HOITOTYÖN JOHTAMINEN MUUTOKSESSA – lähijohtajien haastattelututkimus
Anu Lonka
Pro gradu -tutkielma Hoitotiede
Hoitotyön johtaminen Itä-Suomen yliopisto Terveystieteiden tiedekunta Hoitotieteen laitos
Kesäkuu 2018
Hoitotieteen laitos Hoitotiede
Hoitotyön johtaminen
Lonka, Anu Hoitotyön johtaminen muutoksessa – lähijohtajien haastattelututkimus
Pro gradu -tutkielma, 47 sivua, 5 liitettä ( 13 sivua)
Ohjaajat: Apulaisprosessori, TtT Tarja Kvist ja Yliopistonlehtori, TtT Pirjo Partanen
Kesäkuu 2018
Sosiaali- ja terveysministeriön yksi keskeinen kärkihanke on sote- ja maakuntauudistus, jonka päämääränä on uudistaa sosiaali- ja terveyspalvelut, taittaa kustannusten nousu, ja varmistaa sote-palveluiden tasaveroinen saanti eri puolilla maata. Sote- ja maakuntauudistus tarkoittaa sa- malla, että hoitohenkilöstön toimintatavat muuttuvat tuoden haasteita ja uudistaen johtamistyön sisältöjä.
Tutkimuksen tarkoituksena on kuvata yhdessä sosiaali- ja terveyspiirissä hoitotyön lähijohtajien kokemuksia muutoksista ja siitä, miten ne ovat muuttaneet johtamistyön sisältöjä ja rakenteita.
Tutkimuksen kohderyhmänä olivat yhdistetyn sosiaali- ja terveyspiirin akuuttisairaalan lähijoh- tajat (N=17). Yhteensä viisi lähijohtajaa haastateltiin. Haastattelut toteutettiin teemahaastatteluin.
Haastattelut nauhoitettiin ja litteroitiin. Aineisto analysoitiin sisällönanalyysin avulla.
Tutkimuksen tulosten mukaan hoitotyön lähijohtamisessa tapahtuneita muutoksia on organisaa- tiomuutosten lisäksi henkilöstön ja toiminnan johtaminen, itsensä johtaminen sekä toimintaym- päristön muutokset ja kehittyminen. Muutosten myönteisinä vaikutuksina johtamiseen tuli esille henkilöstön kouluttaminen, jonka kautta on saatu uusia toimintatapoja ja työkaluja. Haasteet liit- tyivät potilaslähtöisen ja strategisen johtamisen toteuttamiseen moniammatillisessa yhteistyössä.
Hoitotyön toimintaympäristön muuttuminen, etäjohtaminen sekä hoitotyön resursseihin vastaa- minen taloudelliset seikat huomioiden koettiin tasapainotteluna lähijohtajan toimintakentässä.
Muutoksen johtamisessa kehitettäviksi asioiksi nousivat muutoksen suunnittelu ja jalkauttaminen muutosten vaikutusten seurannan ja arvioinnin toteuttaminen.
Johtopäätöksenä voidaan todeta, että johtamisen sisällöt ja rakenteet uudistuivat, kun toimin- taympäristössä tapahtui muutoksia. Kouluttamalla lähijohtajia ylläpidettiin ajantasaista johtamista ja toimintatapoja. Vastuun jakaminen ja vuorovaikutus lisäsivät moniammatillista yhteistyötä.
Asiasanat: Johtaminen, muutosjohtaminen, organisaation muutokset ja hoitotyön johtaminen
Department of Nursing Science Nursing Science
Nursing management
Lonka, Anu
Nursing management in transition – an interview study of nurse managers
Master's thesis, 47 pages, 5 appendices (13 pages) Supervisors: Associate Professor, Docent Tarja Kvist, PhD
and Senior Lecturer Pirjo Partanen, PhD June 2018
One of the key projects of the Ministry of Social Affairs and Health is the regional government, health and social services reform. The aim of the reform is to renew social and health services, put an end to an increase in costs, and ensure the equal availability of health and social services around the country. At the same time, the health and social services reform signifies a change in the operating approaches of nursing staff, bringing challenges to and renewing the contents of managerial work.
The purpose of the study is to describe the experiences of nurse managers in one social and health care district and how these have shaped the contents and structures of managerial work. The tar- get group of this study included the nurse managers of an acute hospital of a joint social and health care district (n=17). In total, five (n=5) immediate managers signed up for an interview.
The interviews were carried out as theme interviews. The interviews were recorded and tran- scribed. The data were analysed using content analysis.
According to the results, changes occurring in nursing management include, in addition to organ- isational changes, the management of staff and activities, self-management, and changes and de- velopment of the operating environment. The positive effects brought by the changes to man- agement included training the staff, which had allowed introducing new operating approaches and tools. The challenges were related to the implementation of patient-oriented and strategic management in multiprofessional collaboration. Changes in the operating environment of nurs- ing, remote management and responding to nursing resources while taking economic aspects into account were perceived as a form of balancing in the field of operations of immediate managers.
Development targets in change management included planning and introducing changes into practice and implementing the monitoring and assessment of the impacts of changes.
In conclusion, we can note that the contents and structures of management were reformed as changes occurred in the operating environment. Training nurse managers allowed maintaining current leadership and operating methods. Sharing responsibility and interacting increased multi- professional cooperation.
Keywords: Management, change management, organisational changes and nursing management
TIIVISTELMÄ ABSTRACT
1 JOHDANTO……….1
2 HOITOTYÖN JOHTAMINEN JA MUUTOS ... 4
2.1 Kirjallisuuden hakeminen... 4
2.2 Hoitotyön toimintaympäristö ... 4
2.3 Johtaminen muutoksessa ... 6
2.4 Johtamisen kehittäminen ... 8
2.5 Yhteenveto tutkimuksen taustasta ... 9
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ... 11
4 AINEISTO JA MENETELMÄT ... 12
4.1 Tutkimuksen kohderyhmä ja osallistujien rekrytointi ... 12
4.2 Teemahaastattelu ... 13
4.3 Aineiston analyysi ... 14
5 TULOKSET ... 15
5.1 Haastateltujen taustatiedot ... 15
5.2 Hoitotyön lähijohtamisen muutokset viime vuosina ... 16
5.3 Muutosten myönteiset vaikutukset johtamiseen ... 23
5.4 Muutoksen johtamisen tuomat haasteet johtamiseen ... 27
5.5 Muutoksen johtamisessa kehitettäviä asioita ... 32
6 POHDINTA ... 36
6.1 Keskeisten tulosten tarkastelu ... 36
6.2 Tutkimuksen eettisyyden tarkastelu ... 39
6.3 Tutkimuksen luotettavuuden tarkastelu ... 41
6.4 Johtopäätökset ja suositukset ... 42
6.5 Jatkotutkimukset ... 43
LÄHTEET... 44
LIITTEET
Kuvio 1. Hoitotyön johtaminen muutoksessa – lähijohtajienhaastattelututkimus Taulukko 1. Haastateltavien taustatiedot
Taulukko 2. Hoitotyön lähijohtamisen muutokset
Taulukko 3. Muutosten myönteiset vaikutukset johtamiseen Taulukko 4. Muutoksen johtamisen tuomat haasteet johtamiseen Taulukko 5. Muutoksen johtamisen kehittämistarpeet
Liite 1 Tiedonhaku tietokannoista
Liite 2 Tutkimuksia johtamisen muutoksesta vuosilta 2012-2017 Liite 3 Tutkimustiedote
Liite 4 Teemahaastattelurunko
Liite 5 Suostumus tutkimushaastatteluun
Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiot ovat muutoksen keskellä ja sillä on vaikutusta johta- miseen. Sosiaali- ja terveysministeriön yksi keskeinen kärkihankkeista on sote- ja maakuntauu- distus, jonka päämääränä on saada palvelut asiakaslähtöisiksi. Tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveydenhuollon toimintaprosesseja siten, että palveluntarvetta määriteltäessä asiakas on keski- össä. Sote- ja maakuntauudistus on suurimpia hallinnon ja toimintamallien uudistuksia Suomessa (http://stm.fi/hankkeet/asiakaslahtoisyys.) tarkoittaen samalla, että hoitohenkilöstön työtavat ja toimintatavat muuttuvat tuoden haasteita johtamisen uudistamiselle. Hoitotyön johtajat voivat vaikuttaa käytännön toiminnan kestävyyteen mukauttamalla visioita, strategioita ja toimintoja (Fleiszer ym. 2016). Työtapojen ja toimintamallien muuttuessa tulee haasteeksi, kuinka ylläpide- tään kaiken aikaa muuttuvassa organisaatiossa ajantasainen johtaminen, oikeat toimintatavat ja varmistetaan osaaminen.
Tavalla, jolla muutokset toteutetaan on suuri vaikutus uusien yhteisöllisten toimintatapojen ja välineiden sekä niiden omistajuuden syntymiseen. Hierarkkisten organisaatiorajojen muuttami- nen ja eri tahojen osallistuminen muutoksen suunnitteluun, analyysiin sekä hyvien tulosten levit- täminen on keskeinen oppimishaaste terveydenhuollon organisaatioille ja muutosten toteuttami- nen vaatii yhteisten välineiden kehittämistä ja johdon tukea. Haasteena on uusien toimintatapojen tukeminen (Kajamaa 2011.)
Sosiaali- ja terveysalan toimintaympäristö muuttuu koko ajan ja haastaa myös johtamisen muu- tokseen. Toimintaympäristössä yksitellen tapahtuvat muutokset saattavat aiheuttaa ristiriitoja uuden- ja vanhan toimintatavan välillä luoden jännitteitä organisaatioissa. Uudet toimintamallit saattavat olla hyviä, mutta peräkkäisten muutosten myötä on vanhoja toimintatapoja helpompi noudattaa uusien sijaan. (Myllärinen 2014.)
2000-luvun alussa lähijohtajat olivat kiinni kliinisessä hoitotyössä johtamistyön lisäksi. Lähijoh- tajan ammatillinen osaaminen oli tuolloin vahvempaa kliinisentyön osaamisessa kuin johtamisen osaamisessa. Tuon aikaisemman tutkimuksen mukaan lähijohtajan työn arveltiin olevan tulevai- suudessa työnjohtotehtävä, jossa työnkuvaan kuuluvat myös henkilöstöhallinto, yhteistyö- ja ke- hittämistehtävät sekä kliininen työ. Talousosaamisen tarvetta ei pidetty 2000- luvun alussa tär- keänä työnjohtotehtävänä hoitotyön lähijohtajalla. (Narinen 2000.)
Tällä hetkellä hoitotyön johtaminen painottuu hoitotyön toiminnan johtamiseen, talouden seu- rantaan ja henkilöstövoimavarojen turvaamiseen omalla vastuualueellaan sekä vastaamaan osal- taan hoitotyön tutkimusedellytyksistä ja kehittämisestä. Hoitotyön johtaja varmistaa palveluiden asiakaslähtöisyyden, turvallisuuden ja taloudellisuuden, vastaten myös opiskelijoiden ohjauksesta ja henkilöstön osaamisen kehittämisestä. Hoitotyön johtaja tuo näyttöön perustuvia käytänteitä toimintaan ja edistää toiminnallaan väestön, potilaiden, asiakkaiden ja asukkaiden hyvinvoin- tia ja terveyttä. (Vesterinen ym. 2014.)
Hoitotyön lähijohtaminen perustuu tietoon sekä taitoon hoitotyöstä ja johtamisen asiantuntijuu- desta. Hoitotyön johtaminen vaatii hoitotyön käytännön kokemusta, tutkitun tiedon hyödyntä- mistä ja ymmärtämistä sekä hoitotyön toimintakentän kokonaisuuden tuntemista. Hoitotyön johtajalta edellytetään kokemusta johtamistyöstä ja ylemmältä johtajalta edellytetään ylempää korkeakoulututkintoa sekä hallinnon ja johtamisen koulutusta. (Vesterinen ym. 2014.) Johtamis- osaamisen muutos viime vuosina on tapahtunut yleisessä johtamisosaamisessa, kuten henkilö- kohtaisen sitoutumisen, rehellisyyden ja eettisten arvojen ja ammatillisen osaamisen ja uskotta- vuuden osalta. Erityisosaamisen muutos tapahtui kehittämisen, taloushallinnon ja tutkimustiedon hyödyntämisessä. (Kantanen 2017.)
Hoitotyön johtajat toimivat tällä hetkellä koko ajan muutoksen keskellä. Hoitotyön johtajat aut- tavat henkilöstöään muutoksessa. He valtuuttavat sairaanhoitajia toimintaan muutosjohtamisessa.
Johtamistapana käytetään tien näyttämistä, joka tulee esiin suunnitelmallisena ja harkittuna joh- tamisena. Rohkaiseminen toiminnassa on työntekijän tukemista, kannustamista sekä palkitsemis- ta. Johtamisen visioon tähdätään yhteistyöllä, käytetään asiantuntijoita tavoitteisiin pääsemiseksi ja arvioinnissa. Perustehtävä turvataan prosesseja tarkasteltaessa. (Vuorinen 2008.) Muutoksessa johtajilla on enemmän soveltamista, vähemmän autonomiaa ja päätöksiin vaikuttaa kyky käyttää näyttöä päätöksenteossa (Spiers ym. 2016).
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata hoitotyön lähijohtajien kokemuksia muutoksista ja siitä, miten ne ovat muuttaneet johtamisen sisältöjä ja rakenteita. Tavoitteena on tuottaa tietoa, millaista johtamista muutoksessa tarvitaan sekä millä tavoin ylläpidetään kaiken aikaa muuttu- vassa organisaatiossa ajantasainen johtaminen, oikeat toimintatavat ja varmistetaan osaaminen.
Tulosten avulla voidaan saada ymmärrys, miten muutos vaikuttaa johtajuuteen ja minkälaisia myönteisiä vaikutuksia se voi tuoda. Samalla saadaan tietoa siitä, mitä haasteita muutos tuo tul- lessaan ja minkälaisia asioita olisi hyvä kehittää muutosten onnistumiseksi.
2 HOITOTYÖN JOHTAMINEN JA MUUTOS 2.1 Kirjallisuuden hakeminen
Hain tätä tutkimusta varten tutkimustietoa johtamisesta ja muutoksen johtamisesta keväällä 2014 ja 2017 (Liite 1). Käytin tiedonhakuun elektronisia tietokantoja: Cinahl, Medic, Melinda ja ma- nuaalista hakua. Tiedonhaussa käytin eri hakusanoja ja tein kaikkiaan kuusi erilaista tiedonha- kua. Tiedonhakujen aikana pääsin lähemmäs aihepiiriäni. Tiedonhaussa käytin hakusanoja lea- dership, clinical leadership, transformational leadership, organizational change, nursing mana- gement, hoitotyön johtaminen, hoitotyö, muutos, management, leadership ja muutos, johtaminen, hoitotyö. Tein tiedonhaun myös manuaalisesti, kun sain luettavaksi neljä johtamisesta tehtyä väi- töskirjaa. Hakutulokset olivat niukkoja, vaikka tein tiedonhakuja runsaasti. Kaikki hakutulokset eivät sisällöllisesti vastanneet johtamisessa siihen, mihin tietoa hain. Muutosjohtamisessa olen käyttänyt transformationaalista johtamista synonyyminä.
Tieteellisiä johtamista käsitteleviä tutkimuksia tuli mukaan 16. Rajasin hoitotieteelliset artikkelit suomen- ja englanninkielisiin. Ajallisesti rajasin tiedonhaun kuuteen vuoteen, 2012–2017. Tällä pyrin tutkimusten ajantasaisuuteen ja mahdollisuuteen antaa uusinta tietoa johtamisesta. En käyt- tänyt pro gradu – tutkimusnäyttöjä. Tutkimuksia hakiessa otsikon perusteella hyväksyttyjä löysin yhdeksän tutkimusta ja abstraktin perusteella seitsemän. Lopulta koko tekstin perusteella valitsin 16 tutkimusta ja taulukoin ne liitetaulukkoon Tutkimuksia johtamisesta vuosilta 2012-2017 (Liite 2).
2.2 Hoitotyön toimintaympäristö
Maakunta ja sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuksen tavoitteena on, että julkiset sosiaali- ja terveydenhuollon palvelut integroituvat ja siirtyvät kunnilta järjestämisvastuineen 18:sta uuteen maakuntaan. Tavoitteena on asiakkaan aseman paraneminen, koska jatkossa asiakas saa palvelut kokonaisuutena. Jatkossa tavoitteena on myös, että tieto siirtyy eri toimijoiden välillä ja asiakas saa palvelut paremmin ja oikea-aikaisesti. Sote-uudistuksen tavoitteena on suoda asiakkaille va- linnanvapaus ja sen myötä antaa asiakkaan jatkossa valita maakunnan järjestämisvastuulla olevia
sosiaali- ja terveyspalveluja. Valinnanvapaus lisää palveluiden saatavuutta sekä aktivoi palve- luiden tuottajia tehokkuuteen ja vaikuttavuuteen palveluissaan.
(http://alueuudistus.fi/mika-on-sote-uudistus.) Töitä tulee tehdä jatkossa eri tavalla, koska työn- jakokin muuttuu. Työn tekeminen muuttuu uudistuksen myötä yhä enemmän asiakaslähtöi- semmäksi.
Maakunta ja sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuksessa järjestämisvastuu siirtyy yli 400 viran- omaiselta 18 itsehallinnolliselle maakunnalle. Nykyinen maakuntien tehtävä tulee poikkeamaan tulevasta. Suomen hallinto muuttuu kolmiportaiseksi ja ovat jatkossa valtio, maakunta ja kunta.
Sosiaali- ja terveydenhuollon kannalta suuri muutos on, että järjestämisvastuu siirtyy pois kun- nilta maakunnille. Jatkossa kunnat eivät saa enää järjestää sosiaali- ja terveyspalveluja. Kunnille jää kuitenkin vastuu terveydenedistämisestä ja asukkaiden hyvinvointi. Maakunnilla ei ole vero- tusoikeutta eli rahavirta kulkee valtiolta maakunnalle. Henkilöstö tulee siirtymään vanhoina työntekijöinä kunnilta maakunnille. Toimintaympäristössä palvelurakenne muuttuu ja asioita tehdään eri tavoin. (Maakunta- ja sote-uudistus.)
Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuksen tavoitteena on hoitoon pääsyn ja tulevien palvelujen turvaaminen. Tällä uudistuksella tavoitellaan tulevaisuudessa suuria säästöjä. Samaan aikaan turvataan palveluja ja hillitään menojen kasvu. Hyvällä johtamisella on vaikutusta kustannusten hallintaan. 18 uuden järjestäjän malliin siirtyminen, järjestelmällinen rahavirtojen ohjaaminen ja tiedon käyttö tukevat hyvää johtamista sekä tuottavuutta maakunnissa. (Hetemäki 2018.)
Tulevaisuudessa johtamisen toimintaympäristön kokonaisuudet ovat suurempia ja monimuotoi- sempia ja sen tueksi tarvitaan toiminnan ja osaamisen tehokkuutta sekä vaikuttavuutta. Toimin- taympäristön muutokset, kuten muutosjohtajuus, talous- ja henkilöstöjohtaminen, yhteistyö ja verkostoituminen muuttavat johtajan työnsisältöjä ja työssä tarvittavaa osaamista. Johtamisen haasteena oli osaamisen johtaminen ja sen kehittäminen. Tässä koulutuksella ja vuorovaikutus- taidoilla on suuri merkitys. Johtamistyylillä on myös merkitystä, kuinka osaamisen johtamisessa onnistutaan. Täytyy tuntea toimintaympäristö, jotta tunnistaa henkilöstön osaamistarpeet ja kei- not, joilla osaaminen kartoitetaan sekä toteuttaa osaamiseen tarvittavan koulutustarpeen. Tämän tulee olla säännöllistä ja suunnitelmallista, koska toimintaympäristöt muuttuvat yhteiskunnalli- sista muutosten myötä säännöllisesti tällä hetkellä (Heikka 2008.)
2.3 Johtaminen muutoksessa
Esimiestyössä muutosjohtaminen on jatkuvaa tasapainottelua alaisten ja esimiestoiminnan odo- tusten välillä. Esimiehen on tehtävä sopivia valintoja eri tilanteiden parhaimmiksi toimintavoiksi.
Muutosprosessissa johtajat joutuvat kohtaamaan työntekijöiden vastarintaa (Laurila 2017.) Inno- vatiiviset johtamismallit edistävät vastuullisuutta, motivoitumista luovat tyytyväisyyttä ja paran- tavat hoidon laatua (Bernardes ym. 2015).
Sote -uudistuksella on tähän varmasti jatkossa paljon annettavaa. Muutosjohtaminen sekä toi- minnan- ja osaamisen johtaminen on saumattomampaa, kun valta- ja valtasuhteet ovat määritel- tyjä ja johdonmukaisia sekä työnsisällöt ovat kirjattuja. Määrittämättömät valta- ja valtasuhteet ovat epämääräisiä, epäselviä ja epäjohdonmukaisia sekä työnsisällöt ovat kirjaamattomia. (Virta- nen 2010.) Hoitotyön johtaminen painottuu kokonaisuuden hallintaan, ohjaukseen, resurssien turvaamiseen ja innostavaan johtamiseen (Aarva 2009).
Lisäämällä yhteistyötä ja kumppanuutta organisaatiossa, se auttaa viemään positiivisesti muutosta eteenpäin (Traikovski ym. 2013). Johtajat pyrkivät pitämään yllä suhteita, jotka säilyttävät pää- töksentekokyvyn ja etsivät sen tueksi parasta tietoa (Spiers ym. 2016). Johtajan on tärkeää säilyt- tää tasapaino työssään ja ihmisenä olemisen välillä (Sutinen 2012).
Hoitotyön johtaminen on kokonaisuuden hallintaa, ohjausta, resurssien turvaamista sekä innosta- vaa ihmisten johtamista. Muutospyrkimysten toteutuskeinoilla on vaikutusta uusien toimintata- pojen ja välineiden sekä niiden omistajuuden syntymiseen. (Kajamaa 2011.) Keskeinen toimin- nan johtaminen on molemminpuolista yhteisymmärrystä ja samalla muutosjohtamisen on voima- vara (Vesterinen 2013). Tiedonkulku koko organisaation toimijoiden välillä saumattomasti on toiminnan kannalta avointa ja se ohjaa toimijoita yhteisen vision suuntaan. Yhteisen kulttuurin muokkaamisella voidaan päästä muuttamaan hierarkkisia organisaatiorajoja toisenlaisiksi.
Muutoksen ja luottamuksen perusta on läpinäkyvä johtamisjärjestelmä. Johtamiskulttuuri muok- kautuu kommunikointia ja vuorovaikutusta tarkastelemalla. Yhdessä sovitut toimintamallit herät- tävät luottamusta. (Malkamäki 2017.) Muutosjohtajuus, talous- ja henkilöstöjohtaminen, yhteis- työ ja verkostoituminen ovat tärkeitä työvälineitä johtamisessa muutostilanteissa. (Moen & Core 2012.) Molemminpuolinen yhteisymmärrys on muutosjohtamisen voimavara (Turpeinen 2011).
Näiden lisäksi osallistava johtaminen johtaa hoitotyön edistymiseen, koska tulosten mukaan se edistää vuoropuhelua ja yhteistä päätöksentekoa. Innovatiiviset johtamismallit edistävät vastuul- lisuutta, motivoitumista, luovat tyytyväisyyttä ja parantavat hoidon laatua (Bernandes ym. 2015.) Positiivisella johtamisella luotu työympäristö auttoi sitoutumaan organisaatioon paremmin (Bre- wer ym. 2016). Vuorovaikutteiset johtamistyylit vaikuttivat positiivisesti työntekijöiden työtyy- tyväisyyteen, ammatilliseen kehittymiseen ja työssä pysymiseen. (Vesterinen 2013.) Hoitohenki- löstö suosii myös johtamista, jossa saa tunnustusta työpanoksestaan (Siren ym. 2015).
Johtaminen on ajankohtainen aihe sosiaali- ja terveydenhuollon rakenteellisissa muutoksissa ja tulevaisuuden hoitotyön kannalta se on siksi merkittävä. Johtamisosaamisen muutos tapahtuu henkilökohtaisen sitoutumisen, rehellisyyden, eettisten arvojen ja ammatillisen osaamisen sekä uskottavuuden osalta. Erityisosaamisen muutos tapahtuu kehittämisen, taloushallinnon ja tutki- mustiedon hyödyntämisessä, kun johtajat arvioivat itse, johtamista, sen muuttumista ja syitä muutokseen. (Kantanen 2012.) Muutosten aikana tulisi pyrkiä vähentämään hoitotyötä ja toteut- taa strategioita vähentämään stressiä muutoksen aikana hoitohenkilöstön työtyytyväisyyden pa- rantamiseksi (Teo ym. 2013). Johtajan tulee reflektoida niiden kanssa, joiden kanssa toimii (Zydziunate 2015).
Verkostoituminen on johtamisen kehittämistä tavoitteellisesti ja kokonaisvaltaisesti organisaa- tiossa. Johtamisosaaminen kehittyy hoitotyön lähijohtajalle eri tasojen kautta. Tieto on väline, joiden avulla asiantuntijoita ohjataan vuorovaikutuksen ja kommunikoinnin keinoin. Analysoidun tiedon muodostaminen ja sen jalkauttaminen käytäntöön korostuu. Muunnettu toiminta hyö- dynnetään prosessitoiminnassa verkostoitumalla. (Rytilä 2011.) Verkostoituminen on erittäin tärkeää palvelutoiminnan suunnittelussa. Prosessien kehittäminen on analysoidumpaa, kun sitä tarkastelee moni taho.
2.4 Johtamisen kehittäminen
Johtamisen kehittäminen on henkilöstön kanssa jatkuva vuorovaikutuksellinen prosessi. Lähijoh- tajien tulisi tehostaa omaa itsetuntemusta, viestintätaitoja, tehokkuutta ja hahmottaa organisaation visio selkeästi. Johtamista kehittämällä saatu parempi johtaminen vaikuttaa suoraan henkilöstöön ja heidän viestintään, potilaiden hoidon jatkuvuuteen sekä yhteistyöhön potilaan kanssa. (Dierckx ym. 2008.)
Kehittäminen on usein uuden tiedon muodostamista ja osaamisen keskittämistä yksilötasoisesti.
Tällaisia uuden tiedon muodostajia ovat esimerkiksi koulutukset. Yksilötasoisesti osaamisen kes- kittäminen mahdollistuu kehityskeskustelussa. Yksiköiden sisällä tapahtuu myös yhdessä teke- mistä, keskinäistä toimintaa, mutta yksiköiden rajojen ulkopuolelle vietävää hiljaista tietoa ja näkyvää osaamista koko organisaation käyttöön on ollut vähäisempää. Strategiset linjaukset eivät ohjaa henkilöstön osaamisen kehittymistä kaikissa organisaatioissa. Yksilötasoista osaamisre- surssia jää organisaatiotasolla tästä syystä hyödyntämättä. Luottamuksellinen, avoin, moniääni- nen ilmapiiri, tavoitteisiin ja toimintakäytänteisiin sitoutuminen sekä runsas tiedon jakaminen tukevat organisaation uuden tiedon ja osaamisen muodostamista. (Kivinen 2008.)
Hoitotyön johtajat tarvitsevat opastusta ja tietoa siitä, mitä heiltä odotetaan muutosprosessin ai- kana. Hoitotyön esimiehet tukeutuvat rooleihinsa ohjauksessa, motivoinnissa sekä tukemisessa, jotta muutosjohtaminen onnistuu. Perustehtävää kulkee muutoksen mukana. Tällainen rooliin tukeutuminen vaatii lähestymistavan, arvomaailman ja asenteiden tuntemista. (Salmela ym.
2011.)
Hoitotyön johtajien johtamisosaaminen on kehittynyt. Hoitotyön johtajat ovat koulutettua henki- löstöä, joiden osaamista tarvitaan lähijohtamisen lisäksi strategisiin suunnittelu ja kehittämisteh- täviin. Se osoittaa hoitotyön johtajien kehittyneen osaamisessa ja erityisosaamisessa. Hoitotyön johtajien asiantuntijuutta voidaan siten hyödyntää uusilla järjestämisvastuussa olevilla sote-alueilla. Hoitotyön johtajien vaativia kehittämisalueita ovat vielä viestintä- ja vuorovaiku- tustaidot, palveluiden käynnistäminen, talousosaaminen ja kehittämisosaaminen. (Kantanen 2017.)
2.5 Yhteenveto tutkimuksen taustasta
Tällä hetkellä johtaminen on kokoaikaisessa muutoksessa. Organisaatiotasolla muutoksia tapah- tuu koko ajan, eikä niitä voida välttää. Muutokset vaikuttavat päivittäiseen hoitotyön johtamiseen ja on tärkeä tietää, minkälaisia vaikutuksia muutoksilla on, ja miten johtamista tulisi kehittää, jotta muutos olisi onnistunut. On tärkeää tunnistaa muutoksen tuomat haasteet johtamisessa, jotta haasteisiin voidaan tarttua ja voidaan kehittää johtamista siten, että haasteisiin voidaan myös vastata. Johtamisen muutosten myönteisen vaikutusten kautta voidaan vahvistaa niitä hyviä käy- tänteitä, joita on jo havaittu hyviksi johtamistyössä. Johtamisen tilaa tulee tarkastella aika ajoin, jotta voidaan arvioida johtamisen sisältöjä ja rakenteita.
Tutkimukseni teoreettinen kehys (ks. Kuvio 1) lähti liikkeelle perehtymällä aikaisempaan tutki- mukseen vuosilta 2012-2017. Näiden hakujen kautta saatujen tutkimusten pohjalta rakentuivat neljä tutkimuskysymystä, joista syntyi pääteemat teemahaastatteluun. Teemahaastattelua tukevat kysymykset tarkentuivat aikaisemman tutkimuksen perusteella. Niiden tarkoituksena oli johda- tella haastateltava aihepiiriin ja saada syvällisempää tietoutta tutkimuskysymysten osalta. Tutki- muksessani oli mukana myös ennen vuotta 2012 tutkimuksia, koska ne on tärkeitä johtamisen ymmärtämisen kannalta. Niiden kautta halusin tuoda esille johtamisen muuttumista pitkällä ai- kavälillä. Tutkimusaineistona on viisi teemahaastattelua yhdessä sosiaali- ja terveyspiirissä. Tut- kimuskysymyksistä johdetut teemat olivat hoitotyön lähijohtamisen muutokset viimevuosina, muutosten myönteiset vaikutukset johtamiseen, muutoksen johtamisen tuomat haasteet johtami- seen ja muutoksen johtamisessa kehitettäviä asioita.
JOHTAMINEN MUUTOSJOHTAMINEN ORGANISAATION MUUTOKSET HOITOTYÖN JOHTAMINEN
TEEMAHAASTATTELU (n=5)
Kuvio 1. Tutkimuksen taustalla olevat tekijät.
Tutkimukset johtamisen muutoksista vuosilta 2012-2017 (N=16)
1. Hoitotyön lähijohtamisen muutokset viime vuosina
2. Muutosten myönteiset vaiku- tukset
johtamiseen en myö2. Muutosten myönteiset vaikutuk- set johtamiseen
nteiset vaikutukset johtamiseen tosten 2. Muutosten myönteiset vaikutuk-
set johtamiseenmyön- teiset vaikutukset
johtamiseen
3. Muutoksen johtamisen tuo- mat haasteet johtamiseen 3.
Muutoksen joht3.
Muutoksen johtami- sen tuomat haasteet
johtamiseen amisen tuomat
haasteet johtamiseen
4. Muutoksen johtamisessa kehitettäviä asioita Tutkimukset 2008-2011
tukemassa ymmärrystä hoitotyönjohtamisesta
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSKYSYMYKSET
Tutkimuksen tarkoituksena on kuvata hoitotyön lähijohtajien kokemuksia muutoksista ja siitä, miten ne ovat muuttaneet johtamisen sisältöjä ja rakenteita. Tavoitteena on tuottaa tietoa, millais- ta johtamista muutoksessa tarvitaan sekä millä tavoin ylläpidetään kaiken aikaa muuttuvassa or- ganisaatiossa ajantasainen johtaminen, oikeat toimintatavat ja varmistetaan osaaminen.
Tutkimuskysymykset
1 Millaisia muutoksia on ollut hoitotyön lähijohtamisessa viime vuosina?
2. Millaisia myönteisiä vaikutuksia muutoksilla on ollut johtamiseen?
3. Millaisia haasteellisia vaikutuksia muutoksilla on ollut johtamiseen?
4. Millaisia kehittämistarpeita muutoksen johtamisessa tulee esiin?
4 AINEISTO JA MENETELMÄT
4.1 Tutkimuksen kohderyhmä ja osallistujien rekrytointi
Tutkimus toteutettiin yhdessä sosiaali- ja terveyspiirissä, joka on ollut keskeinen sosiaali- ja ter- veysalan uudistuksen suunnannäyttäjä, koska siellä sosiaali- ja terveyspalvelujen integraatiota on toteutettu jo seitsemän vuotta edistyksellisesti toimintatapoja muuttamalla. Tutkimuksen kohde- ryhmä oli yhden toiminta-alueen ja -yksiköiden esimiehet. Osallistujien hankinta edellytti yh- dyshenkilöä organisaatiosta jakamaan sähköpostin hoitotyön lähijohtajille, joita ovat toimin- ta-alueen esimiehet ja toimintayksikön esimiehet sekä palveluesimiehet. Sähköpostiin liitin mu- kaan tiedotteen tutkimuksesta, jossa pyysin heitä osallistumaan tutkimukseen. Siinä kerrottiin myös tutkimukseen osallistumisen vapaaehtoisuudesta, tutkimuksen tavoitteista, kuluista ja tut- kimuksen mahdollista hyödyistä. Tiedotteessa kerroin myös haastatteluaineiston luottamukselli- suudesta, aineiston säilytyksestä ja tutkimukseen osallistuvaan tietosuojasta. Tutkimustiedottees- sa tähdensin myös, ettei tutkimukseen osallistuvalle koidu tutkimukseen osallistumisesta kustan- nuksia, mutta tutkimukseen osallistumisesta ei myöskään saa palkkiota. Tiedotteessa kerroin myös, miten ja missä tutkimuksen tutkimuksesta saadut tulokset tullaan julkistamaan. Tutkimuk- seen liittyviä kysymyksiä varten oli tutkimustiedotteeseen lisätty tutkimuksen tekijän ja ohjaajien tiedot (Liite 3).
Tavoitteena oli saada tutkimukseen mukaan 10-17 haastateltavaa. Pyysin haastateltavia osallis- tumaan tutkimukseen kolme kertaa sähköpostitse sairaalajohtajan kautta tutkimuslupakauden aikana. Haastatteluun halukkaat ilmoittautuivat haastatteluun suoraan minulle. Haastatteluun il- moittautui kaiken kaikkiaan kuusi hoitotyön lähijohtajaa. Yksi haastatteluun ilmoittautuneista perui haastattelun ennen sovittua haastattelua. Viisi hoitotyön lähijohtajaa osallistui haastatteluun (n=5). Tutkimukseen osallistuminen oli vapaaehtoista ja sen varmistin vielä uudelleen ennen haastattelua suullisesti sekä kirjallisesti. Kirjallinen suostumus tutkimushaastatteluun tehtiin kah- tena kappaleena ja molemmat saivat kappaleensa itselleen.
4.2 Teemahaastattelu
Tutkimuksen lähestymistapa on kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus. Mielenkiinnon kohteena on tutkimuksen osallistuvien näkökulma tutkimusaiheen todellisuudesta ja mitä ilmiössä tapah- tuu. (Kylmä & Juvakka 2007.) Aineistonkeruussa käytin tässä tutkimuksessa puolistrukturoitua teemahaastattelua. Haastattelussa keskustelun teemat oli valittu, mutta siinä ei ole täysin valmiita kysymyksiä, vaan keskusteluun jätettiin vapautta (Kankkunen, & Vehviläinen-Julkunen 2009).
Haastattelun teemat nousivat aiempien tutkimusten tuloksista. (Liite 4).
Teemahaastattelun teemat olivat identtiset tutkimuskysymyksiin nähden. Teema-alueita oli neljä taustatietojen lisäksi. Teemoiksi muodostui tutkimuskysymysten mukaan hoitotyön lähijohtami- sen muutokset viime vuosina, muutosten myönteiset vaikutukset johtamiseen, muutoksen johta- misen tuomat haasteet johtamiseen ja muutoksen johtamisessa kehitettäviä asioita.
Tutkijana varmistin ennen haastattelun alkua, että haastatteluun osallistuva oli saanut ja ymmär- tänyt tutkimustiedotteen. Ennen haastattelun aloitusta kävin sen vielä läpi. Haastattelua varten pyysin jokaiselta haastatteluun osallistuneelta suostumuksen tutkimushaastatteluun kahtena kap- paleena ja toinen kappale jäi haastatteluun osallistuvalle ja toinen minulle. Suostumus tutkimus- haastatteluun sisälsi tutkimuksen nimitiedot, haastatteluun pyydetyn nimen, keneltä tiedot haas- tatteluun osallistumiseen on saatu sekä varmistuksen siitä, että on ymmärtänyt tutkimuksen va- paaehtoisuuden tai mahdollisuuden keskeyttää tutkimukseen osallistumisen. Suostumus tutki- mushaastattelun allekirjoittivat molemmat osapuolet. Haastattelut toteutettiin yksilöhaastatteluina kolmena erillisenä kertana ja haastattelut nauhoitettiin. Yhteen haastatteluun kului keskimäärin aikaa yksi tunti. Haastattelut poistin haastattelun jälkeen nauhurista tietokoneelle. Siinä vaiheessa numeroin haastattelut satunnaisesti numeroin 1-5. Ainoastaan tutkijana minulla oli tieto nume- roiden takana olevasta haastatellusta.
4.3 Aineiston analyysi
Haastatteluista litteroitua aineistoa kertyi yhteensä 47 sivua 12 fontilla A4:lle kirjoitettuna. Litte- roitu aineisto on kirjoitettu auki sanasta sanaan ja se on analysoitu aineiston induktiivista sisäl- lönanalyysiä käyttäen. Sisällönanalyysin avulla voi kuvata ja analysoida erilaisia aineistoja. Lit- terointi tehtiin suoraan neljän erillisen teeman alle. Litteroinnin jälkeen kaikki viiden haastattelun litteroidut aineistot yhdistin neljän teeman alle. Siitä alkoi ensimmäinen analyysivaihe. Sisäl- lönanalyysin tavoitteena oli saada aikaan tiivis esitys. Sillä tavoittelin myös merkityksiä, seu- rauksia ja sisältöjä (Kankkunen ym. 2009).
Sisällönanalyysiprosessi voidaan jakaa kolmeen eri vaiheeseen: tutustutaan aiheeseen ja tehdään havaintoja siitä, poimitaan käsitteitä tai havaintoja sekä tarkastellaan aineistoa ajattelukehikon pohjalta valikoidusti. Ensimmäisessä vaiheessa siis aineisto luokitellaan ja pilkotaan eli analy- soidaan vertailtaviksi tai rinnastetaan toisiin havaintoihin aineistosta. Toisessa vaiheessa aineis- ton havainnoista haetaan yhtäläisyyksiä ja eroja tutkimuskysymyksiin pohjautuen. Kolmannessa vaiheessa haetaan ja tehdään tulkintoja, joilla selkeytetään analyysin kokonaisuutta. (Ronkainen ym. 2011.)
Sisällönanalyysin avulla pyritään kuvaamaan tutkittava vapaamuotoinen teksti selkeässä ja tiivis- tetyssä muodossa. (Kylmä & Juvakka 2007.) Samankaltaisuuksia yhdistellään muotoiltujen tut- kimuskysymysten mukaan. Ensimmäinen haastatteluaineiston käsittelyvaihe oli analyysivaihe ja toinen oli tulkintavaihe. Analyysissä etenin suorista lainauksista pelkistettyihin lainauksiin. Suo- rat lainaukset jaoin suoraan teemahaastattelun neljän teeman alle. Suorat lainaukset yhdistelin ja pelkistin neljän teeman alla erikseen. Pelkistetyt lainaukset ryhmittelin ala- ja yläluokkiin sekä lopulta yhdistäviin luokkiin. Viiden haastatteluaineiston yhdistämisen jälkeen neljän teeman alle muodostuneesta aineistosta yhdisteltiin samankaltaisuuksiin ja samankaltaisuuksille löytyi lopul- ta yhteinen nimittäjä. Jokainen tutkimuskysymyksestä saadun aineiston taulukoin erikseen. Lo- puksi tein tutkimuskysymyksistä kootun tiivistelmän tulosten muodossa.
4. Muutoksen johtamisessa kehitettäviä
5 TULOKSET
5.1 Haastateltujen taustatiedot
Haastateltujen viiden lähijohtajien taustatiedot on kuvattu alla olevaan taulukkoon (Taulukko 1).
Haastatteluun osallistuneiden keskimääräinen ikä oli 49,2 vuotta. Koulutukseltaan haastatteluun osallistuneet lähijohtajat olivat sairaanhoitajia, alemman tai ylemmän ammattikorkeakoulun käy- neitä tai yliopiston maisteritutkinnon suorittaneita. Lähijohtajat olivat kaikki hankkineet lisäkou- lutusta omaehtoisesti ja kouluttautuneet lisäksi työnantajan kouluttamana. Työkokemusta hoito- työstä kaikkiaan heille oli kertynyt keskimäärin 19,8 vuotta. Vaihteluväliä kertyneessä työkoke- muksessa hoitotyössä oli 12-24 vuotta. Lähijohtajana nykyisessä organisaatiossa he olivat työs- kennelleet keskimäärin 7,2 vuotta. Lähijohtajana työskentely nykyisessä organisaatiossa vaihteli 2-14 vuoden välillä. Lähijohtajien johdettava henkilöstömäärä vaihteli 28-65 työntekijän välillä.
Keskimäärin yhtä lähijohtajaa kohti oli johdettavana 50 työntekijää.
Taulukko 1. Haastateltujen taustatiedot.
TAUSTATIEDOT HAASTATELLUT
Ikä 39-53 vuotta
Koulutus sairaanhoitaja,
sairaanhoitaja AMK
sairaanhoitaja, terveydenhoitaja YAMK
Johtamiskoulutus organisaation johtamiskoulutukset
johtamisen erikoistumisopinnot
alempi- tai ylempi ammattikorkeakoulu ylempi korkeakoulututkinto
Työkokemus hoitotyössä 12-27 vuotta
Työkokemus lähijohtajana nykyisessä organi-
saatiossa 2-14 vuotta
Johdettava henkilöstömäärä 28-65
5.2 Hoitotyön lähijohtamisen muutokset viime vuosina
Lähijohtajat kuvasivat haastatteluissa viime vuosien muutosten liittyvän organisaatiomuutokseen, laajentuneisiin vastuualueisiin, lisääntyneeseen asiantuntijatarpeeseen, oman työnhallinnanpuut- teeseen, lähijohtajien johtotehtäviin siirtymiseen, johdettavien määrän suurenemiseen, moniam- matilliseen yhteistyön muutoksiin, talousvastuuseen ja muutosjohtamiseen (Taulukko 2).
Taulukko 2. Hoitotyön lähijohtamisen muutokset.
Yhdistävä luokka Yläluokka Alaluokka Organisaatiomuutos Organisaation lääkärijohto vaihtui
hoitotyön johtajaan poliklinikoilla ja vuodeosastoilla
Vastuualueet muuttuivat
Lähijohtajat lääkärijohdon alta hoitotyön johtajan alaisuuteen.
Vastuu kohdistui hoitotyön johtamiseen.
Lääkäreille tuli lääketieteellinen- ja hoi- totyön vastuu hoitotyön johtajalle Laajentuneet
vastuualueet
Lähijohtajalle useita yksiköitä yhden yksikön sijaan.
Yksiköt voivat sijaita kaukana toisis- taan.
Ensin yksi yksikkö ja muutoksen jälkeen useampi.
Yksiköt lähietäisyydellä, samassa talossa, mutta eri kerroksissa tai useiden kilomet- rien päässä.
Lisääntynyt asiantuntijuuden tarve
Lähijohtajalla ei enää ole välttämättä substanssiosaamista johdettaviin yksiköihinsä.
Esimies ei ole enää yksikön paras työnte- kijä.
Oman
työnhallinnanpuute
Paljon enemmän kokouksia, eikä ehdi delegoimaan asioita. Kokouksissa paljon päällekkäisyyksiä palavereissa ja sen myötä priorisointia.
Henkilöstöhallinto vie paljon aikaa.
Kirjallisia tehtäviä ja muistioita paljon enemmän.
Kokouksia on kokousten perään. Asioita ei saa viedyksi eteenpäin. Aika ei millään riitä.
Työvuorojen ja koulutusten suunnittelua.
Sijaisten etsimistä puutteisiin vie paljon työaikaa.
Esimiestyö on asioiden eteenpäin viemistä ja raportointia työstä ja toiminnasta Lähijohtaja
johtotehtävissä
Lähijohtaja ei enää työskentele hoito- työn arjessa.
Lähijohtaja ei henkilöstön arjessa potilas- työssä tai kiireapuna.
Johdettavien määrän suureneminen
Henkilöstömäärä on kasvanut koko ajan.
Henkilöstömäärä on tuplaantunut yksi- köiden lisääntyessä.
Moniammatillinen yhteistyö
Moniammatillisuus ja yhteistyön li- sääntyminen
Jatkuvan parantamisen toimintamalli
Toimitaan yhdessä potilaan prosessin hiomiseksi.
Yhteiset työkalut
Talousvastuu Talouden seuranta ja raportointi Budjetointi, hankinnat, toimintakulujen tarkkaileminen.
Muutosjohtaminen Toimintaympäristön muutos toiminto- jen muuttuessa tai kasvaessa.
Toimintoja on muuteltu ja yhdistelty ja on tullut uusia yksiköitä.
Organisaatiomuutos tutkimuskohteena olleessa sosiaali- ja terveyspiirissä tapahtui vuonna 2014.
Ennen johtamisjärjestelmän muutoksia haastatellut lähijohtajat kuvasivat kokeneensa, ettei mi- tään tapahtunut ja ettei kukaan organisaatiossa johtanut. Tällä hetkellä toimialueella koettiin ole- van määrätietoista johtamista. Organisaatiomuutosten myöstä lähijohtajien vastuualueet muut- tuivat ja heidän lähijohtajakseen vaihtui vuodeosastoilla ja poliklinikoilla hoitotyön johtaja. Ai- kaisemmin lähijohtajan esimiehenä toimi ylilääkäri ja sitä ennen ylihoitaja. Organisaatiomuutok- sen yhteydessä palattiin vanhaan järjestelmään, jossa hoitotyön lähijohtajan esimiehenä toimii jälleen hoitotyön johtaja nimikkeellä palvelupäällikkö. Hoitotyön esimiehellä ei ole toiminnas- saan lääketieteellistä vastuuta. Tällä hetkellä organisaatiossa on tehty suuria muutoksia, joita on pidetty tärkeänä. Tähtäimenä on ollut koko valtakunnan muutokseen valmistautuminen.
”Vastuu ehkä jakautuu nyt enemmän sen palvelupäällikön kesken, ku mitä se ja- kautui sen lääkärijohtajan kanssa.”
Haastatellut arvioivat, että nyt lähijohtajana vastuuta voi nyt jakaa palvelupäällikön kesken enemmän kuin ennen organisaatiomuutosta lääkärijohtajan kesken. Lähijohtaja joutuu ottamaan paljon enemmän vastuuta asioista, jotka eivät kuulu omalle vastuulle. Tuloksellisuus määrittää terveydenhuoltoalaa nykyisin paljon. Toiminnan täytyy olla tuloksellista ja tuottavaa. Lähijohta- jien tullessa hoitoalalle tulokset ja tuottavuus olivat tuntemattomia asioita, sen sijaan hyvä hoito, empatia ja laatu olivat keskeisiä Arvoja ja asioita hoitotyössä. Nyt tilanteen koettiin muuttuneen, ja vastuun pysyneen samana, mutta arvot ovat aikaa myöten koventuneet.
”Se vastuu on, jos miä nyt ajattelen, vastuu on niiko ehkä pysyny samana, miusta siis sellanen niiku tietty, että onhan niiku aina ollu lähiesimies, osastonhoitajat ja toimintayksikön esimies ni sehän on ollu. Siä vastaat siitä…siitä arjen toiminnas- ta, että hommat sujuu, pitää olla koulutettua porukkaa ja pitää olla turvallisuus- asiat, työhyvinvointi ja kaikki nää.”
Haastatellut kuvasivat hoitotyön lähijohtajan vastuualueiden laajentuneen viime vuosina. Tämän uudistuksen jälkeen on alettu katsoa asioita paljon laajemmin yli oman yksikön ja erikoisalan. Se on koettu erittäin haastavaksi. Työ on muuttunut moniammatillisemmaksi. Tänä aikana on tullut uusia yksiköitä, yksiköitä on laajennettu toiminnan lisääntyessä tai niitä on muuten toiminnalli- sesti muuteltu. Organisaatiota on pilkottu niin sanotusti tulosvastuuyksiköihin ja siitä taas pie-
nempiin yksiköihin. Muutokset ovat edenneet järjestelmällisesti ja toiminnassa on tapahtunut tietynlainen ajatusmaailman muutos asioita eteenpäin vietäessä. Haastatellut kuvasivat lähijohta- jien nimikkeissä tapahtuneen muutoksia. Osastonhoitaja nimike on muuttunut toimintayksikön tai toiminta-alueen esimieheksi, silti työnkuva on lähes ennallaan. Johdettavat yksiköt ovat erilaisia ja sijaitsevat fyysisesti eri puolilla organisaatiota. Yksiköiden välillä siirtyminen voi viedä lähi- johtajan työaikaa runsaasti. Muutoksia on tapahtunut nopeasti ja uuden omaksuminen on vienyt aikaa.
”Niin tota sitä ennen oli lääkärijohto jonku aikaa siinä, nii sillon meil oli yks yk- sikkö johdettavana, missä myö oltiin koko ajan läsnä. Ja sit ku organisaatio vaihtu ni sit tuli monta yksikköö.”
Haastatellut kuvasivat, että lähijohtajan toimintakenttään kuului aiemmin yhden yksikön johta- minen. Viime vuosien aikana haastateltujen lähijohtajien toimintakenttä on laajentunut yhden yksikön tai yhden yksikön johtamisesta usean yksikön johtamiseen. Lähijohtajana toimimiseen tarvitaan nyt enemmän asiantuntijuutta ja lähijohtajan tulee jakaa läsnäoloaan useaan yksikköön ja kaikkien yksiköidensä tarpeisiin. Haastatteluaineiston mukaan lähijohtajat kokivat tarvitsevan- sa enemmän asiantuntijuutta yksiköiden johtamiseen. Lähijohtajalla ei aina ole enää substanssi- osaamista johdettaviin yksiköihinsä. Lähijohtaja ei ole nykyään, eikä tarvitsekaan olla enää oman yksikkönsä paras työntekijä.
”Se oli ehkä se kaikista suurin muutos siinä johtamisessa, että yks kaks siä huo- maat et siul on todellakin useempi yksikkö ja se läsnäolon jakaminen sit tiätyst niissä ja se asiantuntevuus.”
Uutta sairaalaa kohti on valmistauduttu ja toimintojen muutto sitä kohti on alkanut. Haastatellut kuvasivat, että oman työnhallinnanpuute koettiin nykyisessä työssä lisääntyneen. Tässä suunnit- teluvaiheessa se tarkoitti kokouksia usein ja jopa päivittäin. Kokouksiin käytettävä resurssi oli kokonaan pois päivittäisestä henkilöstöjohtamisesta ja sillä ajalla oli suuri vaikutus arjen toimin- tojen ylläpitämiseen sinä aikana. Lähijohtajat kokivat, ettei oman työnhallinta ollut enää niin helppoa kuin aikaisemmin. Päivät koostuivat ajoittain päällekkäisistä kokouksista, eikä asioita ei aina ehdi delegoimaan eteenpäin asioiden vaatimalla tavalla. Päivittäisjohtaminen on suurimmal- ta osaltaan kirjallisten tehtävien tekemistä ja niiden kirjallisten tehtävien määrä on merkittävästi
lisääntynyt. Asioiden priorisointi on yhä hankalampaa. Yksinkertaisesti aikaa on liian vähän asi- oiden hoitamiseen niiden vaatimalla tavalla. Hoitotyön lähijohtajan vastuulla on yksikön tai yk- siköidensä kokonaistoiminnan organisointi yhteistyössä eri ammattiryhmien kanssa. Ajoittain toimenkuva menee oman osaamisen yli kehittämistyössä.
”palaveri ja niin monta kutsua vähän väliä ja osa kutsuista on tietyst semmosia sit täytyy harkita meneeks sit kaikkii edes, joutuu vähän niiku delegoimaan.”
Haastatellut kuvasivat, että toimistotyön ja kokousten lisäksi lähijohtajan työ on viime aikoina painottunut paljon verkostoitumiseen. Lähijohtajien täytyy verkostoitua pysyäkseen muutoksessa mukana. Verkostoja tarvitaan, koska kehittämistehtävissä tarvitaan erilaista osaamista oman osaamisen tueksi.
”se on muuttun hirveen paljon verkostojohtamiseksi sellaseks et siun on pakko käydä kokouksissa”
Haastatellut toivat esiin myös, että viime vuosina henkilöstön johtaminen henkilöstöhallinto vie paljon lähijohtajien aikaa. Henkilöstön johtaminen koostuu tällä hetkellä työvuorosuunnittelusta, työsopimuksien tekemistä, henkilöstön tarpeisiin vastaamisesta, henkilöstön osaamisen varmis- tamista, koulutusten suunnittelemisesta, asioiden eteenpäin informoimisesta ja uusien toiminta- mallien käytäntöön jalkauttamisesta sekä henkilöstön tukemista muutoksessa. Henkilöstön tuke- minen muutoksessa keskustelemalla koettiin vähentävän muutosvastarintaa uudistusten edessä.
Päivittäinen johtamistyö koostuu lisäksi vielä lukemattomista asioista, kuten henkilöstömitoituk- sesta suhteessa toimintaan, toimintaympäristön korjauksista, ennakoimattomien poissaolojen tuomista järjestelyistä, erilaisissa kokouksissa olemisesta ja toiminnan suunnittelemisesta ja uu- den toiminnan kehittämisestä. Lisäksi päivittäisjohtaminen koostuu raporttien ja muistioiden laa- dinnasta. Lähijohtajat tekevät kirjallisia töitä nyt enemmän kuin aiemmin. He laativat muistioita ja raportoivat työstään ja sitä toimintaa, josta vastaavat.
”sehän on henkilöstöjohtamista, henkilöstön vajeeseen täyttämistä, koulutuksen suunnittelua ja niitten toteuttamista, uusien asioiden henkilöstölle tiedoksi saatta- mista ja jopa jalkauttamista ja myös siihen vastarintaan niin kun vastaamista”
Haastatellut kuvasivat, että lähijohtajan päivittäiseen johtamistyöhön kuuluu edellä mainittujen lisäksi myös erilaisten akuutisti tulevien asioiden tarkistamista ja sähköpostitse selvitettäviä asi- oita. Päivittäisjohtamisessa on paljon yhteistyökumppaneiden tapaamisia ja puhelimessa heidän kanssaan asiointia. Tällä hetkellä muutosjohtaminen on valmistautumista uuteen sairaalaan muuttoa varten. Muutoksen suunnitteleminen ja suunnitelmien toteuttaminen vaatii lähijohtajalta uusien asioiden henkilöstölle tiedoksi saattamista, toimintojen jalkauttamista, muutosvastarintaan vastaamista ja sen hyväksymistä. Muutosjohtaminen on parhaimmillaan perusteellista muutoksen käsittelyä.
Haastatellut toivat esiin sen, että lähijohtaja työskentelee kokopäiväisesti johtotehtävissä. Aiem- min päivittäisjohtaminen oli työskentelyä henkilöstön rinnalla kulkien päivittäisessä hoitotyön toiminnassa. Tällä hetkellä hoitotyön johtajalla on hyvin vähän aikaa ohjata työntekijän päivit- täistä arkea läsnäolollaan. Lähijohtaja käyttää koko työaikansa johtamiseen, sillä lähijohtajaa ei ole enää mitoitettu potilastyöhön. Se ei tarkoita, että ei olisi tavoitettavissa tai saatavilla.
Lähijohtajat toivat haastatteluissa esiin johtamisen koventuneen viime vuosien aikana. Johtamista esiintyy yhä enemmän ylemmän johdon ulkopuolella. Ylempi johto vie asioita eteenpäin ylem- mällä tasolla. Hoitotyön lähijohtajalla on kyky ja mahdollisuus viedä asioita eteenpäin omalle lähiesimiehelleen palvelupäällikölle. Lähijohtajan asiointi tapahtuu aina palvelupäällikön kautta.
Haastatellut lähijohtajat kuvasivat, että ylätason johtaminen on mennyt tiukemmaksi ja työnteki- jöiltäkin vaaditaan enemmän kuin aiemmin. Tällä hetkellä hoitotyön johtajalla on mandaattia tehdä asioita enemmän kuin aikaisemmin. Asioita tehdään enemmän moniammatillisemmin ja ylin johto tukee moniammatillista yhteistyötä ja sen toteutumista. Tällä varmistetaan kaikkien ammattiryhmien osallisuus prosessien tarkastelussa. Tärkeää olisi mennä ihmisten joukkoon joh- tamaan heitä ja olla näkyvillä ja läsnä. Toimintatapojen täytyy muuttua ja se on suuri lähijohta- misen haaste.
Yksikön ongelmissa haastatellut lähijohtajat kävivät yksiköissä tarkistamassa paikan päällä tilan- teen ennemmin, kuin turvautuivat sähköpostiin. Sähköposti on myös yksi tärkeä viestinnän työ- kalu, jolla tavoitetaan suurta henkilöstöä, silloin kun yksiköt sijaitsivat kaukana toisistaan. Erit- täin paljon lähijohtajat käyttävät toiminnassaan sähköposti johtamista, vaikka se yksimielisesti koettiin ei niin hyväksi johtamismuodoksi, mutta myös välttämättömäksi työkaluksi ihmisten tavoittamisen kannalta.
Lähijohtajat kuvasivat haastatteluissa henkilöstöhallinnollisen työmäärän lisääntymiseen on syy- nä henkilöstömäärän lisääntyminen. Henkilöstömäärä on lisääntynyt sen myötä, kun yksiköitä on yhdistelty viime vuosina ja yhdelle lähijohtajalle on tullut useita yksiköitä yhden sijaan johdetta- vakseen. Potilasmäärät ovat myös yksiköissä lisääntyneet, mutta henkilöstö ei ole suhteessa poti- lasmäärän lisääntynyt.
”henkilöstömäärä on kasvanu aika…aika radikaalisesti ja tota koko ajan niinku tulee lisää ja lisää.”
Haastatellut lähijohtajat kokivat moniammatillisen yhteistyön lisääntyneen viime aikoina. Kaikki ammattiryhmät etenevät yhdessä kohti strategisia tavoitteita yhteisessä linjassa. Asioita on aloi- tettu katsomaan enemmän ja laajemmin yli oman yksikön ja erikoisalan. Työ mitä on jo tehty on koettu haastavaksi, mutta sen arvoiseksi. Työ on nyt suunnitelmallisesti moniammatillisempaa yhteistyötä. Hoitotyön lähijohtaja on yksikön tai yksiköidensä kokonaistoiminnan organisoija yhteistyössä eri ammattiryhmien kanssa.
”Meil ehkä se yhteistyön tekeminen eri tahojen kanssa on nyt helpompaa, koska kaikki työskentelee siinä, sillai määrätyl taval samalla, linjalla.”
Lähijohtajat kuvasivat, että toiminnallisina muutoksina osaan yksiköistä on jalkautettu jatkuvan parantamisen toimintamalli. Sitä on lähdetty toteuttamaan viikoittain toistuvilla kokouksilla konkreettisesti jatkuvan parantamisen taulun avulla. Tähän viikoittaiseen pikakokoukseen jatku- van parantamisen taulun äärelle osallistuu ja kokoontuu koko työyhteisö. Näissä viikoittain tois- tuvissa kokouksissa käsitellään arjen pieniä asioita. Jokainen saa vaikuttaa ja tuoda pikakokouk- seen jonkin arjen toiminnassa kehitettävän asian yhteiseen käsittelyyn ja tuoda kehitettävästä asi- asta esiin oman näkökantansa. Lisäksi toiminnallisia muutoksia on tehty arjen toiminnassa. Työ-
aikaseurantaa on toteutettu ja sen myötä on tarkasteltu eri ammattiryhmille kuuluvia töitä. Tar- kastelun seurauksena työtehtäviä on siirretty toiselta ammattiryhmältä toiselle päällekkäisyyksien poistamiseksi. Tällä päällekkäisyyksien poistamisella on pyritty oikaisemaan potilaan prosessia toimintaa uudelleen järjestelemällä.
”mietin näit jatkuvan parantamisen tauluja mitä on tullu eli yksikössä niinku, työntekijät tuovat niitä asioita ja lähtevät pohtimaan. Ni miust on ollu hirveen ihanaa niiko nähdä, miten ihmiset on lähteny.”
Haastatellut kuvasivat, että talousvastuu on tullut lähijohtamisessa esiin tiiviimmin viime vuosi- na. Aiemminkin lähijohtaja on vastannut budjetista ja siitä, että budjetin annetuissa raameissa pysytään. Perusvastuu tietynlaisesta talousvastuusta ei lähijohtajalle ole sen suhteen muuttunut.
Ylemmän johdon tukea saadaan ja se on tarvittaessa saatavilla, mutta osittain myös koetaan, että ylemmän johdon tuki on ajoittain vähentynyt. Lähijohtaja toimii monessa asiassa itsenäisesti kanssa ja määrittelee itse, milloin apua tarvitsee tai pyytää. Lähijohtaja joutuu ottamaan vastuuta paljon enemmän sellaisesta, mistä ei ehkä pitäisi.
”Nyt puhutaan tuottavuudesta, tehokkuudesta ja silti pitäis olla laadukasta ja se säilyttää se kaikki muu siellä taustalla. Budjetin puitteissa toimi…toimitaan ja jos menee yli ni sit perustellaa, meil on vastuulla niiko isommat summat”
Muutosjohtaminen on keskittynyt haastateltujen lähijohtajien mukaan toimintaympäristössä ta- pahtuviin muutokseen. Yksiköitä on muuttanut ja ne ovat vaihtaneet paikkaa. Kaikki yksiköt ei- vät ole muuttaneet vielä kertaakaan, mutta osa on muuttanut jo kerran tai enemmän. Tilat ovat jääneet toisille toiminnoille liian pieniksi ja enemmän tilaa toiminnoille on tarvittu. Toimintoja on lisäksi muuteltu ja yhdistelty tai on tullut kokonaan uusia yksiköitä. Lähijohtajien yksiköt ovat voineet sijoittua muutosten myötä kauaksi toisistaan.
5.3 Muutosten myönteiset vaikutukset johtamiseen
Lähijohtajat kuvasivat haastatteluaineistossa muutosten tuomia myönteisiä vaikutuksia johtami- sessa. Ne liittyivät jatkuvaan muutokseen, esimiesten pajatyöskentelyyn, hyviin käytänteisiin ja työkaluilla johtamiseen sekä sisäiseen yhteistyöhön (Taulukko 3).
Taulukko 3. Muutosten myönteiset vaikutukset johtamiseen.
Haastatellut lähijohtajat toimivat jatkuvan muutoksen keskellä. Tietyt prosessit ovat koko ajan ympärillä menossa ja muutoksen etenemisessä vallitsee tietyt yhdessä sovitut pelisäännöt. Muu- tosjohtaminen vaatii lähijohtajalta esimiestyössään sitkeyttä ja kestävyyttä. Muutosjohtajuudesta lähijohtajalla tulee olla tiedossa, millä aikataululla tiedotetaan mitkäkin asiat ja mikä on se tapa, jolla asioita tiedotetaan ja miten ylin johto kytkeytyy tulevaan muutokseen mukaan ja kuinka vahvasti se on sitoutunut tulevaan muutokseen.
Yhdistävä luokka Yläluokka Alaluokka Jatkuva muutos Muutoksen keskellä
Pelisäännöt
Nopeat muutokset, toimintojen mukauttami- nen, valmistautuminen muutokseen Toimintatapojen hiominen
Esimiesten pajatyöskentely
Lean jatkuva parantaminen har- joitteet, esimiesten kouluttami- nen.
Valmentava johtaminen
Sisäinen koulutus, yksiköiden kehittämistyös- kentely
Johtamiskäsikirja ja johtaminen keskiössä.
Hyvät käytänteet ja työkalut johtami- seen.
Jatkuvan parantamisen taulut
Kehittämisideat nousevat yksi- kön sisältä
Pikapalaveri aamuisin; jossa resursseja ja ko- konaistilannetta käydään läpi pikaisesti ennen töiden aloitusta.
Resurssit ja puitteet suunnitteluun, asiantunti- juus työntekemisen arjessa.
Sisäinen yhteistyö Toimintamallien muuttaminen
potilaslähtöisemmiksi.
Päällekkäisyyksien poistaminen ja siten resurssien kohdentami- nen oikein.
Kaikki ammattiryhmät hiovat toimintamalleja potilas keskiössä. Toimintamallien muutokset vaikuttavat jokaiseen ammattiryhmään Kaikki turhat työvaiheet jätetään pois
Lähijohtajan tulee saada henkilöstö markkinoitua ja sitoutumaan muutokseen. Se on suuri haaste ja vaatii lähijohtajalta sen systemaattista opettelua. Se on asioiden viemistä eteenpäin yhdessä henkilökunnan kanssa. Se on pyrkimystä saada henkilöstö oivaltamaan ja lähtemään kohti tulevaa muutosta. Johtamistyössään lähijohtajan tulee nähdä muutoksen kokonaisuus koko organisaation kannalta ja auttaa henkilökuntaa pääsemään samaan lopputulokseen.
”Muutosjohtaminen on sitä, että eletään siinä muutoksessa, sillä tavalla tietyt, tietyt niiku prosessit menossa ja niitä, niitä, sanotaan näin, että semmoset tietyn- laiset pelisäännöt on koko ajan selkeet missä vaiheessa tiedotetaan mitäkin ja tie- dotetaanko millä tavalla ja millä tavalla se muutoksen johtoryhmä on niiku siinä muutoksessa mukana, onks se sitoutunut siihen muutokseen ja totta kai kaikki muutkin pitää saada sitoutumaan muutokseen ja se on aika hankala asia ja miä sanoisin näin, että tota se, se varmaan vaatii, vaatii melkosta opettelua.”
Haastatellut lähijohtajat ovat keskellä jatkuvaa muutosta koko ajan. Kaikki muuttuu nopeasti.
Jokainen tietää, että jotain tapahtuu, mutta kukaan ei oikein tiedä, mitä tapahtuu. Toiminnassa sopeudutaan ja muokataan toimintoja, että oltaisiin valmiita johonkin tulevaan. Lähijohtajalla tulee olla visio siitä, mitä kohti mennään. Visio on tullut ylemmältä organisaatiosta jalkautetta- vaksi. Visiota kohti edetään tavoitteellisesti yhdessä henkilökunnan kanssa. Lähijohtajan tulee ensin itse pystyä sisäistämään muutos, joka on tullut eteenpäin vietäväksi ylimmältä johdolta ja jota organisaatio on ottanut noudattaakseen osana valtakunnallista muutosta.
”yritetään tääl sopeutuu, ja sopeuttaa ennen kaikkea toimintoja silleen, että myö oltais valmiita johonkin.”
Haastatellut lähijohtajat kuvasivat, että heidän täytyy omassa johtajuudessaan osata käsitellä omaa ja henkilöstön muutosvastarintaa sekä viedä asioita eteenpäin muuttaen ennalta yhdessä sovittuja toimintoja. Muutosten vaiheiden läpikäyminen yhdessä henkilökunnan kanssa antaa tilaa jokaiselle erilaiselle ihmiselle sopeutua muuttuvaan tilanteeseen. Pakotettu muutos ei aina tuo hyvää. Joskus tiedetään jo suunnitteluvaiheessa, että muutos ei ole toimiva, mutta päätös on tehty ja erehdyksen kautta suuntaa muutetaan. Muutosjohtamisessa lähijohtajan tehtävä on viedä asioita eteenpäin ylimmän johdon ohjeistaman organisaation strategian mukaisesti.
Lähijohtajien esimiestyöhön on saatu työkaluja esimiesten pajatyöskentely koulutuksen kautta.
Siellä työpajoissa on käsitelty Lean jatkuvan parantamisen harjoitteita. Lähijohtajat ovat myös käsitelleet aihetta valmentava johtaminen.
”organisaatiossa otettu toi kehittäminen niinku ylipäätänsä semmoseks punaseks langaks. Aika paljon tehty eri yksiköissä Leania.”
Haastatellut toivat esiin, että muutosjohtaminen ja johtajuus on tuonut myönteisiä vaikutuksia Yksiköihin. Yksiköissä otettu käyttöön hyviä käytänteitä eli sellaisia käytänteitä, joilla edistetään potilasturvallisuutta, potilaan asioiden eteenpäin viemistä jouhevammin tai henkilöstön jaksami- seen liittyviä asioita. Resursseja voidaan hyödyntää paremmin, kun tehokkuutta ja tuottavuutta on saatu poistamalla toiminnasta päällekkäin tehtäviä asioita. Parhaimmat kehittämisideat nousevat yksikön sisältä.
”hyö tekee tuol sit työtä fyysisesti ja myö yritetää johtaa ja antaa heille puitteet ja resurssit tehä sitä työtä, mut sit heillehä tulee myös sit aina kuningasideat siit”
Haastatellut kuvasivat työn kehittämistä pikakokouksien avulla jatkuvan parantamisen taulun luona, jonne henkilöstö tuo pieniä asioita esiin ja lähtevät pohtimaan ratkaisuja niihin yhdessä. Se on pysähtymistä yhdessä sen asian äärelle mikä tulee yhdessä ratkaista. Kokouksessa käydään läpi toiminnan kokonaistilannetta ja resursseja kymmenessä minuutissa.
”nyt ku myö muutetaa näit kuvioita täällä ni nehän vaikuttaa lääkäreitten ja sih- teereiden työhön ni tavallaa niiku, meil on lupa niiku lähteä tekemään sitä, mut se tarkottaa et kaikkien pitää olla mukana, tavallaa se meiän ylin johto sitte niiku varmistaa sen että ku täällä muuten tehää asioita ni tota siin on kaikki”
Jatkuvan parantamisen taulun käytänne on lisännyt tiedonkulkua yksiköissä. Asioita nostetaan taululle ja niihin lähdetään yhdessä pohtimaan ratkaisua. Ratkaisua kohti edetään pienin tavoit- tein. Tällä hetkellä jatkuvan parantamisen taulun käytössä on sisäistämisen vaihe on menossa, koska kaikki muutokset tulevat koko ajan konkreettisemmiksi. Silti täyteen myönteisyyteen on vielä pitkä matka. Lähijohtajia on kannustettu pajatyöskentelyyn, joka on antanut heille eväitä tuleviin muutoksiin. Kaikki yksiköt eivät ole samassa vaiheessa muutoksen käsittelyssä saman organisaation sisällä. Muutos koetaan helpommaksi aina siihen asti, kun tuleva muutos ei kosketa omaa toimintaa.
”nää JP- jatkuvan parantamisen taulut mitä myö ollaa ni ja ööö ja sit myö esi- merkiks täällä hudlataan…. Ei kaikki sitä koe mutta, mut suuri osa sit tulee hyvää positiivista.”
Haastatellut kuvasivat, että muutoksen keskellä organisaation sisäinen yhteistyö on lisääntynyt.
Se on tuonut onnistumisia henkilöstölle. Henkilöstölle on syntynyt tunne siitä, että on voinut vaikuttaa osaan muutoksista. Henkilöstö on tuonut esiin ideoitaan siitä, miten toimintaa voisi tehdä toisella tavalla kannattavasti ja silti potilaat olisivat ne, jotka hyötyisivät muutoksista eni- ten.
”ollaa kuvattu joka yksikössä niinku työ…eli meil oli työaikaseuranta tai tämmo- nen tehtii täällä ja sit sen myötä poiki paljon asioita”
Lähijohtajat kuvasivat toiminnanohjausjärjestelmien tulevan tukemaan toimintaa, tehostamaan prosesseja ja tarkastelemaan potilasvirtojen hallintaa. Potilasnäkökulma on noussut johtamisessa enemmän esille. Johtamistyöhön kuuluu paljon ohjeistuksia, laitteiden käytön osaamisen hallin- taa, opettamisen ja osaamisen varmistaminen seurantaa. Lähijohtajan tulee ohjeistaa, valvoa ja varmistaa henkilöstön osaaminen. Työnkierto, jossa toimijan osaamista lainataan toiseen yksik- köön antaa vastaanottavalle yksikölle uutta osaamista, jota ei aiemmin ole ollut. Uuden osaami- sen avulla voidaan hioa jo olemassa olevia prosesseja nopeammaksi, tehokkaammaksi ja parem- maksi. Uusi toimija näkee asiat uudella tavalla ja voi saada toisetkin oivaltamaan asioita uudella tavalla. Toimintoja uudelleen suunniteltaessa tulee pyrkiä poistamaan päällekkäisyyksiä ja sitä kautta pyrkiä kohdentamaan olemassa olevaa resurssia oikein.
5.4 Muutoksen johtamisen tuomat haasteet johtamiseen
Lähijohtajat kuvasivat haastatteluaineistossa muutosten johtamisen tuomien haasteiden liittyvän moniammatilliseen yhteistyöhön, resurssien mitoittamiseen, talousvastuuseen, etäjohtamiseen ja hoitotyön toimintaympäristöjen kehittämiseen sekä strategiseen johtamiseen (Taulukko 4).
Taulukko 4. Muutoksen johtamisen tuomat haasteet johtamiseen
Yhdistävä luokka Yläluokka Alaluokka Moniammatillinen
yhteistyö
Yhteistyö ammattiryh- mien välillä
Potilaan hoitopolku muuttaa kaikkien ammat- tiryhmien prosessia Erimielisyys
Ammattiryhmien välillä ristiriitoja, muutokset koettelivat valta-asemia
Yhteinen näkemys työnteosta, ammattiryhmien tarkastelua potilaan prosessissa.
Erilaiset näkemykset toimintamalleista Resurssien
mitoittaminen
Henkilöstömäärän mitoi- tus suhteessa potilasmää- rään
Oman ajankäytön hallinta ja ajan riittäminen
Sijaisten hankinta poissaoloihin, oikea-aikainen resurssointi toimintaan
Työaika ei riitä, työn suunnitteleminen hanka- laa, paljon ei itsestä johtuvia muutoksia, rea- gointiajat lyhyitä
Talousvastuu Budjetissa pysyminen Rahat saatava riittämään, tasapainottelua talou- den kanssa
Etäjohtaminen Lähijohtaja läsnä tai etäällä, saavutettavissa puhelimella sähköpostilla tai sovitusti tapaamalla.
Läsnäolo on vähentynyt, toimipaikat esimiehel- lä erillään, henkilöstöä on vaikea tavoittaa, yh- teydenpitoa puhelimitse tai sähköpostilla, ta- paamisia harvoin
Hoitotyön
toimintaympäristöjen kehittäminen
Uusien yksiköiden perus- taminen
Toimintojen siirtäminen Kehittämistehtävät
Uudenlaisia tapoja tehdä asioita ja toimintojen yhdistämisiä, yksiköt
Kokonaisten yksiköiden muuttaminen toisiin tiloihin
Palveluiden uudistaminen Strateginen
johtaminen
Lähijohtajien ja henkilös- tön sitouttaminen.
Käytäntöön jalkauttaminen Muutosprosessi
Muutosten ymmärtäminen, toimintamallien luominen muutosten läpiviemiseen
Muutosten vieminen henkilöstölle, kaikkien tavoittaminen
Muutosvaiheiden markkinointi, jalkautus, to- teutus ja seuranta.
