Lähijohtajat kuvasivat haastatteluaineistossa muutosten tuomia myönteisiä vaikutuksia johtami-sessa. Ne liittyivät jatkuvaan muutokseen, esimiesten pajatyöskentelyyn, hyviin käytänteisiin ja työkaluilla johtamiseen sekä sisäiseen yhteistyöhön (Taulukko 3).
Taulukko 3. Muutosten myönteiset vaikutukset johtamiseen.
Haastatellut lähijohtajat toimivat jatkuvan muutoksen keskellä. Tietyt prosessit ovat koko ajan ympärillä menossa ja muutoksen etenemisessä vallitsee tietyt yhdessä sovitut pelisäännöt. Muu-tosjohtaminen vaatii lähijohtajalta esimiestyössään sitkeyttä ja kestävyyttä. Muutosjohtajuudesta lähijohtajalla tulee olla tiedossa, millä aikataululla tiedotetaan mitkäkin asiat ja mikä on se tapa, jolla asioita tiedotetaan ja miten ylin johto kytkeytyy tulevaan muutokseen mukaan ja kuinka vahvasti se on sitoutunut tulevaan muutokseen.
Yhdistävä luokka Yläluokka Alaluokka Jatkuva muutos Muutoksen keskellä
Pelisäännöt
Nopeat muutokset, toimintojen mukauttami-nen, valmistautuminen muutokseen Toimintatapojen hiominen
Johtamiskäsikirja ja johtaminen keskiössä.
Hyvät käytänteet ja
Pikapalaveri aamuisin; jossa resursseja ja ko-konaistilannetta käydään läpi pikaisesti ennen töiden aloitusta.
Resurssit ja puitteet suunnitteluun, asiantunti-juus työntekemisen arjessa.
Sisäinen yhteistyö Toimintamallien muuttaminen
potilaslähtöisemmiksi.
Päällekkäisyyksien poistaminen ja siten resurssien kohdentami-nen oikein.
Kaikki ammattiryhmät hiovat toimintamalleja potilas keskiössä. Toimintamallien muutokset vaikuttavat jokaiseen ammattiryhmään Kaikki turhat työvaiheet jätetään pois
Lähijohtajan tulee saada henkilöstö markkinoitua ja sitoutumaan muutokseen. Se on suuri haaste ja vaatii lähijohtajalta sen systemaattista opettelua. Se on asioiden viemistä eteenpäin yhdessä henkilökunnan kanssa. Se on pyrkimystä saada henkilöstö oivaltamaan ja lähtemään kohti tulevaa muutosta. Johtamistyössään lähijohtajan tulee nähdä muutoksen kokonaisuus koko organisaation kannalta ja auttaa henkilökuntaa pääsemään samaan lopputulokseen.
”Muutosjohtaminen on sitä, että eletään siinä muutoksessa, sillä tavalla tietyt, tietyt niiku prosessit menossa ja niitä, niitä, sanotaan näin, että semmoset tietyn-laiset pelisäännöt on koko ajan selkeet missä vaiheessa tiedotetaan mitäkin ja tie-dotetaanko millä tavalla ja millä tavalla se muutoksen johtoryhmä on niiku siinä muutoksessa mukana, onks se sitoutunut siihen muutokseen ja totta kai kaikki muutkin pitää saada sitoutumaan muutokseen ja se on aika hankala asia ja miä sanoisin näin, että tota se, se varmaan vaatii, vaatii melkosta opettelua.”
Haastatellut lähijohtajat ovat keskellä jatkuvaa muutosta koko ajan. Kaikki muuttuu nopeasti.
Jokainen tietää, että jotain tapahtuu, mutta kukaan ei oikein tiedä, mitä tapahtuu. Toiminnassa sopeudutaan ja muokataan toimintoja, että oltaisiin valmiita johonkin tulevaan. Lähijohtajalla tulee olla visio siitä, mitä kohti mennään. Visio on tullut ylemmältä organisaatiosta jalkautetta-vaksi. Visiota kohti edetään tavoitteellisesti yhdessä henkilökunnan kanssa. Lähijohtajan tulee ensin itse pystyä sisäistämään muutos, joka on tullut eteenpäin vietäväksi ylimmältä johdolta ja jota organisaatio on ottanut noudattaakseen osana valtakunnallista muutosta.
”yritetään tääl sopeutuu, ja sopeuttaa ennen kaikkea toimintoja silleen, että myö oltais valmiita johonkin.”
Haastatellut lähijohtajat kuvasivat, että heidän täytyy omassa johtajuudessaan osata käsitellä omaa ja henkilöstön muutosvastarintaa sekä viedä asioita eteenpäin muuttaen ennalta yhdessä sovittuja toimintoja. Muutosten vaiheiden läpikäyminen yhdessä henkilökunnan kanssa antaa tilaa jokaiselle erilaiselle ihmiselle sopeutua muuttuvaan tilanteeseen. Pakotettu muutos ei aina tuo hyvää. Joskus tiedetään jo suunnitteluvaiheessa, että muutos ei ole toimiva, mutta päätös on tehty ja erehdyksen kautta suuntaa muutetaan. Muutosjohtamisessa lähijohtajan tehtävä on viedä asioita eteenpäin ylimmän johdon ohjeistaman organisaation strategian mukaisesti.
Lähijohtajien esimiestyöhön on saatu työkaluja esimiesten pajatyöskentely koulutuksen kautta.
Siellä työpajoissa on käsitelty Lean jatkuvan parantamisen harjoitteita. Lähijohtajat ovat myös käsitelleet aihetta valmentava johtaminen.
”organisaatiossa otettu toi kehittäminen niinku ylipäätänsä semmoseks punaseks langaks. Aika paljon tehty eri yksiköissä Leania.”
Haastatellut toivat esiin, että muutosjohtaminen ja johtajuus on tuonut myönteisiä vaikutuksia Yksiköihin. Yksiköissä otettu käyttöön hyviä käytänteitä eli sellaisia käytänteitä, joilla edistetään potilasturvallisuutta, potilaan asioiden eteenpäin viemistä jouhevammin tai henkilöstön jaksami-seen liittyviä asioita. Resursseja voidaan hyödyntää paremmin, kun tehokkuutta ja tuottavuutta on saatu poistamalla toiminnasta päällekkäin tehtäviä asioita. Parhaimmat kehittämisideat nousevat yksikön sisältä.
”hyö tekee tuol sit työtä fyysisesti ja myö yritetää johtaa ja antaa heille puitteet ja resurssit tehä sitä työtä, mut sit heillehä tulee myös sit aina kuningasideat siit”
Haastatellut kuvasivat työn kehittämistä pikakokouksien avulla jatkuvan parantamisen taulun luona, jonne henkilöstö tuo pieniä asioita esiin ja lähtevät pohtimaan ratkaisuja niihin yhdessä. Se on pysähtymistä yhdessä sen asian äärelle mikä tulee yhdessä ratkaista. Kokouksessa käydään läpi toiminnan kokonaistilannetta ja resursseja kymmenessä minuutissa.
”nyt ku myö muutetaa näit kuvioita täällä ni nehän vaikuttaa lääkäreitten ja sih-teereiden työhön ni tavallaa niiku, meil on lupa niiku lähteä tekemään sitä, mut se tarkottaa et kaikkien pitää olla mukana, tavallaa se meiän ylin johto sitte niiku varmistaa sen että ku täällä muuten tehää asioita ni tota siin on kaikki”
Jatkuvan parantamisen taulun käytänne on lisännyt tiedonkulkua yksiköissä. Asioita nostetaan taululle ja niihin lähdetään yhdessä pohtimaan ratkaisua. Ratkaisua kohti edetään pienin tavoit-tein. Tällä hetkellä jatkuvan parantamisen taulun käytössä on sisäistämisen vaihe on menossa, koska kaikki muutokset tulevat koko ajan konkreettisemmiksi. Silti täyteen myönteisyyteen on vielä pitkä matka. Lähijohtajia on kannustettu pajatyöskentelyyn, joka on antanut heille eväitä tuleviin muutoksiin. Kaikki yksiköt eivät ole samassa vaiheessa muutoksen käsittelyssä saman organisaation sisällä. Muutos koetaan helpommaksi aina siihen asti, kun tuleva muutos ei kosketa omaa toimintaa.
”nää JP- jatkuvan parantamisen taulut mitä myö ollaa ni ja ööö ja sit myö esi-merkiks täällä hudlataan…. Ei kaikki sitä koe mutta, mut suuri osa sit tulee hyvää positiivista.”
Haastatellut kuvasivat, että muutoksen keskellä organisaation sisäinen yhteistyö on lisääntynyt.
Se on tuonut onnistumisia henkilöstölle. Henkilöstölle on syntynyt tunne siitä, että on voinut vaikuttaa osaan muutoksista. Henkilöstö on tuonut esiin ideoitaan siitä, miten toimintaa voisi tehdä toisella tavalla kannattavasti ja silti potilaat olisivat ne, jotka hyötyisivät muutoksista eni-ten.
”ollaa kuvattu joka yksikössä niinku työ…eli meil oli työaikaseuranta tai tämmo-nen tehtii täällä ja sit sen myötä poiki paljon asioita”
Lähijohtajat kuvasivat toiminnanohjausjärjestelmien tulevan tukemaan toimintaa, tehostamaan prosesseja ja tarkastelemaan potilasvirtojen hallintaa. Potilasnäkökulma on noussut johtamisessa enemmän esille. Johtamistyöhön kuuluu paljon ohjeistuksia, laitteiden käytön osaamisen hallin-taa, opettamisen ja osaamisen varmistaminen seurantaa. Lähijohtajan tulee ohjeishallin-taa, valvoa ja varmistaa henkilöstön osaaminen. Työnkierto, jossa toimijan osaamista lainataan toiseen yksik-köön antaa vastaanottavalle yksikölle uutta osaamista, jota ei aiemmin ole ollut. Uuden osaami-sen avulla voidaan hioa jo olemassa olevia prosesseja nopeammaksi, tehokkaammaksi ja parem-maksi. Uusi toimija näkee asiat uudella tavalla ja voi saada toisetkin oivaltamaan asioita uudella tavalla. Toimintoja uudelleen suunniteltaessa tulee pyrkiä poistamaan päällekkäisyyksiä ja sitä kautta pyrkiä kohdentamaan olemassa olevaa resurssia oikein.