ottamisessa, palvelun suunnit-telussa, muun muassa asiakaspalautejärjestelmissä sekä asiakkaiden tarpeiden mu-kaisissa palvelumalleissa eli organisaation prosesseissa ja asiakasvastuussa. (Virta-nen ym. 2011,18; Kiikkala 2000, 121.) Johdon sitoutumi(Virta-nen organisaation laatutyös-kentelyyn vaikuttaa myönteisesti hoitotyöntekijöiden asiakasorientoituneeseen palveluun (Darby & Daniel 1999, 271). Asiakaslähtöinen hoiva sisältää myös omais-ten kanssa tehtävän yhteistyön, mikä ilmenee organisaation strategiassa ja laatujär-jestelmässä (Räsänen 2014, 51).
Asiakaslähtöistä johtamista voidaan lähestyä transformatiivisen johtamisen (An-tonsson ym. 2012, 744; Holm & Severinsson 2014, 219; Lynch, Mccormack & Mccan-ce 2011, 1958) avulla tai tarkastelemalla johtamista johtamisen tyylien kautta (Brown Wilson 2009, 183). Burnsin (1978) käsitteellistämä transformationaalinen johtaminen on yksi näkyvimmistä organisaation käyttäytymisteorioista (Wright &
Pandey 2010, 76). Transformationaalisen johtamisen toimintamalleihin kuuluvat haastaminen, visioiminen, osallistaminen, esimerkillä johtaminen sekä palkitsemi-nen (Kouzes & Posner 1987). Transformationaalipalkitsemi-nen johtajuus huomioi organisaa-tiossa työskentelevät henkilöt yksilöinä ja pyrkii samalla jatkuvaan muutokseen vakauden ja kontrolloinnin sijasta (Gromov & Brandt 2011, 66). Johtaminen on transformatiivista silloin, kun johtajat ovat laajasti kiinnostuneita työntekijöistään, heillä on taito saada yksilöt näkemään ja tavoittelemaan ryhmän hyötyä oman hyö-dyn lisäksi tai sen sijaan. Johtajat inspiroivat henkilöstöä omalla karismallaan ja huomioivat työntekijöiden emotionaaliset tarpeet ja stimuloivat heitä älyllisesti.
(Bass 1990, 20–21.)
Erilaisilla johtamistyyleillä voidaan edistää erilaisia tapoja toteuttaa vanhusten hoitotyötä ja kommunikoida henkilökunnan, asukkaiden ja omaisten kanssa. Tietoa jakava johtaja, mahdollistaa reagoivan ja joustavan hoito- ja hoivatyön ja tukee henkilökunnan, asukkaiden ja omaisten osallisuutta vuorovaikutuksellisten suhtei-den luomisessa. (Brown Wilson 2009, 183). Johtamisenkoulutus antaa vanhustyössä työskenteleville johtajille valmiuksia kehittää työssä tarvittavaa osaamista. Koulu-tus auttaa ymmärtämään miksi joku tietty johtamistyyli voi olla tehoton joissakin tilanteissa. Johtajien koulutuksen ja työyhteisön avoimuuden on todettu vahvista-van asiakaskeskeistä hoitotyötä. (Davis 2016, 356.)
Asiakaslähtöisyyden interventiot ovat moniulotteisia. Niissä yhdistyy ympäris-tön kehittämisen elementit, mahdollisuus sosiaalisen stimulaatioon ja integraatioon, muutokset johtamisessa, henkilöstön voimaantumisen mahdollisuus ja yksilöllisen hoidon filosofia. (Brownie & Nancarrow 2013, 1.) Asiakaslähtöisen hoidon
edistä-56
minen koostuu hoidon ympäristöstä, hoitohenkilökunnan asenteista, henkilökun-nan osaamisesta, hoidon organisaatiosta ja hoidon sisällöstä (Edvardsson, Fethers-tonhaugh & Nay 2011, 2890).
Asiakaslähtöistä hoitamista voidaan lähestyä myös viitekehyksestä, jonka muo-dostavat edellytykset, hoitoympäristö, hoitoprosessit ja hoidon tulokset. Edellytyk-set tarkoittavat ammatillista pätevyyttä, kehittyneitä vuorovaikutustaitoja, työhön sitoutumista, arvomaailman sekä uskomusten selkeyttä ja itsensä tuntemista. Hoi-don ympäristö merkitsee fyysisen ympäristön lisäksi sopivaa taitojen kombinaatio-ta, jaettua päätöksentekojärjestelmää, tehokkaita henkilöstösuhteikombinaatio-ta, organisaation tukea, vallan jakamista ja mahdollisuutta innovaatioihin ja riskeihin. Asiakaskes-keiset hoitoprosessit keskittyvät hoidon aktiviteetteihin ja sisältöihin. Tämä merkit-see työskentelyä asiakkaiden uskomusten ja arvojen mukaisesti, sitoutumista, jaet-tua päätöksentekoa, sympaattista läsnäoloa ja kokonaisuuden huomioon ottavaa hoitoa. Tuloksena tästä kaikesta on tyytyväisyys ja osallisuus hoitoon, hyvinvoin-nin tunne ja terapeuttisen ympäristön luominen. (McCormack &McCance 2006, 472;
McCormack ym. 2010a, 622; McCormack, Dewing, Bresling, Coyne-Nevin, Kenne-dy, Manning, Peelo-Kilroe, Tobin & Slater 2010b, 95.)
Johtamisen kannalta hoidon ympäristö on kriittinen tekijä kehitettäessä asiakas-lähtöisyyttä. Hoitohenkilökuntaa voidaan rohkaista kehittämään omaa osaamistaan esimerkiksi työyhteisöissä käytyjen keskustelujen avulla (Dewar & Nolan 2013, 1248), reflektoimalla ja havainnoimalla käytäntöjä strukturoidusti ja edistämällä avuliaisuuden kulttuurin kehittymistä työyhteisössä ja tiimien keskuudessa (Cran-dall ym. 2007.) Kulttuurilla viitataan kehitykseen, joka heijastuu tietämyksen, ideo-logian, arvojen, lakien ja päivittäisten rituaalien sosiaalisissa järjestelmissä (Morgan 2007, 116) tiettynä aikana ja tietyissä ryhmissä (Pettigrew 1979, 2) ja jonka vaikutuk-sen alaisina työntekijät ovat päivittäin (Kinnunen 2011, 166). Kulttuuri heijastaa jaettua orientaatiota todellisuudesta, joka on muotoutunut sosiaalisessa vuorovai-kutuksessa neuvottelujen ja symbolien käytön tuloksena (Alvesson 2004, 318).
Organisaation kulttuurijärjestelmä voidaan kuvata kolmitasoisena. Näkyvään pintatasoon kuuluvat tavat ja rituaalit, työyhteisössä käytettävä kieli ja kommuni-kaatio (Schein 1987, 32; Schein 1996, 434; Kinnunen 2011, 169–170). Harisalo (2012, 92) nimittää pintatasoa käyttäytymisen tasoksi, sillä siellä todentuu ihmisten konk-reettinen toiminta fyysisessä ympäristössä. Organisaatiossa voi olla toimintatapoja, joiden alkuperä ei ole tiedossa, mutta tapoja ylläpidetään tottumusten vuoksi. Or-ganisaation toisen kulttuuritason muodostavat arvot ja normit, joiden avulla muo-dostetaan työyhteisön identiteettiä. Työyhteisön arvot ja normit kuvataan virallises-ti organisaavirallises-tion strategiassa, mutta todellisuudessa työyhteisöjen ja ryhmien kult-tuurin omaksumat arvot ohjaavat työntekijöiden ajattelua ja toimintaa. Kolmas kulttuurin taso on tiedostamattomat organisaation kulttuuriset perusoletukset, joita pidetään selviöinä (Schein 1987, 33, 35–36; Schein 1996, 435, 437; Kinnunen 2011, 170–171) ja jotka ovat juurtuneet syvälle organisaatiossa työskentelevien henkilöi-den ajatusmaailmaan ja heidän tekemiinsä valintoihin ja tulkintoihinsa (Hatch 1997, 210; Harisalo 2012, 92).
Organisaatiot koostuvat harvoin vain yhdestä homogeenisestä kulttuurista, sillä organisaatioita tulee ajatella monikulttuurisuuden näkökulmasta (Gibson & Barsa-de 2003, 17). Organisaation hierarkkisia alakulttuureja on muun muassa johtamisen eri tasoilla tai johtajien ja työntekijöiden välillä (Hatch 1997, 228; Kinnunen 2011, 174). Organisaatiokulttuuri voi olla myös sekä virallinen, epävirallinen, piilossa oleva tai valtaa pitävä kulttuuri (Salminen 2005, 217). Organisaation kulttuurilla on vaikutusta asiakaslähtöisen hoivatyön toteutumiselle. Työyhteisöissä on totuttuja toimintatapoja ja sanattomia sopimuksia hoito- ja hoivatyön sisällöistä ja tehtävistä.
Ne heijastavat työyhteisön käytäntöjä. Asiakaslähtöisessä hoito- ja hoivatyössä voi havaita olevan myös alakulttuureja muun muassa eri professioiden tai eri tiimien kesken. Asiakaslähtöisen hoivatyön johtamisella ja organisaatiokulttuurilla on yh-teys, jota ei voida sivuttaa asiakaslähtöisyyttä kehitettäessä.
Asiakaslähtöisessä hoidossa kaikki asiakkaiden haastava käyttäytyminen on merkityksellistä. Asiakkaan hoidon tarpeet määritellään asiakkaan näkökulmasta, ja ne tunnistetaan asiakkaan käyttäytymisestä. Asiakasnäkökulma ohjaa hoidon suunnittelua ja tuottamista. (Crandall ym. 2007.) Henkilöstön osaamisen kehittymi-nen ja elinvoimaisuus ovat edellytyksiä asiakaslähtöisyyden toteutumiselle (McCormac ym. 2010, 106; Holm & Severinsson 2014, 211). Muita kehittämistä vaa-tivia asioita ovat henkilöstön asenteet iäkkäitä asiakkaita kohtaan, luottamuksen rakentaminen, johdon päätösten tehokkuuden varmistaminen, työn organisointi, yhteistyön merkitys tavoitteiden ja vision saavuttamiseksi ja henkilökunnan mah-dollisuus vaikuttaa työhönsä (Goodman 2014, 1267; Holm & Severinsson 2014, 211;
Leinonen 2009, 145).
Asiakaslähtöisessä johtamisessa korostuvat työyhteisöjen vuorovaikutuksen joh-taminen ja eettinen johjoh-taminen. Asiakkaiden, henkilöstön ja omaisten väliseen yh-teistyöhön voidaan vaikuttaa työyhteisön johtamisen ja työyhteisön arvojen avulla sekä ottamalla asiakkaat ja heidän omaisensa huomioon. (Brown Wilson 2009, 177;
Smith, Dewar, Pullin & Tocher 2010, 135.) Jokainen organisaatiossa työskentelevä johtaja voi asemaansa hyödyntäen vahvistaa asiakaslähtöisen hoitotyön arvoja työ-yhteisössä (Manley & McCormack 2008,12) ja luoda ja ylläpitää myönteistä palve-luilmapiiriä organisaatiossaan (Lanjananda & Patterson 2009, 22). Ammatilliset arvot, periaatteet ja hoitokulttuuri ovat hyvän laadun perusta. Arvot ja asenteet ovat ohjenuorana asiakkaiden auttamisessa ja hyvinvoinnin tuottamisessa. Asiakas-lähtöisyys varmistaa hoidon olevan oikeudenmukaista ja asiakkaan tarpeiden
Smith, Dewar, Pullin & Tocher 2010, 135.) Jokainen organisaatiossa työskentelevä johtaja voi asemaansa hyödyntäen vahvistaa asiakaslähtöisen hoitotyön arvoja työ-yhteisössä (Manley & McCormack 2008,12) ja luoda ja ylläpitää myönteistä palve-luilmapiiriä organisaatiossaan (Lanjananda & Patterson 2009, 22). Ammatilliset arvot, periaatteet ja hoitokulttuuri ovat hyvän laadun perusta. Arvot ja asenteet ovat ohjenuorana asiakkaiden auttamisessa ja hyvinvoinnin tuottamisessa. Asiakas-lähtöisyys varmistaa hoidon olevan oikeudenmukaista ja asiakkaan tarpeiden