Lähijohtajat kuvasivat haastatteluaineistossa muutosten johtamisen tuomien haasteiden liittyvän moniammatilliseen yhteistyöhön, resurssien mitoittamiseen, talousvastuuseen, etäjohtamiseen ja hoitotyön toimintaympäristöjen kehittämiseen sekä strategiseen johtamiseen (Taulukko 4).
Taulukko 4. Muutoksen johtamisen tuomat haasteet johtamiseen
Yhdistävä luokka Yläluokka Alaluokka Moniammatillinen
Ammattiryhmien välillä ristiriitoja, muutokset koettelivat valta-asemia
Yhteinen näkemys työnteosta, ammattiryhmien tarkastelua potilaan prosessissa.
Sijaisten hankinta poissaoloihin, oikea-aikainen resurssointi toimintaan
Työaika ei riitä, työn suunnitteleminen hanka-laa, paljon ei itsestä johtuvia muutoksia, rea-gointiajat lyhyitä
Talousvastuu Budjetissa pysyminen Rahat saatava riittämään, tasapainottelua talou-den kanssa
Etäjohtaminen Lähijohtaja läsnä tai etäällä, saavutettavissa puhelimella sähköpostilla tai sovitusti tapaamalla.
Läsnäolo on vähentynyt, toimipaikat esimiehel-lä erilesimiehel-lään, henkilöstöä on vaikea tavoittaa, yh-teydenpitoa puhelimitse tai sähköpostilla, ta-paamisia harvoin
Uudenlaisia tapoja tehdä asioita ja toimintojen yhdistämisiä, yksiköt
Kokonaisten yksiköiden muuttaminen toisiin tiloihin
Muutosten vieminen henkilöstölle, kaikkien tavoittaminen
Muutosvaiheiden markkinointi, jalkautus, to-teutus ja seuranta.
Haastatellut lähijohtajat kokivat haasteeksi moniammatillisen yhteistyön, koska yhteistyön teke-minen lääkäreiden kanssa koettiin haasteelliseksi. Sen teki haasteelliseksi se, että tulevat ja jo tulleet muutokset ovat koetelleet valta-asemia. Potilaan prosessia on pyritty tekemään sujuvam-maksi moniammatillisella yhteistyöllä. Potilaan prosessin muutokset, joita on pyritty tekemään potilaan lähtökohdista pelkistetymmäksi ja joustavammiksi ovat koskeneet kaikkia ammattiryh-miä. Haasteita ovat tuoneet myös näkemyserot toimintamalleista. Asiat etenevät hitaasti ja pieniä näkökulmaeroja syntyy uutta kehittäessä ajoittain.
”Se on se yhteistyön tekeminen lääkäreiden kanssa. Myöhän katotaa miten se po-tilas kulkee ja miten joustavasti ja näin ja sitte kehitellää niiku siinä mielessä sitä yhteiskuvioo ja potilaan kulkua. Lääkärit ovat kokeneet tämän valtana, et se jo-tenkin se liittyy tähän valta-asetelmaan ja tota ja osa lääkäreistä on tosi ihania ja ne on mukana ja lähtee kehittämään”
Haastatellut lähijohtajat pitivät resurssien oikea-aikaisen mitoittamisen lähijohtamisen suurena haasteena. Henkilöstömäärän mitoitus suhteessa potilasmäärään haastaa lähijohtajaa päivittäin.
Oman ajankäytön hallinta ja ajan riittäminen on arkipäivää. Lähijohtamisen kannalta haastavinta on resurssien riittävyys suhteessa potilaiden määrään. Resurssien mitoittaminen on lähijohtajalle suuritöisin työtehtävä. Resursseja tarkastellessa lähijohtaja joutuu miettimään mistä ottaa resurs-sia ja mihin sijoittaa resursresurs-sia sekä onko oikeaa resursresurs-sia saatavilla vastaamaan tarpeeseen.
”Et päivittäin joudutaan pelaamaan, ku meil on suht hyvin mitotettu henkilöstö siihen normaalitilanteeseen, mut sit, kun tulee poikkeamaan puolin sun toisin et tulee potilaita enemmän kun oltiin ajateltu tai sitte henkilökunta sairastaa.”
Lähijohtajat kuvasivat johtamisjärjestelmien muuttuvan koko ajan ja sekoittavan oman ajankäy-tön hallitsemiseksi tehdyt suunnitelmat. Aikataulut sekoittuvat lyhyelläkin varoitusajalla, koska työtehtäviksi saattaa tulla asioita, joihin pitää pystyä reagoimaan hyvinkin lyhyellä aikajänteellä ja toimia nopeasti. Asioiden priorisointi on haasteellista, koska työtehtäviä tulee eri tahoilta sa-maan aikaan hallitusti ja hallitsemattomasti. Keskeytyksiä lähijohtajan työhön tulee myös paljon työpäivän aikana. Työaika ei aina riitä ja työn suunnitelmallinen toteuttaminen on ajoittain han-kalaa itsestä riippumattomista syistä.
”No ainakin ajan riittäminen tai oman ajanhallinta, koska tuota, vaikka siä suun-nittelet oman oman viikon, omat päivät vähä sillee, että näin teen ja laittaa dead-lineja, mut sit siihen tulee, aina ni aika lyhyelläkin varotusajalla tulee, jotain mi-hin pitää reagoida ja mennä”
Lähijohtajat kuvasivat talousvastuun olevan tasapainottelua budjetissa pysymisen ja rahan riittä-vyyden kanssa. Lähijohtajat tarvitsevat lisää tukea budjetin laadintaan muutosten yhteydessä.
Budjetin laadinnan perustiedot eivät kuuluu hoitotyön johtajan perustutkintoon. Budjetin laadin-taan koettiin tarvitsevan perustaitoja, koska lähijohtajan työtehtävä on vastata budjetista. Tällä hetkellä talouslukuja ei osata soveltaa ja käyttää hyödyksi kaikin tavoin. Kontrollerit ja hankinta-toimisto auttavat aina talouteen liittyvissä asioissa. Tietokoneohjelmia, joilla hallitaan taloutta tulee koko ajan uusia. Ohjelmien ominaisuuksia voitaisiin lähijohtamisessa hyvin hallittuna hyö-dyntää paremmin raportoinnissa. Talousvastuu on yksi haastavimmista johtamisen tehtävistä, koska budjetissa täytyy pysyä. Joskus vuoden aikana voi tapahtua nopeitakin muutoksia toimin-nassa, joihin on reagoitava nopeasti.
”kuitenkin raha pitää saada riittämään.”
Haastatellut kokivat, että etäjohtamisen myötä lähijohtajan läsnäolo on vähentynyt. Lähijohtajalla on yksikkö tai useampia ja ne voivat olla joko lähellä tai kaukana toisistaan. Laajemmalle jäänyt-tä yksikköä joudutaan ejäänyt-täjohtamaan. Haastateltavat kokivat riitjäänyt-tämättömyyden tunnetta, siijäänyt-tä ett-eivät olleet aina saavutettavissa.
”toimipisteet ovat levällään semmosta toimipistevierailuaikaa on aika vähän”
Haastateltujen päivittäiset johtamistyön haasteet ovat henkilöstön tavoittamattomuus, koska heitä en näe päivittäin. Yhteydenpito onnistuu puhelimitse ja sähköpostitse. Tapaaminen järjestyy har-vemmin. Etäjohtaminen vaikuttaa ja näkyy henkilöstön asioiden jalkauttamisessa toimintaympä-ristöön. Etäjohtamisessa asioiden loppuun vieminen ja uuden toimintatavan varmistaminen siten, että asia on oivallettu ja ymmärretty on epävarmemmalla tasolla kuin fyysisesti vieressä
toimi-valla lähijohtajalla. Lähijohtajan luo on helpompi palata, esittää kysymyksiä ja muuttaa nopeasti toimintaa haluttuun suuntaan, kun hän on siinä lähellä saatavilla. Henkilöstön tavoittaminen ja tiettyjen asioiden jalkauttaminen toimintaympäristöön ja jalkautuksen varmistaminen vaatii yh-teisen ymmärryksen ja oivalluksen toteutettavasta muutoksesta. Lähijohtajan on varmistuttava siitä.
Haastatellut toivat esiin sen, että lähijohtajan tehtävänkuvaan on tullut erilaisten toimintaympä-ristöjen kehittämistä: yksiköiden perustamista, siirtämistä tai toimintojen muuttamista, suunnitte-lutehtäviä uudenlaisen toiminnan perustamiseksi eli laaja-alaista kehittämistyötä. Kehittämistyö toteutetaan päivittäisen toiminnan keskellä eli potilas on muutosten keskellä läsnä ja potilaita hoidetaan siinä samalla. Resurssien säästämiseksi on tullut tarjolle etäpalveluja, puhelinpalveluja ja kotiin vietäviä palveluja, joita lähijohtajat koordinoivat. Lähijohtaja on jalkauttajan roolissa ja vastaa henkilöstön kouluttamisesta tukipalveluiden käyttäjiksi. Haasteena on ollut fyysisen hoi-don korvaaminen etäpalveluilla. se on ollut se, että tehdään uutta ja tavallaan organisaatiotasolla tai jopa valtakunnan tasolla tai lakisääteisesti toiminta on järjestettävä. Palveluiden uudistami-sessa tehdään ja mietitään tulevat toimintamallit, prosessit ja mietitään ketkä ja kuka vie niitä eteenpäin.
”Lähijohtajan tehtävän kuvaan on tullut erilaisten toimintayksiköiden perusta-mista, siirtämistä tai toimintojen muuttaperusta-mista, suunnittelutehtäviä uudenlaisen toiminnan perustamiseksi eli laaja-alaista kehittämistyötä.”
Strategisessa johtamisessa haasteellisinta haastatellut lähijohtajat kokivat olevan muutoksen joh-taminen. Muutoksissa haasteena on ollut se, että kaikki ei mene niin helposti, kuin sen alun perin oli ajatellut. Kaikista toimintavaltuuksista huolimatta on pitänyt hyväksyä, oppia ymmärtää muutosta. Muutoksista ja uusista toimintatavoista kaikille tiedottaminen, niihin kouluttaminen ja uuteen sopeutumiseen ajan antaminen, tavoittaminen sekä uuteen toimintaan sitouttaminen vie paljon aikaa.
”sitouttaminen, ensinnäkin niitten esimiesten sitouttaminen, ymmärtäminen, ni vaikka sovitaan yhteiset pelisäännöt ni niistä pidetää myös kiini, et se ei vaa oo tämmönen paperi mis on sovittu, se oikeesti velvoittaa toimimaa”
Haastatellut lähijohtajat arvioivat, että heitä velvoitetaan toimimaan ja seuraamaan toimintaa.
Henkilöstölle muutosvaiheiden markkinointi on hyvin tärkeä vaihe, jotta omaksuvat muutoksen.
Muutosten jälkeen haasteellinen vaihe on seuranta, arviointi ja valvonta. Valvonnan yhteydessä tulee huomioida toteutuuko asiat ja toimitaanko niin, kuin aluksi sovittiin vai ryhdytäänkö kor-jaaviin toimenpiteisiin. Syvien toimintatapojen muuttaminen on suuri haaste ja siinä voi tuntea jossakin vaiheessa riittämättömyyden tunnetta. Näin suuria muutoksia ei ole aikaisemmin ole tehty. Maailma muuttuu ympärillä ja meidänkin tulee muuttua sen mukana. Muutosta tulee, eikä voida jäädä vanhaan ja tehdä asioita kuin ennen.