Tutkimuksen tarkoitus oli kuvata hoitotyön lähijohtajien kokemuksia muutoksista ja miten ne ovat muuttaneet johtamisen sisältöjä ja rakenteita. Tavoitteena oli tuottaa tietoa, millaista johta-mista muutoksessa tarvitaan sekä millä tavoin ylläpidetään kaiken aikaa muuttuvassa organisaa-tiossa ajantasainen johtaminen, oikeat toimintatavat ja varmistetaan osaaminen. Tutkimuksessa haastatellut lähijohtajat kuvasivat monipuolisesti organisaatiossaan tapahtuneita muutoksia ja niiden aiheuttamia muutoksia johtamistyöhönsä.
Tutkimuksen tulosten mukaan hoitotyön lähijohtamisessa tapahtuneita muutoksia on organisaa-tiomuutosten lisäksi henkilöstön ja toiminnan johtaminen, itsensä johtaminen sekä toimintaym-päristön muutokset ja kehittyminen. Muutosten myönteisinä vaikutuksina johtamiseen tuli esille henkilöstön kouluttaminen, jonka kautta on saatu uusia toimintatapoja ja työkaluja. Haasteet liit-tyivät potilaslähtöisen ja strategisen johtamisen toteuttamiseen moniammatillisessa yhteistyössä.
Hoitotyön toimintaympäristön muuttuminen, etäjohtaminen sekä hoitotyön resursseihin vastaa-minen taloudelliset seikat huomioiden koettiin tasapainotteluna lähijohtajan toimintakentässä.
Muutoksen johtamisessa kehitettäviksi asioiksi nousivat muutoksen suunnittelu ja jalkauttaminen muutosten vaikutusten seurannan ja arvioinnin toteuttaminen.
Tutkimuksen kohdeorganisaatiossa hoitotyön johtamisen muutoksia on viimevuosina tapahtunut paljon. Näistä muutoksista suurin on organisaatiomuutos. Sosiaali- ja terveydenhuolto on yhdis-tynyt ja johtamisjärjestelmät ovat muuttuneet organisaatiomuutoksen myötä. Johtamisjärjestel-män muutos on tuonut lähijohtajille suuremmat vastuualueet, mikä on lisännyt lähijohtajan asi-antuntijuuden tarvetta ja toisaalta tuonut myös oman työnhallintaan puutteita, koska aika johta-mistyöhön ei tunnu ajoittain riittävän. Vastuualueiden laajenemisen myötä lähijohtaja ei tee hoi-totyötä enää henkilöstön rinnalla, vaan on johdettavien määrän suurenemisen ja työtehtävien määrän lisääntymisen myötä siirtynyt kokonaan johtamistyöhön. Johtamistyö on muuttunut ko-konaisvaltaisemmaksi ja moniammatillisemmaksi. Talousvastuu on tullut osaksi lähijohtajan työtä ja samoin muutosjohtaminen on muutosten myötä korostunut.
Muutoksen keskellä lähijohtajat etsivät päätöksen teon tueksi parasta mahdollista tietoa (Spiers ym. 2016 ).He toivat olemassa olevaa yksiköiden hiljaista tietoa esiin pajatyöskentelyllä ja jat-kuvan parantamisen taulujen avulla moniammatillista yhteistyötä hyödyntäen.
Tutkimuksen tulosten mukaan hoitotyön lähijohtamisessa tapahtuneita muutoksia on organisaa-tiomuutosten lisäksi henkilöstön ja toiminnan johtaminen, itsensä johtaminen sekä toimintaym-päristön muutokset ja kehittyminen. Aiemman tutkimuksen mukaan hoitotyön johtamisen muu-tokset ovat toteutuneet 2000-luvun alusta, kuten tulevaisuutta ennustettiin. Lähijohtajan työn ar-veltiin silloin olevan tulevaisuudessa työnjohtotehtävä, jossa työnkuvaan kuuluvat myös henki-löstöhallinto, yhteistyö- ja kehittämistehtävät Ainoastaan talousosaamisen tarvetta ei ajateltu tuolloin tulevaisuudessa lähijohtajalla olevan. 2000-luvun lähijohtajan ajateltiin myös tekevän jatkossakin kliinistä työtä, mutta tämän tutkimuksen haastateltujen lähijohtajien mukaan lähijoh-taja toimii kokoaikaisesti johtamistyössä (Narinen 2000.)
Muutosten myönteisiä vaikutuksina koettiin olevan kyky olla jatkuvassa muutoksessa. Se koettiin jatkuvan parantamisen kautta kehittäneen toimintaa. Lähijohtajilla on muutoksia koskevia esi-miesten pajatyöskentelyä, jossa saadaan työkaluja ja toimintamalleja uudistusten kehittämiseksi ja läpi viemiseksi sekä lähijohtajilla on tapaamisissa mahdollista saada vertaistukea toisiltaan.
Henkilöstölle on jalkautettu ideoita ja otettu sitä kautta yhteiseen käyttöön hyviä käytänteitä ja työkaluja johtamiseen. Sisäinen yhteistyö on lisääntynyt yhteisten jatkuvan parantamisen taulujen luona ideoidessa ja muutosten suunnittelussa sekä asiakasprosesseja tarkastellessa.
Lean johtamisen avulla pyritään siis poistaa sellaiset prosessin vaiheet, joista asiakkaalle ei tuo-teta arvoa. Resurssi mikä vapautuu näiden jatkuvan parantamisen taulujen luona voidaan koh-dentaa suoraan asiakkaalle arvoa tuottamaan. Lean on jatkuvaa parantamista, eikä siinä tule kos-kaan valmista (Reijula ym.2017.)
Muutos on tuonut myös haasteellisia vaikutuksia johtamiseen. Muutokset ovat haastaneet koko henkilöstöä toimimaan moniammatillisesti ja jokaisen toimijan työskentelyyn on tullut muutos-paineita. Asiakas on kuitenkin se, joka on ollut keskiössä ja sujuvoittanut moniammatillista yh-teistyötä. Muutoksia on tapahtunut myös tilojen ja toimintojen suhteen. Resurssien oi-kea-aikainen mitoittaminen on koettu hankalaksi.
Talouden seurannan tekee haastavaksi nopeasti muuttuvat toiminnot. On haaste saada raha riit-tämään ja osata reagoida muutokseen nopeasti sen vaatimalla tavalla. Etäjohtaminen ja samaan aikaan hoitotyön toimintaympäristön kehittäminen on hankalaa. Asioiden jalkauttaminen on hi-taampaa, kun yksiköt ovat kaukana toisistaan ja asioiden varmistaminen ei ole reaaliaikaista tai asioihin ei voida reagoida heti, kun sitä tarvittaisiin. Muutosjohtamisen aikana lähijohtajan lähei-syyden tarve korostuu. Hoitotyön lähijohtajat tarvitsevat tulosten mukaan muutosten johtamiseksi kehittää talousosaamistaan. Strateginen johtaminen koettiin myös haastavaksi. Strategian jal-kauttaminen on hidasta, eikä vuodeksi tehtyä strategiaa saada kunnolla käytäntöön yhden vuoden aikana, siten, että siitä tulisi vakiintunut käytäntö. Strategisen johtamisen aikajännettä toivottiin pidemmäksi sitoutumisen omaksumiseksi.
Tässä tutkimuksessa haastatellut lähijohtajat kuvasivat esimiesten ja henkilöstön yhteisiä muu-tosjohtajuuteen kouluttautumista. Strategia ja visioinnin jalkauttamiseen koettiin tarvittavan tukea ja näkyvyyttä. Organisaation tuki koettiin hyvänä, mutta sekin koettiin kehitettäväksi asiaksi uu-sien toimintojen ja muutosten aikana. Verkostoituminen koettiin tärkeäksi ja kehitettäväksi asiak-si. Myös aiemmassa tutkimuksessa on tullut esille muutoksen johtamisen kehittämistarpeiksi vi-sion, strategian ja toimintojen muokkaaminen, joiden avulla hoitotyön lähijohtajat voivat vaikut-taa arjen toiminnan kestävyyteen (Fleiszer ym. 2016).
Haastatellut lähijohtajat kokivat haasteeksi moniammatillisen yhteistyön, koska yhteistyön teke-minen lääkäreiden kanssa koettiin haasteelliseksi. Sen teki haasteelliseksi se, että tulevat ja jo tulleet muutokset ovat koetelleet valta-asemia. Potilaan prosessia on pyritty tekemään sujuvam-maksi moniammatillisella yhteistyöllä. Aiemmassa tutkimuksessa on tullut esille, että moniam-matillisen yhteistyön haasteita olivat roolit, vastuut, yhteisen tiedon luominen, tiimityön ja vuo-rovaikutuksen oppiminen sekä organisaatiorakenne. Tulosten mukaan onnistunut moniammatil-linen yhteistyö parhaimmillaan saa henkilöstön pitämään työstä ja tiimien kesken koettiin olevan luottamuksellisuutta ja toisilta koettiin saavan tukea. (Isoherranen 2012.)
Johtaminen on tärkeä ja keskeinen organisaation tehtävä. Johtamistyössä onnistuakseen johtaja tarvitsee johtamisosaamista, sisäisiä ja ulkoisia verkostoja sekä lähijohtajan, kollegoidensa ja omien työntekijöiden tukea. Johtaja ohjaa toimijoita perustehtävässä, varmistaa osaamisen ja ammattitaidon sekä vie läpi uudistuksia. Johtamisessa tarvitaan ajantasaista tutkimustietoa, sen jakamista tutkijoiden ja johtajien kesken sekä tutkimustiedon käyttöä johtamistyössä. Tutkimus-tiedon tulee olla helposti hyödynnettävissä. (Niiranen & Lammintakanen 2014.)
Henkilöstöjohtaminen koettiin kaikista vahvimmaksi osa-alueeksi, vaikka juuri henkilöstömäärä oli lisääntynyt ja se koettiin haastavaksi. Kaikki kuitenkin toivat esiin, että henkilöstöjohtamises-sa on koko ajan paljon lisää opittavaa. Henkilöstöjohtamiseshenkilöstöjohtamises-sa tulee henkilöstössä eteen paljon vahvoja persoonia ja muutosta muutosvastarintoineen. Aiemman tutkimuksen mukaan muutos-prosessissa lähijohtajat joutuivat myös kohtaamaan työntekijöiden muutosvastarintaa. Innovatiiviset joh-tamismallit edistivät vastuullisuutta, motivoitumista luo tyytyväisyyttä ja parantaa hoidon laatua. Osallis-tava johtaminen johti hoitotyön edistymiseen, koska se edisti vuoropuhelua ja yhteistä päätöksentekoa.
Lähijohtajien vuorovaikutuksellisuus henkilöstön kanssa oli haasteellisinta ja opittavaa, vaikka se koet-tiinkin vahvaksi osa-alueeksi.