Lähijohtajat kuvasivat haastatteluissa muutoksen johtamisen kehitettäviksi asioiksi talousosaa-misen vahvistatalousosaa-misen, esimiesten ja henkilöstön muutosjohtajuuteen kouluttaututalousosaa-misen, strategian ja visioinnin, organisaation tuen ja verkostoitumisen (Taulukko 5).
Taulukko 5. Muutoksen johtamisen kehittämistarpeet.
Haastatellut arvioivat saaneensa talousosaamiseen tukea ja sitä kaivattiin eniten kaikista osaamis-alueista. Taloudessa ollaan menossa rahoituksen piiriin ja leasing on tulossa. Kilpailutuksen pe-rusasioista tarvittaisiin lisäkoulutusta, vaikka siihen saa tukea taloustiimiltä hyvin.
”joskus esimiesten kaa puhuttu, et ois se kiva ku ois joku semmonen perusbudje-tointi taito asia niiku käyty läpi”
Yhdistävä luokka Yläluokka Alaluokka Talousosaamisen
Talousosaaminen ei ole vahvaa
Uusia tietokoneohjelmia tulee koko ajan, ohjelman ominaisuuksien tiedostaminen on tärkeää.
Raportoidaan monia asioita, reagoidaan vähemmän.
Uudenlaisia metodeja tehdä lähijohtajan työtä
Strategia ja visiointi
Strategia ja pidemmän tähtäimen visi-ointi
Strategia tehdään yhdeksi vuodeksi ker-rallaan.
Jalkauttamiseen jää hyvin vähän aikaa.
Organisaation tuki Tarvitaan paljon osaamista yli ammatil-listen rajojen
Tuen tarve
Riittämättömyyden ja osaamattomuuden tunnetta uusien ja vieraiden asioiden edessä.
Lähiesimiehen tuki on tarpeellinen, kun muutoksia tehdään.
Verkostoituminen Organisaation sisäinen ja ulkoinen kol-legojen tapaaminen.
Yhteistyö, koulutuspäivät
Aktiivisempaa yhteydenpitoa toisten esimiesten kanssa. Lähijohtajuuden ver-taistukea.
Ideoiden vaihtoa ja toisilta oppimista
Haastatellut lähijohtajat olivat sitä mieltä, että talousjohtamisen tarvitaan lisää osaamista. Ra-portteja tehdään paljon ja niistä raportoidaan eteenpäin. Raportointia laatiessa olisi tärkeää osata tulkita ja reagoida tilastoitaviin asioihin sekä raportoida niistä oleelliset asiat. Talousjohtamisen kehittämiseen tarvitaan syvällisempää tietämystä budjetoinnista, kilpailutuksesta ja tietokoneoh-jelmien hyödyntämisestä. Tällä hetkellä raportoidaan paljon, mutta reagoidaan vähemmän.
”Kaikki haluaa tilastoja ja raportteja ja tavallaa sit joskus miettii et joku raportti ko ajetaa ni joo, mut sitten niitä pitää oikeesti tulkita ja miettiä mist ne tulee tai jos ne on hyviä ja hienoja, pystyyks parantaa viel tai jos ne on sit huonoja, ni et hei mitä pitää nyt tehdä.”
Haastatellut lähijohtajat kokivat tarvitsevansa päivittäisjohtamiseen lisää osaamista tietojärjes-telmistä, joilla hallitaan ja voidaan suunnitella taloutta. He toivat esiin, että heillä oli perusosaa-minen, mutta tietotekniikka etenee nopeasti ja muutoksessa tulee pysyä mukana. Uudet ohjelmat on opeteltava, jotta johtamistyössään hallitsee kaikki osa-alueet sekä pystyy havainnollistaa toi-mintaa erilaisilla raporteilla.
Haastatellut lähijohtajat kokivat myös tarvitsevansa esimiesten muutosjohtamiseen ja henkilöstön muutokseen valmistautumiseen koulutusta. Muutosjohtamiseen ja henkilöstöjohtamiseen koettiin tarvittavan enemmän työkaluja. Koettiin tarvittavan keinoja saada markkinoitua henkilöstö mu-kaan muutokseen. Omia taitojaan ei aina tiedosta ja sellaista tiedostamista tarvitaan missä olisin hyvä ja mitä pitäisi toiminnassani lähijohtajana kehittää. Näitä pohdintoja ovat organisaation si-säiset koulutukset ja omaehtoiset koulutukset sekä verkostoitumiset tukeneet. Lähijohtajan päi-vittäisjohtamiseen voisi kouluttautumisen kautta saada uusia metodeja.
Haastatellut ovat pitäneet ajantasaista johtamista yllä eri tavoin, kuten ovat ottaneet Lean-kouluttautumisessa käyttöön hyvät käytänteet. Yksi niistä oli kehittämistyökalu jatkuvan parantamisen taulu, jota lähijohtajat ovat voineet hyödyntää. Lähijohtamista päivittäisjohtami-sessa tukevat myös kehityskeskustelut, kirjallisuus, erilaiset johtamiskoulutukset sekä yhdessä reflektoiminen. Muutosjohtamisen koulutukset ja lähijohtajien työnohjausta pidettiin tärkeänä sekä organisaation henkilöstölleen järjestämiä koulutuksia. Koulutusten kautta saatiin työkaluja päivittäisjohtamiseen.
”Leaniin aika paljon ja sitte ylipäätänsä sen jatkuvan parantamisen metodiin niin ,et tota mie luulen et se antaa hirveesti eväitä viedä sit kehittämistyötä eteenpäin, ku pystyy palastelemaan sitä ja tekemään siitä semmosia pajoja ja miettimään ja ehkä henkilöstöjohtamisen puolel viel se, että osaa käyttää semmosia metodeja, jolla sitte saa myös sitä henkilöstöä siihen mukaan ja ehkä puhumaankin viel niist asioista”
Haastatellut lähijohtajat kertoivat, että organisaation strategia tehdään vuodeksi kerrallaan.
Aiemmin strategiat tehtiin kolmeksi tai viideksi vuodeksi kerrallaan. Strategiaan ja visioon tu-tustumiseen, uuteen muutokseen sopeutumiseen ja uudistuksen läpi viemiseen jää aikaa hyvin vähän. Toimintamalli ei ole tällä hetkellä paras mahdollinen. Muutosjohtajana esimiehellä tulee olla oma tahto asioiden eteenpäin viemiseen.
”alkuperänen pitkäaikanen strategiaki on muuttun vuoden sisää, et vähä tarkiste-taa, et mihin on alun perin tähätty, seki muuttuu sillä välin et tavallaan se uuteen asiaan, uuteen muutokseen se aika jää hirveen lyhyeksi.”
Haastatellut lähijohtajat kokivat organisaatiolta saatavan tuen tärkeäksi ja vielä kehitettäväksi asiaksi. Lähijohtamistyössä tarvitaan paljon osaamista yli ammatillisten rajojen. Lähijohtajat ko-kivat ajoittain riittämättömyyden ja osaamattomuuden tunnetta uusien ja vieraiden asioiden edes-sä. Muutosten keskellä lähiesimiehen tuki on erittäin tarpeellista. Palvelupäällikön tuki koettiin tärkeäksi ja kollegat koettiin vertaistueksi. Muutoksissa heiltä molemmilta on saatu paljon tukea ja ohjausta sekä johtamiseen paljon vapautta ja luottamusta. Osalla haastatteluaineistosta oli ko-kemus siitä, ettei saanut tukea ja ohjausta, ei ainakaan ihan niin paljon kuin olisi tarvinnut.
Ylemmän johdon tukea on saatavilla, mutta myös koetaan, että se on ajoittain vähentynyt. Muu-tosjohtamiseen koettiin tuen tarvetta syksyyn 2018.
”No, en ehkä niin paljon kuin olis voinu kuvitella”
Henkilökunnan kuunteleminen ja huomioiminen kantaa pitkälle. Haastatellut totesivat, että sitä pitäisi pystyä tekemään arjessa paljon enemmän. Kehitettävää voisi olla myös suunnitelmallinen lähiesimiesten työnkierto kerran viidessä vuodessa. Työnkierron aikana voisi olla lyhyen aikaa toisen yksikön lähijohtajana. Se voisi avartaa ja avata silmiä toisenlaiseen tapaan tehdä johtamis-työtä. Työnkierron avulla voisi ymmärtää ja menemään syvemmälle johtamiseen. Työnkierrossa
lähijohtaja veisi mukanaan myös jotain omaa osaamisesta yksikköön. Molemmat osapuolet hyö-tyisivät työnkierrosta. Se olisi ideoiden vaihtoa ja toisilta oppimista parhaimmillaan ja lisäisi asi-antuntijuutta lähijohtamiseen.
Verkostoituminen ja sen kehittäminen nousivat myös esille yhtenä kehitettävä asiana. Haastatel-lut lähijohtajat kokivat, että verkostoitumisessa voisi olla itse aktiivisempi. Verkostoituminen rajoittui useammin talon sisäiseen kanssakäymiseen, kuten yhteisiin ruokataukoihin, esimiesko-kouksiin ja muihin yhteistyökoesimiesko-kouksiin. Verkostoitumista talon ulkopuolella olivat erikoisalan esimiespäivät tai toiset yksiköt tai organisaatiot. Verkostoitumisen antina tuotiin esiin ideoiden vaihtamiset ja uusien toimintamallien sekä työtapojen oppimista toisilta.
6 POHDINTA