Lähijohtajat kuvasivat haastatteluissa viime vuosien muutosten liittyvän organisaatiomuutokseen, laajentuneisiin vastuualueisiin, lisääntyneeseen asiantuntijatarpeeseen, oman työnhallinnanpuut-teeseen, lähijohtajien johtotehtäviin siirtymiseen, johdettavien määrän suurenemiseen, moniam-matilliseen yhteistyön muutoksiin, talousvastuuseen ja muutosjohtamiseen (Taulukko 2).
Taulukko 2. Hoitotyön lähijohtamisen muutokset.
Yhdistävä luokka Yläluokka Alaluokka Organisaatiomuutos Organisaation lääkärijohto vaihtui
hoitotyön johtajaan poliklinikoilla ja vuodeosastoilla
Vastuualueet muuttuivat
Lähijohtajat lääkärijohdon alta hoitotyön johtajan alaisuuteen.
Vastuu kohdistui hoitotyön johtamiseen.
Lääkäreille tuli lääketieteellinen- ja hoi-totyön vastuu hoihoi-totyön johtajalle Laajentuneet
vastuualueet
Lähijohtajalle useita yksiköitä yhden yksikön sijaan.
Yksiköt voivat sijaita kaukana toisis-taan.
Ensin yksi yksikkö ja muutoksen jälkeen useampi.
Yksiköt lähietäisyydellä, samassa talossa, mutta eri kerroksissa tai useiden kilomet-rien päässä.
Lisääntynyt asiantuntijuuden tarve
Lähijohtajalla ei enää ole välttämättä substanssiosaamista johdettaviin yksiköihinsä.
Esimies ei ole enää yksikön paras työnte-kijä.
Oman
työnhallinnanpuute
Paljon enemmän kokouksia, eikä ehdi delegoimaan asioita. Kokouksissa paljon päällekkäisyyksiä palavereissa ja sen myötä priorisointia.
Henkilöstöhallinto vie paljon aikaa.
Kirjallisia tehtäviä ja muistioita paljon enemmän.
Kokouksia on kokousten perään. Asioita ei saa viedyksi eteenpäin. Aika ei millään riitä.
Työvuorojen ja koulutusten suunnittelua.
Sijaisten etsimistä puutteisiin vie paljon työaikaa.
Esimiestyö on asioiden eteenpäin viemistä ja raportointia työstä ja toiminnasta Lähijohtaja
johtotehtävissä
Lähijohtaja ei enää työskentele hoito-työn arjessa.
Lähijohtaja ei henkilöstön arjessa potilas-työssä tai kiireapuna.
Johdettavien määrän suureneminen
Henkilöstömäärä on kasvanut koko ajan.
Toimitaan yhdessä potilaan prosessin hiomiseksi.
Yhteiset työkalut
Talousvastuu Talouden seuranta ja raportointi Budjetointi, hankinnat, toimintakulujen tarkkaileminen.
Muutosjohtaminen Toimintaympäristön muutos toiminto-jen muuttuessa tai kasvaessa.
Toimintoja on muuteltu ja yhdistelty ja on tullut uusia yksiköitä.
Organisaatiomuutos tutkimuskohteena olleessa sosiaali- ja terveyspiirissä tapahtui vuonna 2014.
Ennen johtamisjärjestelmän muutoksia haastatellut lähijohtajat kuvasivat kokeneensa, ettei mi-tään tapahtunut ja ettei kukaan organisaatiossa johtanut. Tällä hetkellä toimialueella koettiin ole-van määrätietoista johtamista. Organisaatiomuutosten myöstä lähijohtajien vastuualueet muut-tuivat ja heidän lähijohtajakseen vaihtui vuodeosastoilla ja poliklinikoilla hoitotyön johtaja. Ai-kaisemmin lähijohtajan esimiehenä toimi ylilääkäri ja sitä ennen ylihoitaja. Organisaatiomuutok-sen yhteydessä palattiin vanhaan järjestelmään, jossa hoitotyön lähijohtajan esimiehenä toimii jälleen hoitotyön johtaja nimikkeellä palvelupäällikkö. Hoitotyön esimiehellä ei ole toiminnas-saan lääketieteellistä vastuuta. Tällä hetkellä organisaatiossa on tehty suuria muutoksia, joita on pidetty tärkeänä. Tähtäimenä on ollut koko valtakunnan muutokseen valmistautuminen.
”Vastuu ehkä jakautuu nyt enemmän sen palvelupäällikön kesken, ku mitä se ja-kautui sen lääkärijohtajan kanssa.”
Haastatellut arvioivat, että nyt lähijohtajana vastuuta voi nyt jakaa palvelupäällikön kesken enemmän kuin ennen organisaatiomuutosta lääkärijohtajan kesken. Lähijohtaja joutuu ottamaan paljon enemmän vastuuta asioista, jotka eivät kuulu omalle vastuulle. Tuloksellisuus määrittää terveydenhuoltoalaa nykyisin paljon. Toiminnan täytyy olla tuloksellista ja tuottavaa. Lähijohta-jien tullessa hoitoalalle tulokset ja tuottavuus olivat tuntemattomia asioita, sen sijaan hyvä hoito, empatia ja laatu olivat keskeisiä Arvoja ja asioita hoitotyössä. Nyt tilanteen koettiin muuttuneen, ja vastuun pysyneen samana, mutta arvot ovat aikaa myöten koventuneet.
”Se vastuu on, jos miä nyt ajattelen, vastuu on niiko ehkä pysyny samana, miusta siis sellanen niiku tietty, että onhan niiku aina ollu lähiesimies, osastonhoitajat ja toimintayksikön esimies ni sehän on ollu. Siä vastaat siitä…siitä arjen toiminnas-ta, että hommat sujuu, pitää olla koulutettua porukkaa ja pitää olla turvallisuus-asiat, työhyvinvointi ja kaikki nää.”
Haastatellut kuvasivat hoitotyön lähijohtajan vastuualueiden laajentuneen viime vuosina. Tämän uudistuksen jälkeen on alettu katsoa asioita paljon laajemmin yli oman yksikön ja erikoisalan. Se on koettu erittäin haastavaksi. Työ on muuttunut moniammatillisemmaksi. Tänä aikana on tullut uusia yksiköitä, yksiköitä on laajennettu toiminnan lisääntyessä tai niitä on muuten toiminnalli-sesti muuteltu. Organisaatiota on pilkottu niin sanotusti tulosvastuuyksiköihin ja siitä taas
pie-nempiin yksiköihin. Muutokset ovat edenneet järjestelmällisesti ja toiminnassa on tapahtunut tietynlainen ajatusmaailman muutos asioita eteenpäin vietäessä. Haastatellut kuvasivat lähijohta-jien nimikkeissä tapahtuneen muutoksia. Osastonhoitaja nimike on muuttunut toimintayksikön tai toiminta-alueen esimieheksi, silti työnkuva on lähes ennallaan. Johdettavat yksiköt ovat erilaisia ja sijaitsevat fyysisesti eri puolilla organisaatiota. Yksiköiden välillä siirtyminen voi viedä lähi-johtajan työaikaa runsaasti. Muutoksia on tapahtunut nopeasti ja uuden omaksuminen on vienyt aikaa.
”Niin tota sitä ennen oli lääkärijohto jonku aikaa siinä, nii sillon meil oli yks yk-sikkö johdettavana, missä myö oltiin koko ajan läsnä. Ja sit ku organisaatio vaihtu ni sit tuli monta yksikköö.”
Haastatellut kuvasivat, että lähijohtajan toimintakenttään kuului aiemmin yhden yksikön johta-minen. Viime vuosien aikana haastateltujen lähijohtajien toimintakenttä on laajentunut yhden yksikön tai yhden yksikön johtamisesta usean yksikön johtamiseen. Lähijohtajana toimimiseen tarvitaan nyt enemmän asiantuntijuutta ja lähijohtajan tulee jakaa läsnäoloaan useaan yksikköön ja kaikkien yksiköidensä tarpeisiin. Haastatteluaineiston mukaan lähijohtajat kokivat tarvitsevan-sa enemmän asiantuntijuutta yksiköiden johtamiseen. Lähijohtajalla ei aina ole enää substanssi-osaamista johdettaviin yksiköihinsä. Lähijohtaja ei ole nykyään, eikä tarvitsekaan olla enää oman yksikkönsä paras työntekijä.
”Se oli ehkä se kaikista suurin muutos siinä johtamisessa, että yks kaks siä huo-maat et siul on todellakin useempi yksikkö ja se läsnäolon jakaminen sit tiätyst niissä ja se asiantuntevuus.”
Uutta sairaalaa kohti on valmistauduttu ja toimintojen muutto sitä kohti on alkanut. Haastatellut kuvasivat, että oman työnhallinnanpuute koettiin nykyisessä työssä lisääntyneen. Tässä suunnit-teluvaiheessa se tarkoitti kokouksia usein ja jopa päivittäin. Kokouksiin käytettävä resurssi oli kokonaan pois päivittäisestä henkilöstöjohtamisesta ja sillä ajalla oli suuri vaikutus arjen toimin-tojen ylläpitämiseen sinä aikana. Lähijohtajat kokivat, ettei oman työnhallinta ollut enää niin helppoa kuin aikaisemmin. Päivät koostuivat ajoittain päällekkäisistä kokouksista, eikä asioita ei aina ehdi delegoimaan eteenpäin asioiden vaatimalla tavalla. Päivittäisjohtaminen on suurimmal-ta osalsuurimmal-taan kirjallisten tehtävien tekemistä ja niiden kirjallisten tehtävien määrä on merkittävästi
lisääntynyt. Asioiden priorisointi on yhä hankalampaa. Yksinkertaisesti aikaa on liian vähän asi-oiden hoitamiseen niiden vaatimalla tavalla. Hoitotyön lähijohtajan vastuulla on yksikön tai yk-siköidensä kokonaistoiminnan organisointi yhteistyössä eri ammattiryhmien kanssa. Ajoittain toimenkuva menee oman osaamisen yli kehittämistyössä.
”palaveri ja niin monta kutsua vähän väliä ja osa kutsuista on tietyst semmosia sit täytyy harkita meneeks sit kaikkii edes, joutuu vähän niiku delegoimaan.”
Haastatellut kuvasivat, että toimistotyön ja kokousten lisäksi lähijohtajan työ on viime aikoina painottunut paljon verkostoitumiseen. Lähijohtajien täytyy verkostoitua pysyäkseen muutoksessa mukana. Verkostoja tarvitaan, koska kehittämistehtävissä tarvitaan erilaista osaamista oman osaamisen tueksi.
”se on muuttun hirveen paljon verkostojohtamiseksi sellaseks et siun on pakko käydä kokouksissa”
Haastatellut toivat esiin myös, että viime vuosina henkilöstön johtaminen henkilöstöhallinto vie paljon lähijohtajien aikaa. Henkilöstön johtaminen koostuu tällä hetkellä työvuorosuunnittelusta, työsopimuksien tekemistä, henkilöstön tarpeisiin vastaamisesta, henkilöstön osaamisen varmis-tamista, koulutusten suunnittelemisesta, asioiden eteenpäin informoimisesta ja uusien toiminta-mallien käytäntöön jalkauttamisesta sekä henkilöstön tukemista muutoksessa. Henkilöstön tuke-minen muutoksessa keskustelemalla koettiin vähentävän muutosvastarintaa uudistusten edessä.
Päivittäinen johtamistyö koostuu lisäksi vielä lukemattomista asioista, kuten henkilöstömitoituk-sesta suhteessa toimintaan, toimintaympäristön korjauksista, ennakoimattomien poissaolojen tuomista järjestelyistä, erilaisissa kokouksissa olemisesta ja toiminnan suunnittelemisesta ja uu-den toiminnan kehittämisestä. Lisäksi päivittäisjohtaminen koostuu raporttien ja muistioiuu-den laa-dinnasta. Lähijohtajat tekevät kirjallisia töitä nyt enemmän kuin aiemmin. He laativat muistioita ja raportoivat työstään ja sitä toimintaa, josta vastaavat.
”sehän on henkilöstöjohtamista, henkilöstön vajeeseen täyttämistä, koulutuksen suunnittelua ja niitten toteuttamista, uusien asioiden henkilöstölle tiedoksi saatta-mista ja jopa jalkauttasaatta-mista ja myös siihen vastarintaan niin kun vastaasaatta-mista”
Haastatellut kuvasivat, että lähijohtajan päivittäiseen johtamistyöhön kuuluu edellä mainittujen lisäksi myös erilaisten akuutisti tulevien asioiden tarkistamista ja sähköpostitse selvitettäviä asi-oita. Päivittäisjohtamisessa on paljon yhteistyökumppaneiden tapaamisia ja puhelimessa heidän kanssaan asiointia. Tällä hetkellä muutosjohtaminen on valmistautumista uuteen sairaalaan muuttoa varten. Muutoksen suunnitteleminen ja suunnitelmien toteuttaminen vaatii lähijohtajalta uusien asioiden henkilöstölle tiedoksi saattamista, toimintojen jalkauttamista, muutosvastarintaan vastaamista ja sen hyväksymistä. Muutosjohtaminen on parhaimmillaan perusteellista muutoksen käsittelyä.
Haastatellut toivat esiin sen, että lähijohtaja työskentelee kokopäiväisesti johtotehtävissä. Aiem-min päivittäisjohtaAiem-minen oli työskentelyä henkilöstön rinnalla kulkien päivittäisessä hoitotyön toiminnassa. Tällä hetkellä hoitotyön johtajalla on hyvin vähän aikaa ohjata työntekijän päivit-täistä arkea läsnäolollaan. Lähijohtaja käyttää koko työaikansa johtamiseen, sillä lähijohtajaa ei ole enää mitoitettu potilastyöhön. Se ei tarkoita, että ei olisi tavoitettavissa tai saatavilla.
Lähijohtajat toivat haastatteluissa esiin johtamisen koventuneen viime vuosien aikana. Johtamista esiintyy yhä enemmän ylemmän johdon ulkopuolella. Ylempi johto vie asioita eteenpäin ylem-mällä tasolla. Hoitotyön lähijohtajalla on kyky ja mahdollisuus viedä asioita eteenpäin omalle lähiesimiehelleen palvelupäällikölle. Lähijohtajan asiointi tapahtuu aina palvelupäällikön kautta.
Haastatellut lähijohtajat kuvasivat, että ylätason johtaminen on mennyt tiukemmaksi ja työnteki-jöiltäkin vaaditaan enemmän kuin aiemmin. Tällä hetkellä hoitotyön johtajalla on mandaattia tehdä asioita enemmän kuin aikaisemmin. Asioita tehdään enemmän moniammatillisemmin ja ylin johto tukee moniammatillista yhteistyötä ja sen toteutumista. Tällä varmistetaan kaikkien ammattiryhmien osallisuus prosessien tarkastelussa. Tärkeää olisi mennä ihmisten joukkoon joh-tamaan heitä ja olla näkyvillä ja läsnä. Toimintatapojen täytyy muuttua ja se on suuri lähijohta-misen haaste.
Yksikön ongelmissa haastatellut lähijohtajat kävivät yksiköissä tarkistamassa paikan päällä tilan-teen ennemmin, kuin turvautuivat sähköpostiin. Sähköposti on myös yksi tärkeä viestinnän työ-kalu, jolla tavoitetaan suurta henkilöstöä, silloin kun yksiköt sijaitsivat kaukana toisistaan. Erit-täin paljon lähijohtajat käyttävät toiminnassaan sähköposti johtamista, vaikka se yksimielisesti koettiin ei niin hyväksi johtamismuodoksi, mutta myös välttämättömäksi työkaluksi ihmisten tavoittamisen kannalta.
Lähijohtajat kuvasivat haastatteluissa henkilöstöhallinnollisen työmäärän lisääntymiseen on syy-nä henkilöstömäärän lisääntyminen. Henkilöstömäärä on lisääntynyt sen myötä, kun yksiköitä on yhdistelty viime vuosina ja yhdelle lähijohtajalle on tullut useita yksiköitä yhden sijaan johdetta-vakseen. Potilasmäärät ovat myös yksiköissä lisääntyneet, mutta henkilöstö ei ole suhteessa poti-lasmäärän lisääntynyt.
”henkilöstömäärä on kasvanu aika…aika radikaalisesti ja tota koko ajan niinku tulee lisää ja lisää.”
Haastatellut lähijohtajat kokivat moniammatillisen yhteistyön lisääntyneen viime aikoina. Kaikki ammattiryhmät etenevät yhdessä kohti strategisia tavoitteita yhteisessä linjassa. Asioita on aloi-tettu katsomaan enemmän ja laajemmin yli oman yksikön ja erikoisalan. Työ mitä on jo tehty on koettu haastavaksi, mutta sen arvoiseksi. Työ on nyt suunnitelmallisesti moniammatillisempaa yhteistyötä. Hoitotyön lähijohtaja on yksikön tai yksiköidensä kokonaistoiminnan organisoija yhteistyössä eri ammattiryhmien kanssa.
”Meil ehkä se yhteistyön tekeminen eri tahojen kanssa on nyt helpompaa, koska kaikki työskentelee siinä, sillai määrätyl taval samalla, linjalla.”
Lähijohtajat kuvasivat, että toiminnallisina muutoksina osaan yksiköistä on jalkautettu jatkuvan parantamisen toimintamalli. Sitä on lähdetty toteuttamaan viikoittain toistuvilla kokouksilla konkreettisesti jatkuvan parantamisen taulun avulla. Tähän viikoittaiseen pikakokoukseen jatku-van parantamisen taulun äärelle osallistuu ja kokoontuu koko työyhteisö. Näissä viikoittain tois-tuvissa kokouksissa käsitellään arjen pieniä asioita. Jokainen saa vaikuttaa ja tuoda pikakokouk-seen jonkin arjen toiminnassa kehitettävän asian yhteipikakokouk-seen käsittelyyn ja tuoda kehitettävästä asi-asta esiin oman näkökantansa. Lisäksi toiminnallisia muutoksia on tehty arjen toiminnassa.
Työ-aikaseurantaa on toteutettu ja sen myötä on tarkasteltu eri ammattiryhmille kuuluvia töitä. Tar-kastelun seurauksena työtehtäviä on siirretty toiselta ammattiryhmältä toiselle päällekkäisyyksien poistamiseksi. Tällä päällekkäisyyksien poistamisella on pyritty oikaisemaan potilaan prosessia toimintaa uudelleen järjestelemällä.
”mietin näit jatkuvan parantamisen tauluja mitä on tullu eli yksikössä niinku, työntekijät tuovat niitä asioita ja lähtevät pohtimaan. Ni miust on ollu hirveen ihanaa niiko nähdä, miten ihmiset on lähteny.”
Haastatellut kuvasivat, että talousvastuu on tullut lähijohtamisessa esiin tiiviimmin viime vuosi-na. Aiemminkin lähijohtaja on vastannut budjetista ja siitä, että budjetin annetuissa raameissa pysytään. Perusvastuu tietynlaisesta talousvastuusta ei lähijohtajalle ole sen suhteen muuttunut.
Ylemmän johdon tukea saadaan ja se on tarvittaessa saatavilla, mutta osittain myös koetaan, että ylemmän johdon tuki on ajoittain vähentynyt. Lähijohtaja toimii monessa asiassa itsenäisesti kanssa ja määrittelee itse, milloin apua tarvitsee tai pyytää. Lähijohtaja joutuu ottamaan vastuuta paljon enemmän sellaisesta, mistä ei ehkä pitäisi.
”Nyt puhutaan tuottavuudesta, tehokkuudesta ja silti pitäis olla laadukasta ja se säilyttää se kaikki muu siellä taustalla. Budjetin puitteissa toimi…toimitaan ja jos menee yli ni sit perustellaa, meil on vastuulla niiko isommat summat”
Muutosjohtaminen on keskittynyt haastateltujen lähijohtajien mukaan toimintaympäristössä ta-pahtuviin muutokseen. Yksiköitä on muuttanut ja ne ovat vaihtaneet paikkaa. Kaikki yksiköt ei-vät ole muuttaneet vielä kertaakaan, mutta osa on muuttanut jo kerran tai enemmän. Tilat ovat jääneet toisille toiminnoille liian pieniksi ja enemmän tilaa toiminnoille on tarvittu. Toimintoja on lisäksi muuteltu ja yhdistelty tai on tullut kokonaan uusia yksiköitä. Lähijohtajien yksiköt ovat voineet sijoittua muutosten myötä kauaksi toisistaan.