Hoitotyön johtamisen vaikuttavuus hoitotyössä

HOITOTYÖN JOHTAMISEN VAIKUTTAVUUS HOITOTYÖSSÄ

Kristiina Särkelä Pro gradu -tutkielma Hoitotiede

Hoitotyön johtaminen Itä-Suomen yliopisto Terveystieteiden tiedekunta Hoitotieteen laitos

Tammikuu 2015

SISÄLTÖ TIIVITELMÄ ABSTRACT

1 TUTKIMUKSEN TAUSTA ...1

2 HOITOTYÖN JOHTAMINEN JA SEN VAIKUTTAVUUS ...3

2.1 Kirjallisuushaku hoitotyön johtamisen vaikuttavuudesta...3

2.2 Hoitotyön johtajan transformationaalinen johtamistyyli ...6

2.3 Hoitotyön johtamisen vaikuttavuus potilas- ja asiakastyössä ...7

2.3.1 Hoitotyön johtajan vaikutusmahdollisuudet potilastyytyväisyyteen ja - turvallisuuteen ...7

2.3.2 Hoitotyön johtajan vaikutusmahdollisuudet potilaiden kokemuksiin hoitohenkilöstön ammattitaidosta ja riittävyydestä ...8

2.4 Hoitotyön johtamisen vaikuttavuus hoitohenkilöstön toiminnassa ...9

2.4.1 Henkilöstö- ja muiden voimavarojen suunnittelu ja ohjaus ...9

2.4.2 Hoitohenkilöstön työtyytyväisyyden ja työhyvinvoinnin johtaminen ... 11

2.4.3 Hoitohenkilöstön osallistaminen ... 13

2.4.4 Moniammatillisen yhteistyön ja vuorovaikutuksen kehittäminen ja edistäminen ... 14

2.4.5 Hoitohenkilöstön tukeminen ja saadun palautteen hyödyntäminen ... 15

2.4.6 Hoitohenkilöstön osaamisen johtaminen ... 16

2.5 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista ... 17

3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ... 21

4 AINEISTO JA MENETELMÄT ... 22

4.1 Tutkimuksen kohderyhmä ja aineistonkeruu ... 22

4.2 Kyselylomakkeen laatiminen ja luotettavuus ... 22

4.3 Aineiston analysointi ... 23

5 TULOKSET ... 26

5.1 Tutkimukseen vastanneiden taustatiedot ... 26

5.2 Hoitotyön johtajien ja asiantuntijoiden konkreettisia kokemuksia hoitotyön johtamisen vaikuttavuudesta potilas- ja asiakastyössä ... 28

5.2.1 Hoitotyön asiakaslähtöisyys ... 29

5.2.2 Potilasturvallisuus ja toimivat palveluprosessit ... 31

5.2.3 Osaava ja ammattitaitoinen hoitohenkilöstö ... 33

5.2.4 Osaava ja näkyvä hoitotyön johtaminen ... 34

5.3 Hoitotyön johtajien ja asiantuntijoiden konkreettisia kokemuksia hoitotyön johtamisen vaikuttavuudesta hoitohenkilöstön toiminnassa ... 36

5.3.1 Henkilöstövoimavarojen suunnittelu ja kohdentaminen ... 37

5.3.2 Hoitohenkilöstön työssä jaksamisen edistäminen ... 39

5.3.3 Toimiva hoitotyön prosessi ... 42

5.3.4 Hoitotyön johtamisen näkyvyys moniammatillisessa tiimityössä ... 44

5.3.5 Hoitotyön asiakastyytyväisyys ... 47

5.3.6 Hoitohenkilöstön ja hoitotyön johtajan oman osaamisen kehittäminen ... 48

5.4 Yhteenveto tutkimustuloksista ... 50

6 POHDINTA ... 53

6.1 Tulosten pohdinta ... 53

6.1.1 Hoitotyön johtajan tärkeä rooli potilas- ja asiakastyössä ... 53

6.1.2 Hoitotyön johtaja hoitohenkilöstön tukena vaativassa hoitotyössä ... 56

6.2 Eettisyys ja luotettavuus ... 59

6.3 Johtopäätökset ja suositukset ... 62

6.4 Jatkotutkimushaasteet ... 63 LÄHTEET ... 64 LIITTEET

Liite1. Kirjallisuuskatsauksen tutkimukset.

Liite 2. Saatekirje tutkimukseen osallistuvalle.

Liite 3. Hoitotyön johtamiskysely TAJA ry:n jäsenille.

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO TIIVISTELMÄ Terveystieteiden tiedekunta

Hoitotieteen laitos Hoitotiede

Hoitotyön johtaminen

Särkelä, Kristiina Hoitotyön johtamisen vaikuttavuus hoitotyössä Pro-gradu –tutkielma, 68 sivua, 3 liitettä (15 sivua) Tutkielman ohjaajat: Professori, TtT Häggman-Laitila Arja ja

yliopistonlehtori, TtT Partanen Pirjo Tammikuu 2015

Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata hoitotyön johtajien ja asiantuntijoiden näkemyksiä hoitotyön johtamisen myönteisestä vaikutuksesta ja tunnistetusta hoitotyön johtamisvajeesta potilas- ja asiakastyössä sekä hoitohenkilöstön toiminnassa. Tavoitteena oli tuottaa tietoa, jota voidaan käyttää vaikuttavan hoitotyön johtamisen kehittämiseksi niin potilas- ja asiakastyössä kuin hoitohenkilöstön toiminnassa.

Tutkimus liittyi professori Arja Häggman-Laitilan tutkimushankkeeseen ”Hoitotyön johtajuus palvelujärjestelmän muutoksissa” Itä-Suomen yliopiston hoitotieteen laitoksella. Aineisto koot- tiin sähköisellä kyselyllä Terveystieteiden akateemisten johtajien ja asiantuntijoiden jäsenlii- ton, TAJA ry:n, jäseniltä, joista 95 vastasi koko kyselyyn (N = 409). Kyselyn vastausprosentti oli 23. Tämän tutkimuksen aineistona olleisiin avokysymyksiin vastasi 54–66 TAJA ry:n jä- sentä. Tutkimusaineisto analysoitiin laadullisen sisällönanalyysin avulla.

Hoitotyön johtamisen myönteinen vaikutus ja johtamisvaje tunnistettiin selkeästi hoitohenki- löstön toiminnassa ja jossain määrin myös potilas- ja asiakastyössä. Hoitotyön johtamisella ko- ettiin olevan myönteistä vaikutusta potilas- ja asiakastyön asiakaslähtöisyyteen, työyhteisön toiminnan ja moniammatillisen yhteistyön ja vuorovaikutuksen sujuvuuteen sekä hoitohenki- löstön työhyvinvointiin. Hoitotyön johtamisvajetta kuvasivat työyhteisön ratkaisemattomat ja toimintaa vaikeuttavat, erilaiset ristiriidat sekä hoitotyössä käytössä olleet riittämättömät tiedot ja taidot. Hoitotyön johtaja haluttiin nähdä keskeisenä vaikuttajana moniammatillisessa tiimissä organisaation johdossa.

Tulosten mukaan monilla johtamiskeinoilla voidaan edistää laadukkaan, turvallisen ja yksilöl- lisen hoitotyön toteutumista. Hoitotyön johtajalla on monipuolista ammatillista osaamista ja vaikutusmahdollisuuksia kehitettäessä hoitotyötä organisaation eri tasoilla. Hoitotyön johtajan toiminnan yhtenä tavoitteena on arvostaa hoitohenkilöstöä ja sen osaamista sekä ammattitaitoa.

Hän kannustaa ja tukee hoitohenkilöstöä näyttöön perustuvan hoitotyön käytännön toteuttami- sessa potilaan/asiakkaan parhaaksi sekä huolehtii hoitotyön riittävistä voimavaroista.

Tutkimuksessa tuotettiin uutta, aiempaa tutkimustietoa täydentävää tietoa, jota voidaan käyttää vaikuttavan hoitotyön johtamisen kehittämiseksi niin potilas- ja asiakastyössä kuin hoitohenki- löstön toiminnassa. Jatkotutkimusta tulisi tehdä hoitotyön johtamisen vaikuttavuudesta ja ase- masta moniammatillisessa tiimissä sekä vertailevaa seurantatutkimusta Suomen ja muutamien EU-maiden välillä.

Asiasanat: hoitotyö, johtamisen vaikuttavuus, potilashoito, hoitohenkilöstö

UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND ABSTRACT Faculty of Health Sciences

Department of Nursing Science Nursing Science

Nursing Leadership and Management

Särkelä, Kristiina Effectiveness of Nursing Leadership in Nursing Master’s thesis, 68 pages, 3 appendices (15 pages) Supervisors: Professor Arja Häggman-Laitila, PhD and

Senior Lecturer Pirjo Partanen, PhD January 2015

The purpose of this study was to describe views of nursing leaders and experts on the positive effects of nursing leadership and recognized shortfalls of nursing leadership in patient and client work and in nursing staff operations. The objective was to produce knowledge that can be utilised in developing effective nursing leadership in the contexts of patient and client work and nursing staff functions.

This study is connected to Professor Arja Häggman-Laitila’s “Nursing management in a changing service system” research project conducted at the Department of Nursing Science of the University of Eastern Finland. Research data were collected with an electronic questionnaire survey from the members of the Finnish association TAJA ("Academic leaders and experts in health sciences"), of whom 95 filled out the entire survey (N = 409). The response rate was 23.3

%. 54–66 TAJA members responded to an open question section of the survey, which was used as the material for this study. The research data were analysed with the method of qualitative content analysis.

Positive effects of nursing leadership and shortcomings in leadership were clearly recognized in nursing staff functions and, to certain degree, also in patient and client work. Nursing leadership was considered to positively affect the use of customer-oriented approaches in patient and client work, the ease of working community operation processes and multiprofessional collaboration and interaction, and occupational well-being of nursing staff.

Shortcomings in nursing leadership were manifested as different unsolved conflicts in working communities hindering functions, and insufficient nursing competences. Respondents indicated a desire to perceive nursing leaders as central influencers involved in a multiprofessional team at the top of the organisation.

According to the results, various leadership methods can be used to promote the realisation of high quality, safe nursing that can be tailored to individual needs. Nursing leaders possess multifaceted professional competences and have possibilities to influence the development of nursing at different levels of the organisation. One of the aims of the task of the nursing leader is to value nursing staff, their skills and professional competences. Leaders encourage and support nursing staff to carry out evidence-based nursing in a way that best suits patients/clients and are responsible for providing sufficient resources for nursing.

The study produced new information to supplement previous research findings that can be utilised in the development of effective nursing leadership in the contexts of patient and client work and nursing staff functions. Further research is needed on the effectiveness of nursing leadership and nursing leaders' role in multiprofessional teams. Longitudinal studies comparing findings from Finland and other EU member states on the topic should also be conducted.

Keywords: nursing, leadership effectiveness, patient care, nursing staff

1 TUTKIMUKSEN TAUSTA

Terveydenhuoltolaki (1326/2010) edellyttää kuntien ja sairaanhoitopiirien huolehtivan tervey- denhuollon toimintaedellytyksistä, kuten ammattitaitoisen terveydenhuoltohenkilöstön rekry- toinnista ja riittävyydestä sekä taata yhtenäiset toimintaperusteet. Suunnitteilla oleva sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus (sote-uudistus) tuo toteutuessaan monia muutoksia, joiden avulla julkiselle sosiaali- ja terveydenhuollolle pyritään luomaan uudenlainen, selkeä ja tehokas pal- velurakenne ja hallinto (STM 2014a). Keskeisinä tavoitteina ovat väestön hyvinvoinnin ja ter- veyden edistäminen, asiakkaiden osallistaminen, peruspalvelujen vahvistaminen, sujuvien pal- velu- ja hoitoketjujen luominen kohdentamalla henkilöstö palveluihin yhdenvertaisesti sekä henkilöstön hyvinvoinnin edistäminen. (STM 2012, STM 2014a.). Terveydenhuoltolain (1326/2010) ja sote-uudistuksen tavoitteiden saavuttamiseksi tarvitaan vaikuttavaa johtamista.

Sote-uudistuksen mukaan toimintayksikön johtamisessa on oltava moniammatillista asiantun- temusta, joka tukee laadukkaan ja turvallisen hoidon kokonaisuutta, eri ammattiryhmien yh- teistyötä sekä hoito- ja toimintatapojen kehittämistä (STM 2014b). Uudistuksen seurauksena hoitotyön johtaminen korostuu. Hoitotyön johtajan ammattitaito ja johtamisosaaminen voivat merkittävästi vaikuttaa hoitotyön tuloksellisuuteen ja sujuvuuteen. Hoitotyön johtajalla on ter- veydenhuoltolain ja sote-uudistuksen edellyttämää alan substanssiosaamista, tietoa ja taitoa vastata osaavan hoitohenkilöstön rekrytoinnista, tunnistaa hoitohenkilöstön kehittymistarpeita ja osallistua lain vaatimien terveydenhuollon palvelumuutosten tekemiseen potilaan ja asiak- kaan parhaaksi organisaatiossa.

Hoitotyön johtamisen vaikuttavuutta potilas- ja asiakastyössä sekä hoitohenkilöstön toimin- nassa on tutkittu pääsääntöisesti erikseen. Aiempien tutkimustulosten mukaan vaikuttavan joh- tamisen avulla voidaan edistää laadukkaan, turvallisen potilas- ja asiakastyön toteutumista sekä tukea hoitohenkilöstöä onnistumaan vaativassa hoitotyössä kehittämällä kliinisen työympäris- tön laatua ja toimintaa (Armstrong ym. 2009, Gunnarsdóttir ym. 2009, Boev 2012, Vesterinen 2013). Terveydenhuollon kliinisten, teknologisten ja hallinnollisten prosessien tullessa yhä mo- nimutkaisemmiksi ja haasteellisemmiksi ammattitaitoisesta, hyvinvoivasta ja osaavasta henki- löstöstä muodostuu hyvin arvokas voimavara terveydenhuollon organisaatioille (Eneh ym.

2012). Hoitohenkilöstön pysyvyys, toimiva moniammatillinen yhteistyö ja koko henkilöstön sitoutuminen organisaation tavoitteiden ja päämäärien taakse ovat tärkeitä tekijöitä pyrittäessä

korkealaatuiseen potilashoitoon (Kooker & Kamikawa 2011).

Vetovoimaisissa sairaalaorganisaatioissa eli magneettisairaalaorganisaatioissa on pystytty yh- distämään laadukas, vetovoimainen toimintaympäristö moniin myönteisiin tuloksiin niin poti- laiden, hoitotyön, hoitohenkilöstön kuin organisaation osalta. Vetovoimainen sairaalaorgani- saatiomalli kohdistaa ei-vetovoimaisia sairaalaorganisaatioita enemmän huomiota hoitotyön johtajan toimintoihin, joilla voidaan parantaa potilashoidon laatua ja potilasturvallisuutta (Kvist ym. 2013). Vetovoimaisten sairaalaorganisaatioiden tavoitteiden saavuttamiseksi on järkevää huolehtia jo sairaalan suunnittelu- ja rakennusvaiheessa hoitotyön potilas- ja asiakaskeskeisyy- destä, mikä voi olla tehokkain tapa parantaa terveydenhuollon laatua ja potilastyytyväisyyttä (Stichler 2011).

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata hoitotyön johtajien ja asiantuntijoiden näkemyksiä hoitotyön johtamisen myönteisestä vaikutuksesta ja tunnistetusta hoitotyön johtamisvajeesta potilas- ja asiakastyössä sekä hoitohenkilöstön toiminnassa. Tavoitteena on tuottaa tietoa, jota voidaan käyttää vaikuttavan hoitotyön johtamisen kehittämiseksi niin potilas- ja asiakastyössä kuin hoitohenkilöstön toiminnassa. Tutkimustulosten avulla kuvataan hoitotyön johtamisen merkittävyys kaikelle hoitotyössä tapahtuvalle toiminnalle, joka suoraan ja hoitohenkilöstön välityksellä ilmenee potilas- ja asiakastyössä. Tämä tutkimus liittyy professori Arja Häggman- Laitilan tutkimushankkeeseen ”Hoitotyön johtajuus palvelujärjestelmän muutoksissa” Itä-Suo- men yliopiston hoitotieteen laitoksella. Tutkimukseen liittyy yhteistyö Terveystieteiden akatee- misten johtajien ja asiantuntijoiden (TAJA ry) jäsenliiton kanssa.

Tässä tutkimuksessa vaikuttavuudella tarkoitetaan hyvää hoitotyön johtamisen toteutumista jat- kuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Johtamisvajeella tarkoitetaan hoitotyön johtajan toiminnan ammatillisia, vuorovaikutus-, tehokkuus- ja hyvinvointiosaamisen ongelmia/puut- teita sekä hänen heikkoa itseluottamusta. Toimintaympäristön muutokset pakottavat niin hoito- työn johtajia kuin hoitohenkilöstöäkin arvioimaan omia ajattelu- ja toimintatapojaan samassa tahdissa, elämään ristiriitaisuuksien keskellä sekä sietämään epätietoisuutta, epävarmuutta ja epätäydellisyyttä. (Sydänmaanlakka 2004.)

2 HOITOTYÖN JOHTAMINEN JA SEN VAIKUTTAVUUS

2.1 Kirjallisuushaku hoitotyön johtamisen vaikuttavuudesta

Kirjallisuushaku toteutettiin tammikuussa 2014 ja sitä täydennettiin kesäkuussa 2014. Kirjalli- suushaussa käytettiin kansainvälisiä sähköisiä Cinahl-, PubMed-ja Scopus-tietokantoja. Haku- sanan oli oltava joko artikkelin otsikossa tai tiivistelmässä. Kirjallisuushaun tavoitteena oli tuot- taa aineistoa hoitotyön johtamisesta ja sen yhteydestä potilas- ja asiakastyöhön, hoitohenkilös- töön ja vetovoimaiseen sairaalaorganisaatiomallin. Hakulauseina olivat: (leader* OR manage*) AND (outcome* OR effectiveness OR impact* OR benefit*) AND nurs* AND (”patient care”

OR ”client care”) ja (leader* OR manage*) AND (outcome* OR effectiveness OR impact* OR benefit*) AND nurs* AND (”patient care” OR ”client care”) AND “magnet hospital”.

Kirjallisuuskatsauksen sisäänottokriteerit olivat: 1) peer reviewed-tutkimusartikkeli, 2) artikke- lin kielinä suomi tai englanti, 3) artikkeli on julkaistu vuosina 2008–2014, 4) artikkelin tiivis- telmä ja koko teksti ovat saatavilla, 5) artikkeli vastaa tutkimuskysymyksiin ja 6) johtamisen vaikuttavuuden näkökulma nousee artikkelissa esille potilas- ja asiakastyössä sekä hoitohenki- löstön toiminnassa. Kirjallisuuskatsauksesta suljettiin pois ne artikkelit, jotka 1) eivät olleet tutkimusartikkeleita, 2) eivät vastanneet tutkimuskysymyksiin 3) eivätkä olleet saatavilla säh- köisessä muodossa. Kirjallisuushaku tuotti otsikkotasolla yhteensä 3749 otsikkoviitettä, joista artikkelin nimessä olevien sanojen perusteella karsittiin valtaosa. Sen jälkeen tiedonhaun tulok- sia arvioitiin edelleen valittujen sisäänotto- ja poissulkukriteereiden mukaisesti etenemällä jär- jestelmällisesti artikkeleiden tiivistelmiin ja lopuksi koko tekstiin. Kirjallisuushaussa valikoitui lopulta yhteensä 33 tutkimusta, joista 12 tutkimusta haettiin manuaalisesti. Kirjallisuushaku on kuvattu tarkemmin kuviossa 1.

Yksi manuaalisesti löydetyistä tutkimuksista oli kansallinen väitöskirja. Kirjallisuuskatsauk- seen valittujen tutkimusartikkeleiden tarkoitus, aineisto ja menetelmät sekä päätulokset on tar- kemmin kuvattu liitteessä 1. Kirjallisuusaineistossa oli mukana sekä alkuvuodesta että kesällä löytyneitä tutkimusartikkeleita. Osa tutkimusartikkeleista käsitteli alkuperäistutkimuksen tu- loksia. Neljä artikkelia sisälsi kirjallisuuskatsauksen aiemmin tehtyihin tutkimustuloksiin. Kir- jallisuusaineistoon valittiin kuusi kansallista tutkimusartikkelia ja loput olivat kansainvälisiä.

Eniten artikkeleita oli Yhdysvalloista (12), Kanadasta (7), Australiasta (3) ja yksi artikkeli Bel- giasta, Islannista, Norjasta, Ruotsista ja Sveitsistä.

Tutkimuksissa nousivat esille hoitotyön johtaminen ja johtamistyylit, vetovoimainen sairaala- organisaatiomalli, potilastulokset ja–tyytyväisyys sekä hoitajien työtyytyväisyys ja–olot sekä voimaantuminen. Voimaannuttavan työpaikan, vetovoimaisen sairaalaorganisaation ominais- piirteiden ja potilasturvallisen ympäristön välillä havaittiin merkittäviä yhteyksiä. Osa artikke- leista kuvasi hoitotyön johtamisen vaikuttavuutta monipuolisesti sekä potilas- ja asiakastyön että hoitohenkilöstön toiminnassa.

Seuraavassa luvussa tutkimusartikkeleiden tuloksia tarkastellaan teemoittain, joista ensim- mäiseksi määritetään, mitä transformationaalinen johtaminen tarkoittaa. Toiseksi arvioidaan aiempien tutkimusten tuloksia hoitotyön johtamisen vaikuttavuudesta potilas-ja asiakastyössä.

Kolmantena aiheena on laajin, kirjallisuushaun tuottama tulosaineisto hoitotyön johtamisen vaikuttavuudesta hoitohenkilöstön toiminnassa ja lopuksi tehdään yhteenveto kaikkien tutki- musartikkeleiden tuottamista tuloksista. Keskeistä tutkimustuloksissa oli, että hoitotyön johta- misella ei ollut suoraa vaikutusta potilaiden ja asiakkaiden kokemuksiin saamastaan hoito- työstä, mutta hoitotyön johtaminen vaikutti oleellisesti hoitohenkilöstön työhön ja päivittäiseen työhyvinvointiin ja sitä kautta välillisesti potilas- ja asiakastyöhön.

Kuvio 1. Kirjallisuuden haku ja valinta.

Tutkimuskysymykset:

1. Millaisiin potilas- ja asiakastyön asioihin hoitotyön johtamisella on myönteistä vaikutusta?

2. Millaiset asiat potilas- ja asiakastyössä ilmaisevat hoitotyön johtamisvajetta?

3. Millaisiin hoitohenkilöstöä koskeviin asioihin hoitotyön johtamisella on myönteistä vaiku- tusta?

4. Millaiset asiat hoitohenkilöstön johtamisessa ilmaisevat hoitotyön johtamisvajetta?

Hakulauseet:

(leader* OR manage*) AND (outcome* OR effectiveness OR impact* OR benefit*) AND nurs* AND (”patient care” OR ”client care”) ja

(leader* OR manage*) AND (outcome* OR effectiveness OR impact* OR benefit*) AND nurs* AND (”patient care” OR ”client care”) AND “magnet hospital”.

Tietokannat: Cinahl (n = 627), PubMed (n = 1710) ja Scopus (n = 1412).

Sisäänottokriteerit:

 Tutkimusartikkeli (peer reviewed), kielinä suomi tai englanti

 Julkaistu vuosina 2008–2014, tiivistelmä ja koko teksti saatavilla

 Vastaa asetettuihin tutkimuskysymyksiin

 Johtamisen vaikuttavuus nousee esille potilas-ja asiakastyön sekä hoitohenkilöstön toiminnassa

Hakutulos kokonaisuudessa:

n = 3 749

Otsikon perusteella valitut:

n = 119

Abstraktin perusteella valitut:

n = 67

Koko tekstin perusteella valitut:

n = 33

Tietokannat: Cinahl (n = 5), PubMed (n = 5) Scopus (n = 11) ja manuaalihaku (n = 12).

Poissulkukriteerit:

n = 3630

 Ei ole tutkimusartikkeli

 Ei vastaa tutkimuskysymyksiin

 Ei ole saatavilla e-lehtenä

Poissulkukriteerit:

n = 52

 Ei tutkimusartikkeli

 Ei vastaa tutkimuskysymyksiin

Poissulkukriteerit:

n = 46

 Tietokantojen päällekkäiset tulokset

 Ei vastaa tutkimuskysymyksiin

2.2 Hoitotyön johtajan transformationaalinen johtamistyyli

Transformationaalista johtamistyyliä pidetään yhtenä vetovoimaisen sairaalaorganisaation tun- nusmerkkinä (Triolo ym. 2008, Trinkoff ym. 2010, Desmedt ym. 2012) ja siitä on käytetty käsitettä visiosuuntautunut johtaminen (Vesterinen 2013). Muita vetovoimaisen sairaalaorgani- saation tunnuspiirteitä ovat henkilöstön voimaantuminen ja sitoutuminen organisaation pää- määriin, esimerkillinen professionaalinen hoitotyön käytäntö (turvallinen, eettinen ja autono- minen toiminta sekä laatuprosessit), uusi tieto, innovaatiot ja jatkuva parantaminen sekä empii- riset laatutulokset. (Triolo ym. 2008, Tomey 2009, Desmedt ym. 2012.) Transformationaalinen johtaminen koostuu viidestä johtamisulottuvuudesta, joita ovat johtajan luottamusta rakentava toiminta ja ominaisuudet, hoitohenkilöstön innostaminen, yksilöllinen kohtaaminen hoitohen- kilöstön kanssa ja älyllinen kannustaminen (Vesterinen 2013).

Transformationaalisessa johtamistyylissä korostuvat hoitotyön johtajan lähestyttävyys, yhteis- työkykyisyys, osallistava johtaminen, moniammatillinen yhteistyö, hyvät vuorovaikutustaidot, joustavuus, rehellisyys, vaikutusvalta, osaaminen, positiivisuus, tuen antaminen ja hoitotyön johtajan näkyvyys (Akerjordet & Severinsson 2008, Tomey 2009, Chen & Johantgen 2010) sekä yksilön huomioonottaminen (Fransson Sellgren ym. 2008). Transformationaalinen johta- mistyyli edellyttää siis hoitotyön johtajan ja hoitohenkilöstön välistä aktiivista yhteyttä, arvos- tusta, johtajan antamaa tunnustusta ja koko tiimin yhteenkuuluvaisuutta (Failla & Stichler 2008, Chen & Johantgen 2010, Eneh ym. 2012, Kvist ym. 2013).

Työyksikön johtamisessa hoitotyön johtaja käyttää tunneälykästä, hoitohenkilöstöä osallistavaa ja aktiivista (engl. resonant leadership style), voimaannuttavaa johtamistyyliä (Vesterinen 2013). Tunneälykkäät hoitotyön johtajat ovat tietoisia omista voimavaroistaan ja kykenevät motivoimaan itseään luovaan ja tehokkaaseen työhön (Akerjordet & Severinsson 2008) sekä edistävät organisaation, hoitohenkilöstön ja potilashoidon tuloksia (Akerjordet & Severinsson 2008, Jenkins & Stewart 2010). Tunneälykkyydeltään heikompien hoitotyön johtajien työyh- teisöissä saattoi esiintyä pelon ilmapiiriä, tyytymättömyyttä, psyykkistä oireilua ja huonoja po- tilashoidon tuloksia (Akerjordet & Severinsson 2008).

2.3 Hoitotyön johtamisen vaikuttavuus potilas- ja asiakastyössä

2.3.1 Hoitotyön johtajan vaikutusmahdollisuudet potilastyytyväisyyteen ja -turvallisuuteen

Tutkimustulosten mukaan vetovoimaisissa sairaalaorganisaatioissa potilashoidon tulokset oli- vat pääsääntöisesti parempia kuin ei-vetovoimaisissa sairaalaorganisaatioissa (Schmalenberg

& Kramer 2008, Armstrong ym. 2009, Chen & Johantgen 2010). Vetovoimaisissa sairaalaor- ganisaatioissa hoitohenkilöstö arvioi hoitotyön laadun korkeammaksi kuin ei-vetovoimaisissa sairaalaorganisaatioissa, mikä johtui työtyytyväisyydestä (Schmalenberg & Kramer 2008, Des- medt ym. 2012). Vetovoimaisissa sairaalaorganisaatioissa potilaskuolleisuus oli 7 % ja haitta- tapahtumien määrä oli 36,9 % pienempiä kuin ei-vetovoimaisissa sairaalaorganisaatioissa (Armstrong ym. 2009). Toisaalta Raupin (2008) ja Trinkoffin ym. (2010) tutkimuksissa poti- lastyytyväisyydessä ei ollut huomattavia eroja vetovoimaisen ja ei-vetovoimaisen sairaalaor- ganisaation välillä.

Hoitotyön johtajan rooli on aikaisempien tutkimusten perusteella melko näkymätön potilas- ja asiakastyössä. Hoitotyön johtajat ovat avainasemassa viemässä tutkimustulosten tuottamaa tie- toa hoitotyön käytäntöön ja potilashoitoon (Kvist ym. 2013). Oleellista hoitotyön johtajan työlle on, että hänellä on kyky luoda sellainen organisaatiokulttuuri, joka yhdistää korkealaatuisen terveydenhuollon ja potilasturvallisuuden sekä näyttöön perustuvan hoitotyön työyksikössään (Vesterinen 2013). Hoitotyön johtamisen tavoitteena on parantaa ja ylläpitää hoitotyön johta- jien, hoitohenkilöstön ja lääkäreiden välisiä yhteistyösuhteita, jotka lisäävät potilashoidon laa- tua, hoitohenkilöstön työtyytyväisyyttä ja pysyvyyttä (Gunnarsdóttir ym. 2009, Cummings ym.

2010, Hayes ym. 2010, Kramer ym. 2010).

Sairaalan henkilöstöhallinnolla on merkitystä varmistettaessa, että kliiniset johtajat ymmärtävät ja kunnioittavat henkilöstöpolitiikan ja potilashoidon välistä yhteyttä, vaikka organisaation tuki usein jää riittämättömäksi. (Leggat ym. 2010.) Hoitohenkilöstö tarvitsee jatkuvaa johdon tukea potilas- ja asiakastyölle toteuttaakseen laadukasta ja turvallista hoitotyön prosessia (O’Brien- Pallas ym. 2010). Suomalaisessa tutkimuksessa havaittiin, että sairaanhoitajista vain alta kol- mannes oli sitä mieltä, että sairaalan johdon toiminta osoitti potilasturvallisuuden olevan erit- täin tärkeää. Tämän perusteella sairaaloissa on tarpeen keskustella eri henkilöstöryhmien väli- sistä näkemyksistä potilasturvallisuudesta ja kehittää yhtenäistä potilasturvallisuuskulttuuria.

(Turunen ym. 2013.) Hoitotyön johtajan tekemät yksittäiset muutokset työympäristössä (esi- merkiksi fyysiseen työympäristöön ja työpaikan työilmapiiriin vaikuttaminen) voivat johtaa pa- rempiin potilashoidon tuloksiin ja hoitohenkilöstön optimaaliseen työtulokseen (Djukic ym.

2013). Nämä kehittämistoimenpiteet aiheuttavat kustannuksia organisaatiolle, mutta niiden avulla vältytään potilaiden kaatumisten, putoamisten ja muiden haittatapahtumien aiheuttamilta kustannuksilta (Purdy ym. 2010).

2.3.2 Hoitotyön johtajan vaikutusmahdollisuudet potilaiden kokemuksiin hoitohenkilöstön am- mattitaidosta ja riittävyydestä

Hoitohenkilöstön käsitykset työtyytyväisyydestä ja voimaantumisesta ovat tärkeitä laaduk- kaalle potilashoidolle, mikä käytännössä tarkoittaa sitä, että voimannuttavasti johdettu hoito- henkilöstö kokee työtyytyväisyyttä ja kykenee hoitamaan potilaita paremmin. Hoitohenkilöstön työtyytyväisyyden ja laadukkaan potilashoidon välillä oli positiivinen korrelaatio. (Armstrong ym. 2009, Leggat ym. 2010.) Potilashoidon laatu riippui hoitohenkilöstön mahdollisuudesta käyttää professionaalista osaamistaan ja asiantuntijuuttaan kliinisissä olosuhteissa. (Armstrong ym. 2009, Kvist ym. 2013). Potilaat eivät välttämättä ole tietoisia hoitohenkilöstön potilas- hoidossa tarvitsemista tiedollisista ja taidollisista valmiuksista, kyvyistä tai osaamisesta, vaikka ne ovat aivan olennaisia turvallisessa ja vaikuttavassa potilas- ja asiakashoidossa (Boev 2012).

Potilaiden kokema hoitohenkilöstön hymy ja ystävällisyys heijastuvat hoitajien kokemasta työ- tyytyväisyydestä ja tyytyväisyydestä työympäristöön (Boev 2012), jossa hoitohenkilöstöllä on käytössään riittävät voimavarat (hoitovälineet ja -tarvikkeet) (Tervo-Heikkinen ym. 2009, Hayes ym. 2010, Boev 2012). Näihin tekijöihin hoitotyön johtajalla on vaikutusvaltaa tehdes- sään osaston budjettilaskelmaa (Hayes ym. 2010, Brady Germain & Cummings 2010, Boev 2012). Hoitohenkilöstön myönteinen käsitys hoitotyön johtajasta on yhteydessä korkeampaan potilastyytyväisyyteen (Brady Germain & Cummings 2010, Boev 2012). Puutteelliset voima- varat hankaloittavat hoitohenkilöstön työtä (Hayes ym. 2010) ja heikentävät potilashoitoa.

Potilaiden toivomuksena on riittävä hoitohenkilöstömitoitus heidän hoidontarpeisiin vastaami- sessa (Kvist ym. 2013). Armstrongin ym. (2009) mukaan henkilöstömäärällä ei havaittu olevan merkitsevää yhteyttä potilasturvallisuuteen, kun taas Gunnarsdóttirin ym. (2009) tutkimustu- loksissa hoitohenkilöstön määrällä oli hyvin selvä yhteys potilasturvallisuuteen. Hoitotyön joh-

taja on vastuussa hoitohenkilöstön työtyytyväisyydestä, mutta oikealla ja riittävällä hoitajami- toituksella on erittäin tärkeä asema potilashoidon laadussa ja turvallisuudessa (Tervo-Heikki- nen ym. 2009, O’Brien-Pallas ym. 2010). O’Donnelin ym. (2012) tutkimuksessa todettiin poti- lashoidon laadun, lääkitysvirheiden ja erilaisten potilaiden haittatapahtumien olevan yhtey- dessä hoitohenkilöstön työtyytyväisyyteen.

Hoitohenkilöstön vaihtuvuus lisää rekrytointien määrää ja organisaation kustannuksia, mutta erityisen paljon se vaikuttaa potilashoidon jatkuvuuteen, laatuun ja tuottavuuteen (Buffington ym. 2012). Hoitohenkilöstön ja lääkäreiden yhteistyösuhteen vaikutus potilashoidon tuloksiin oli ristiriitainen: se joko vaikutti (Schmalenberg & Kramer 2008, Gunnarsdóttir ym. 2009) tai sitten sillä ei ollut merkitystä potilashoidon tuloksiin (Armstrong ym. 2009). Potilas-ja asiakas- lähtöinen hoitotyö on potilasta kunnioittavaa ja vastaa potilaan ja asiakkaan yksilöllisiä mielty- myksiä, tarpeita ja arvoja. Wolfin ym. (2008) tutkimuksessa havaittiin, että potilaiden ja asiak- kaiden kuunteleminen lisäsi potilastyytyväisyyttä, vaikkakaan kyseisessä tutkimuksessa ei syn- tynyt selviä eroja interventio- ja vertailuryhmän välillä kahden toimintatavan (asiakaslähtöi- nen/perinteinen hoitotyö) suhteen.

2.4 Hoitotyön johtamisen vaikuttavuus hoitohenkilöstön toiminnassa

2.4.1 Henkilöstö- ja muiden voimavarojen suunnittelu ja ohjaus

Hoitotyön johtajien tärkein voimavara on hoitohenkilöstö, joten hoitotyön johtamistyylillä on merkitystä hoitotyön tuloksien syntymisessä ja hoitotyötä kehitettäessä (Vesterinen 2013).

Transformationaalisella johtamisella voidaan edistää hoitohenkilöstön pysyvyyttä, kohottaa työmoraalia ja hyvää ryhmähenkeä, innostaa potilashoitoon, parantaa yhteenkuuluvuutta ja po- tilastyytyväisyyttä. Transformationaalisesti johdettujen hoitajien vaihtuvuus oli 13 %, kun se kansallisella vertailutasolla oli 21,3 %. (Raup 2008.) Hoitotyön johtaja luo organisaatiokulttuu- rin, joka yhdistää korkealaatuisen terveydenhuollon ja hoitohenkilöstön, turvallisuuden, kor- keatasoisen yhteistyön ja tiimin rakennustaidot (Vesterinen ym. 2009). Hoitotyön johtamisen avulla turvataan sairaalan toiminnalle oikeat rakenteet, toiminnot ja ihmiset, jolloin hoitohen- kilöstö pystyy tekemään oikeita asioita oikeaan aikaan ja tuottaa haluttuja tuloksia niin potilaille kuin organisaatiollekin (Schmalenberg & Kramer 2008).

Hoitotyön johtajilla on jatkuvana haasteena rekrytoida riittävästi ja riittävän ammattitaitoista ja osaavaa hoitohenkilöstöä sekä saada se pysymään työyksiköissä, koska jopa 26 % suomalaisista hoitajista on aikeissa jättää terveydenhuoltoalan (Vesterinen ym. 2013). 1980-luvulta alkaen edellä mainitut hoitotyön johtajan haasteet ovat olleet yhä globaalimpia (Middleton ym. 2008, Cummings ym. 2010, Kelly ym. 2011, Spence Laschinger ym. 2011, Vesterinen ym. 2013).

Hoitohenkilöstö kokee ajoittain henkilöstömitoituksen puutteelliseksi eikä sillä ole mahdolli- suuksia hoitaa potilaita toivomallaan tavalla, jolloin hoitohenkilöstö voi kokea työnsä liian vaa- tivaksi ja stressaavaksi (Kvist ym. 2013).

Gunnarsdóttir ym. (2009) ja Hayes ym. (2010) vahvistivat riittämättömän hoitajamitoituksen olevan yhteydessä lisääntyneeseen haittatapahtumien määrään sairaaloissa. Riittävä hoitajami- toitus ja vähentynyt vaihtuvuus kuuluvat strategiseen henkilöstöpolitiikkaan ja ne vähentävät kustannuksia olennaisesti potilasturvallisuuden parantuessa ja haittatapahtumien vähentyessä.

(Hayes ym. 2010, O’Brien-Pallas ym. 2010). Vetovoimaisia sairaalaorganisaatioita tutkittaessa havaittiin, että niissä oli vähemmän neulanpistotapaturmia, väsymystä tai uupumusta kuin ei- vetovoimaisissa sairaalaorganisaatioissa (Chen & Johantgen 2010). Hoitohenkilöstön ja hoito- työn johtajien välinen luottamus ja avoimuus edistivät haittatapahtumista keskustelua, vähen- sivät haittatapahtumien määrää ja mahdollistivat hoitohenkilöstön osallistumisen työn suunnit- teluun ja kehittämiseen (Armstrong ym. 2009) sekä yhdistivät osapuolia toisiinsa erilaisissa ongelman ratkaisutilanteissa (O’Brien-Pallas ym. 2010). Hoitotyön johtajien tulisi varmistaa hoitajien riittävyys laadukkaan potilashoidon turvaamiseksi.

Hoitohenkilöstön puutteellinen mitoitus ja tarvittavien välineiden puuttuminen ovat keskeisiä, päivittäisiä laadukkaan potilashoidon esteitä, jotka jatkuvasti häiritsevät hoitotyön sujumista sille asetettujen tavoitteiden ja päämäärien mukaisesti. (Armstrong ym. 2009, Buffington ym.

2012.) Edellä kerrottujen seikkojen toistuva esiintyminen lisää tyytymättömyyttä hoitotyön joh- tamiseen ja kuvaavat hoitotyön johtamisen vajetta. Osa hoitotyön johtajista kokee, ettei heillä ole riittävästi vaikutusvaltaa päättää voimavaroista ja tukea hoitohenkilöstöä laadukkaaseen po- tilastyöhön (Spence Laschinger ym. 2011). Toisen tutkimuksen mukaan hoitotyön johtajalla oli mahdollisuus vaikuttaa hoitohenkilöstön autonomiaan, työssä tapahtuvaan vuorovaikutukseen, työssä tarvittavien voimavarojen saatavuuteen ja hoitotyön käytäntöihin, joilla oli suora merki- tys hoitajien työmotivaatioon. (Brady Germain & Cummings 2010.)

2.4.2 Hoitohenkilöstön työtyytyväisyyden ja työhyvinvoinnin johtaminen

Hoitotyön johtajan tehtävänä on paneutua hoitohenkilöstön työtyytyväisyyteen ja työssä viih- tymiseen, jolloin hoitotyön johtajien rekrytointiin käyttämä työaika vähenee oleellisesti (Failla

& Stichler 2008). Hoitohenkilöstön suuri vaihtuvuus oli selkeästi yhteydessä heikompaan työ- tyytyväisyyteen (Hayes ym. 2010, O’Brien-Pallas ym. 2010). Hoitotyön johtajan työympäristöä kehittävä johtamistyyli lisäsi hoitohenkilöstön pysyvyyttä ja vähensi irtisanoutumisia (O’Don- nel ym. 2012) sekä paransi hoitohenkilöstön sitoutumista (Kramer ym. 2010). Myös hoitotyöstä maksetun palkan on todettu vaikuttavan hoitohenkilöstön työtyytyväisyyteen (Chen & Johant- gen 2010).

Hoitotyön johtamisessa on oleellista hoitotyön johtajan kyky muokata omaa johtamistyyliään muuttuvien tilanteiden ja vaatimusten mukaisesti (Fransson Sellgren ym. 2008, Vesterinen 2013). Johtamistyyli vaikuttaa hoitohenkilöstön työmotivaatioon (Cummings ym. 2010) ja työ- tyytyväisyyteen (Brady Germain & Cummings 2010) sekä organisaation menestykseen (Ves- terinen 2013). Työtyytyväisyys on moniulotteinen ilmiö: se kertoo hoitajien työssä viihtymi- sestä, työskentelytavasta ja arvostuksesta työtä kohtaan (Failla & Stichler 2008). Transforma- tionaalisen johtamisen on havaittu lisäävän hoitohenkilöstön kokonaistyytyväisyyttä (Chen &

Johantgen 2010, Leggat ym. 2010). Hoitohenkilöstöä tukeva ja voimaannuttava johtamistyyli edistää työtyytyväisyyttä ja halukkuutta hoitaa hyvin ja laadukkaasti potilaita (Failla & Stichler 2008, Armstrong ym. 2009, Gunnarsdóttir ym. 2009) sekä ennaltaehkäisee uupumusta (Gun- narsdóttir ym. 2009). Hoitajien halukkuus pysyä työpaikassa lisääntyy voimaannuttavan johta- mistyylin ansiosta (Failla & Stichler 2008, Cummings ym. 2010, Spence Laschinger ym. 2011, Vesterinen ym. 2013).

Työolosuhteisiin vaikuttavat erityisesti johtamistyyli, stressi ja työhön liittyvät kehittymismah- dollisuudet. (Chen & Johantgen 2010.) Hoitotyön johtajien olisi luotava sellainen kulttuuri, joka sallisi hoitohenkilöstön menestyä. Menestyvät hoitotyön johtajat toimivat sekä transfor- mationaalisen että transaktionaalisen johtamistyylin mukaisesti ja motivoivat hoitohenkilöstöä saavuttamaan asetettuja tavoitteita (Failla & Stichler 2008). Transformationaalinen johtamis- tyyli vähentää hoitohenkilöstön ahdistusta, väsymyksen tunnetta ja stressiä (Cummings ym.

2010) sekä muokkaa niin hoitohenkilöstöä kuin hoitotyön johtajiakin yksilöinä (Vesterinen 2013).

Hoitotyön johtajan yhtenä merkittävänä johtamistoimintona on esimerkkinä toimiminen hoito- henkilöstölle (Brady Germain & Cummings 2010, Kramer ym. 2010). Voimaantumista edis- tävä strateginen henkilöstöpolitiikka todennäköisesti vaikuttaa sekä työtyytyväisyyteen että hoitohenkilöstön vaihtuvuuteen, mikä käytännössä ilmenee hoitohenkilöstön parantuneena työ- hyvinvointina ja korkealaatuisena potilashoitona (Leggat ym. 2010, O’Donnel ym. 2012). Hoi- totyön johtajan palveleva ja hoitohenkilöstöön sitoutuva johtamistyyli koetaan yksilötasolla hoitajien työtyytyväisyyttä kohottavaksi, mikä voi tulevaisuudessa nousta avainkilpailuteki- jäksi terveydenhuoltoalalla hoitohenkilöstöä rekrytoitaessa (Jenkins & Stewart 2010). Hoito- henkilöstön työ on fyysisesti ja henkisesti raskasta, joten hoitotyön johtajan johtamistaidoilla on merkitystä hoitohenkilöstön työtyytyväisyyteen ja pysyvyyteen. Vesterisen (2013) mukaan hoitotyön johtajan käyttämien johtamistyylien yhdistelmillä oli vaikutusta tavoitteiden saavut- tamiseen.

Potilashoito ja hoitotyön organisointi tuottavat työtyytyväisyyttä hoitohenkilöstölle (Hayes ym.

2010). Raskaasta työn luonteesta huolimatta hoitohenkilöstön pitää saada kokea työniloa työs- kennellessään vakavissa työtehtävissä (Fransson Sellgren ym. 2008). Työtyytyväisyys on mer- kitsevästi huonompi tehtäväkeskeisessä ja laissez faire-tyylisessä johtamisessa (Cummings ym.

2010). Työtyytyväisyys on tutkimusten mukaan välttämätön ehto hoitohenkilöstön pysyvyy- delle ja se on tärkein myötävaikuttava tekijä pysyä hoitotyön ammatissa (Fransson Sellgren ym.

2008, Hayes ym. 2010) sekä keskeinen asia pyrittäessä laadukkaaseen hoitotyöhön (Fransson Sellgren ym. 2008, Jenkins & Stewart 2010, Purdy ym. 2010, Kvist ym. 2013).

Hoitotyön johtajan päivittäisiä haasteita ovat hoitohenkilöstön työn ja perhe-elämän yhteenso- vittamisesta, työstressistä, kiusaamisesta, häirinnästä, työtaakasta ja työn tehostamisesta nou- sevat ongelmatilanteet, jotka vaikuttavat hoitotyön johtamisen tehokkuuteen ja terveydenhuol- lon kustannuksiin. Hoitohenkilöstön työkierrot, palkitsemisohjelmat, voimaannuttamiskeinot ja työn uudelleen suunnittelu sisältyvät strategiseen henkilöstöpolitiikkaan, mikä on yhteydessä organisaatiossa aikaansaatuihin tuloksiin. (O’Donnel ym. 2012.)

Vetovoimaisissa sairaalaorganisaatioissa on paremmat työympäristöt ja koulutetumpaa hoito- henkilöstöä kuin ei-vetovoimaisissa sairaaloissa (Kelly ym. 2011). Työolosuhteet ja työn sisältö ennustavat vahvasti työtyytyväisyyttä. Työympäristön kehittämiseen käytetyt kustannukset pa- rantavat työturvallisuutta. (Chen & Johantgen 2010.) Vetovoimaisten sairaalaorganisaatioiden

hoitohenkilöstön vaihtuvuus oli pienempi ja lähtöaikomuksia oli vähemmän kuin ei-vetovoi- maisissa sairaalaorganisaatioissa, mikä johtui transformationaalisesta johtamistyylistä. Henki- löstömitoituksen suhteen eroja ei todettu, mutta vetovoimaisissa sairaalaorganisaatioissa oli vä- hemmän potilaita hoitajaa kohden kuin vertailusairaalaorganisaatioissa. (Kelly ym. 2011.) Hoi- totyön johtajan osuutta ei voi aliarvioida vaikutettaessa hoitohenkilöstön työtyytyväisyyteen, koska hoitohenkilöstön osallistumismahdollisuus päätöksentekoon rohkaisi hoitohenkilöstöä toimimaan itsenäisemmin hoitotyössä (Hayes ym. 2010, Kramer ym. 2010, Purdy ym. 2010).

2.4.3 Hoitohenkilöstön osallistaminen

Transformationaalista johtamistyyliä käyttävä hoitotyön johtaja, joka kykenee jakamaan tietoa ja rohkaisemaan tiimejä sekä hajauttamaan päätöksentekoa, edistää hoitohenkilöstön voimaan- tumista ja työtyytyväisyyttä (Tervo-Heikkinen ym. 2009, Leggat ym. 2010). Hoitohenkilöstön osallistaminen päätöksentekoon saattaa lisätä hoitohenkilöstön sitoutumista työyksikön tavoit- teisiin (Wong & Spence Laschinger 2013). Hoitohenkilöstön osallistaminen voi myös vähentää hoitohenkilöstön toistuvia poissaoloja, rekrytoinnin ja perehdyttämisen tarvetta sekä parantaa potilashoidon jatkuvuutta, laatua ja tuottavuutta (Buffington ym. 2012).

Transformationaalinen johtamistyyli ja autonomia, professionaalinen asema ja organisaatioiden toimintatavat liittyvät toisiinsa (Failla & Stichler 2008). Hoitohenkilöstön päätöksenteko-oi- keus vaikuttaa heidän työympäristöönsä (Tervo-Heikkinen ym. 2009). Brady Germainin ja Cummingsin (2010) tekemän tutkimuksen mukaan ne hoitotyön johtajat, jotka käyttivät infor- moivaa, rohkaisevaa ja tukea antavaa johtamistyyliä, loivat positiivisen työpaikkakulttuurin ja vakauttivat potilashoidon tuloksia. Suotuisat työolosuhteet voivat kuitenkin nopeasti muuttua:

niiden luominen ja ylläpitäminen vaatii jatkuvaa rakenteellista ja kulttuurista muutosta ja ali- tuista huolehtimista (Desmedt ym. 2012).

Hoitotyön johtajien on paneuduttava henkilöstöpolitiikkaan ja käytäntöön ymmärtääkseen ja arvostaakseen määräyksiä sekä voidakseen vaikuttaa hoitohenkilöstön asenteisiin ja käsityksiin laadukkaasta potilashoidosta (Leggat ym. 2010). Edistysaskeleet saavutetaan siten, että hoito- työn johtaja innoittaa hoitohenkilöstöä mukaan päätöksentekoon, yksilölliseen kasvuun ja mah- dollisuuksiin oppia, jolloin hoitotyön johtaja ja hoitohenkilöstö yhdessä voimaantuvat toteutta- maan ja saavuttamaan organisaatiolle asetettuja visioita ja päämääriä. (Failla & Stichler 2008, Eneh ym. 2012.)

Toisaalta työskentely vetovoimaisessa sairaalaorganisaatiossa ei välttämättä merkitse sitä, että hoitajat pitävät työolosuhteita (kuten autonomiaa, hoitotyön johtajan tukea, potilasturvallisuus- kulttuuria, työtyytyväisyyttä) parempina, vaikka työolosuhteita on pidetty tärkeimpinä tekijöinä hoitajien pysyvyydelle (Trinkoff ym. 2010). Sveitsiläisiä sairaaloita ja hoitajia kuvanneessa tut- kimuksessa selvisi, että vaikka hoitotyön johtajat olivat ylittäneet vetovoimaisen sairaalaor- ganisaation tason johtamistaidoissa, hoitohenkilöstöllä oli vain vähän mahdollisuuksia osallis- tua sairaalan yleiseen päätöksentekoon, esimerkiksi henkilökuntamitoituksen suunnitteluun ja voimavarojen riittävyyden arviointiin. Hoitajat saattoivat odottaa johdolta lisää vaikutusmah- dollisuuksia. (Desmedt ym. 2012.) Tulosten perusteella se, että työskentelipä hoitaja kummassa sairaalassa tahansa, ei merkinnyt isoja eroja muuttujien välillä. Eroa oli lähinnä hoitajien työ n fyysisissä vaatimuksissa, jolloin ei-vetovoiminen sairaalaorganisaatio oli raskaampi työpaikka.

(Trinkoff ym. 2010.)

2.4.4 Moniammatillisen yhteistyön ja vuorovaikutuksen kehittäminen ja edistäminen

Hoitotyön johtaja voi vaikuttaa työyhteisön vuorovaikutukseen, työmääriin ja työilmapiiriin (Dierckx de Casterlé ym. 2008). Transformationaaliset, tunneälykkäät hoitotyön johtajat ref- lektoivat omaa johtamistyyliään ja korostavat hyvinvointia, vankkoja yhteistyösuhteita sekä pyrkimyksiä päämääriin (Akerjordet & Severinsson 2008). Jatkuvassa vuorovaikutuksessa hoi- totyön johtaja oppii tuntemaan hoitohenkilöstön ja sen arvot, visiot, toiveet sekä huolenaiheet, mitkä edistävät vuorovaikutussuhdetta ja vahvuuksien ja voimavarojen tunnistamista henkilö- kunnassa. (Eneh ym. 2012). Lisääntynyt vuorovaikutus edistää hoitohenkilöstön terveyttä, hy- vinvointia, parantaa potilashoidon tuloksia (Cummings ym. 2010) ja organisaation ilmapiiriä (Akerjordet & Severinsson 2008). Työyhteisön jäsenet hyödyntävät omaa professionaalista osaamista vuorovaikutustilanteissa ja kokevat työelämän myönteiseksi (Brady Germain &

Cummings 2010).

Yksikkötason hoitotyön johtajan antama tuki, riittävä henkilöstömitoitus sekä hoitohenkilöstön ja lääkäreiden välisten suhteiden vahvuus ja jatkuvuus ovat avaintekijöitä pyrittäessä hyviin hoitohenkilöstön saavuttamiin työtuloksiin ja potilashoidon tuloksiin (Gunnarsdóttir ym. 2009, Brady Germain & Cummings 2010, Kramer ym. 2010). Hoitotyön johtaja voi käyttää visionaa- rista johtamistyyliä, jolle on ominaista hoitotyön johtajan näkyvyys, avoimuus ja taidokas vuo- rovaikutus (Kramer ym. 2010). Hoitotyön johtajan aktiivinen rooli ja strateginen toiminta täh- täävät moniammatillisen tiimin sisäiseen luottamukseen, kunnioitukseen, tiedon jakamiseen,

taitoihin ja arvoihin, joilla pyritään saavuttamaan laadukas potilashoito. (Akerjordet & Se- verinsson 2008, Dierckx de Casterlé ym. 2008, Hayes ym. 2010, Kvist ym. 2013.) Nämä seikat varmistavat hoitohenkilöstön kehittymisen ja voimaantumisen sekä luovat hoitohenkilöstölle mahdollisuuden toteuttaa hoitotyötä (Wong & Spence Laschinger 2013).

2.4.5 Hoitohenkilöstön tukeminen ja saadun palautteen hyödyntäminen

Hoitohenkilöstö ei aina tunnista hoitotyön johtajan toiminnan vaikutusta omaan työmotivaati- oonsa (Brady Germain & Cummings 2010). Hoitohenkilöstölle pitää antaa mahdollisuus vai- kuttaa omaan työhönsä, koska sen on todettu lisäävän hoitajien työtyytyväisyyttä ja pysyvyyttä (Tervo-Heikkinen ym. 2009, Purdy ym. 2010). Hoitotyön johtajan hoitohenkilöstölle antamalla tuella on positiivinen vaikutus hoitajien työssä jaksamiseen varsinkin silloin, kun työorganisaa- tiossa tapahtuu muutoksia. (Gunnarsdo´ttir ym. 2009.) Hoitotyön johtajan on pysyttävä rauhal- lisena muutostilanteissa ja motivoitava henkilökuntaa kohtaamaan muutokset (Fransson Sell- gren ym. 2008).

Jos hoitotyön johtajien johtamistyyli on hallinnollinen, hoitohenkilöstö pitää heitä etäisinä ja näkymättöminä päivittäisessä hoitotyössä (Kvist ym. 2013). Hoitohenkilöstö on tyytymättö- mämpi näkymättömiin hoitotyön johtajiin kuin näkyviin hoitotyön johtajiin. Hoitotyön johtajan osoittama kiinnostus hoitohenkilöstöä kohtaan vähentää hoitohenkilöstön fyysistä oireilua, pa- rantaa sen käsityksiä ja kokemuksia hyvinvoinnista sekä motivoimisesta. (Fransson Sellgren ym. 2008.) Hoitotyön johtajien puutteelliset tiedot ja taidot vähentävät visionaarisen johtamis- tyylin käyttöä hoitotyön johtamisessa. Tuloksista käy ilmi, että mitä pitempi hoitotyön johtajan työura on, sitä todennäköisemmin hän käyttää visionääristä johtamistyyliä. (Vesterinen 2013.) Autenttinen hoitotyön johtaja rakentaa luottamusta ja terveempää työympäristöä tutustumalla omiin vahvuuksiinsa ja heikkouksiinsa, jolloin hän ymmärtää, millainen vaikutus hänellä on hoitohenkilöstöön (Wong & Spence Laschinger 2013).

Hoitotyön johtajan ystävällisyys, positiivinen asenne hoitohenkilöstöä kohtaan ja työsuhteen luotettavuus ovat tärkeitä hoitohenkilöstölle (Eneh ym. 2012). Hoitohenkilöstön täytyy pystyä luottamaan johtajiin ja työolosuhteisiin (Failla & Stichler 2008). Buffingtonin ym. (2012). Ene- hin ym. (2012) mukaan hoitohenkilöstö koki hoitotyön johtajan tuen, arvostuksen, kunnioituk- sen ja yhteiset vuorovaikutustilanteet riittämättömiksi. Hoitotyön johtajan toivotaan kuuntele- van hoitohenkilöstön myönteisiä ja eriäviä mielipiteitä, huolia ja ehdotuksia (Jenkins & Stewart

2010, O’Brien-Pallas ym. 2010, Wong & Spence Laschinger 2013) sekä johdonmukaisesti tu- kevan hoitohenkilöstöä ja antavan sille palautetta, tunnustusta ja kiitosta (Jenkins & Stewart 2010, Eneh ym. 2012, Kvist ym. 2013, Seitovirta ym. 2013.). Hoitohenkilöstöstä 58 % ei pys- tynyt kertomaan vastauksissaan, oliko hoitotyön johtaja toiminut tasapuolisesti kaikkien työn- tekijöiden suhteen ja yli kolmannes hoitohenkilöstöstä kertoi hoitotyön johtajien toimineen epä- oikeudenmukaisesti hoitohenkilöstöä koskevassa päätöksenteossa. Hoitotyön johtajan tehtä- vänä olisi luoda positiiviset olosuhteet hoitohenkilöstölle käyttää omaa osaamistaan. (Eneh ym.

2012.)

2.4.6 Hoitohenkilöstön osaamisen johtaminen

Transformationaalisesti johdettu hoitohenkilöstö on aktiivisempi kehittymään professionaali- sesti ja halukkaampi osallistumaan empiirisiin ammattialan tutkimuksiin kuin ei-transforma- tionaalisesti johdettu hoitohenkilöstö (Raup 2008). Hoitotyön johtajan työtaakka ei saa olla kohtuuton, koska hoitotyön johtajan toiminnan on todettu vaikuttavan hoitohenkilöstön työsuo- rituksiin. Hoitotyön johtajan yhtenä tehtävänä on tukea hoitohenkilöstöä saavuttamaan parem- pia potilashoidon tuloksia. (Brady Germain & Cummings 2010.) Kvistin ym. (2013) tutkimus- tulosten perusteella Suomessa olisi paneuduttava aiempaa enemmän transformationaaliseen johtamistyyliin ja sen tuomiin hyötyihin vetovoimaisen sairaalaorganisaation mukaisesti.

Vertailtaessa yksilö- ja sairaalatasolla hoitohenkilöstön tyytyväisyyttä havaittiin ristiriitaista suhtautumista uusien asioiden oppimisen, professionaalisten taitojen tai asiantuntijuuden käy- tön osalta sekä potilaan osallistumisesta omaa hoitoaan koskevaan päätöksentekoon. Sairaala- tasolla hoitohenkilöstö koki edellä mainitut seikat ja työn kehittämisen työtyytyväisyyttä vä- hentäviksi. Tutkijat arvioivat ristiriidan johtuvan hoitohenkilöstön kokeman tuen ja palkitsemi- sen vähäisyydestä. (Chen & Johantgen 2010.) Seitovirran ym. (2013) tutkimustulosten mukaan hoitotyön johtajaa tarvitaan oikeanlaisen hoitohenkilöstön palkitsemisjärjestelmän luomisessa.

Hoitotyön esimiehet arvioivat hoitohenkilöstön työtä ja antavat palautetta niin osaamisesta kuin kehittämistä vaativasta toiminnasta (STM 2009). Palkitseminen voi tulevaisuudessa olla mer- kittävässä asemassa rekrytoitaessa ja sitoutettaessa uutta hoitohenkilöstöä. Palkitsemisen täytyy olla konkreettisesti merkittävää hoitohenkilöstölle ja sen tulee kuulua hoitotyön päivittäisjoh- tamiseen. (Seitovirta ym. 2013.)

Hoitohenkilöstön kokemukset kiireestä sekä koulutus-ja kehittymismahdollisuuksien puute vä- hentävät työtyytyväisyyttä ja hoitohenkilöstön pysyvyyttä. Sairaalan budjettilaskelma saattaa estää riittävien voimavarojen tarjoamisen hoitohenkilöstön käyttöön potilashoidossa. (Hayes ym. 2010.) Hoitotyön nopeat muutokset edellyttävät hoitohenkilöstön täydentävän jatkuvasti osaamistaan ja vaikuttavat hoitotyön professionaaliseen tasoon, jolloin hoitohenkilöstöllä tulee olla mahdollisuuksia päivittää osaamistaan (Eneh ym. 2012). Hoitotyön johtajan tehtävänä on kannustaa koulutukseen, professionaaliseen kasvuun ja kehittymiseen (Kramer ym. 2010).

Työyhteisön ja hoitotyön johtajan pitää antaa hoitohenkilöstölle mahdollisuuksia käyttää omaa tiedollista ja taidollista (professionaalista) osaamista sekä voimavaroja (oppia uusia asioita työssä) paremmin hyväksi, hallita työtaakkaa (riittävä henkilöstömäärä) ja kuunnella hoitohen- kilöstön odotuksia ja toiveita, jolloin hoitohenkilöstö kokee luottamusta johdon taholta ja tekee työnsä hyvin (Chen & Johantgen 2010, Brady Germain & Cummings 2010). Chen ja Johantgen (2010) kuvasivat, että jatkuva koulutus, osallistava johtaminen ja riittävä henkilöstömäärä oli- vat tärkeitä tekijöitä luotaessa yhteistyökykyistä ja autonomista työilmapiiriä. Lisäksi ne anta- vat hoitajille päätöksen- ja aloitteidentekomahdollisuuksia potilastyössä. Koulutuksellinen val- mius vaikutti oleellisesti hoitohenkilöstön autonomiaan ja työtyytyväisyyteen. (Chen & Johant- gen 2010.) Hoitohenkilöstön ammatillinen ylpeys tunnistetaan tyydyttäväksi tekijäksi hoito- henkilöstön työn positiivisen imagon ja kliinisen osaamisen takia (Hayes ym. 2010).

2.5 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista

Terveydenhuollon henkilöstökulut muodostavat lähes puolet koko sairaalaorganisaation ku- luista, minkä vuoksi hoitotyön johtajien on kiinnitettävä huomiota hoitohenkilöstön pysyvyy- teen ja työtyytyväisyyteen kustannusten kurissa pitämiseksi. Hoitotyön johtajan vaikutusmah- dollisuudet ovat rajalliset sairaalaorganisaation ulkopuolisiin tekijöihin, mutta hänen vaikutus- mahdollisuutensa sairaalaorganisaation sisällä ovat merkityksellisiä.

Hoitotyön johtaja on mukana arvioimassa työyksikön riittävää hoitohenkilöstömitoitusta, ke- hittämässä hoitohenkilöstöä ja organisaatiota palvelevaa työaikasuunnittelua, priorisoimassa hoitohenkilöstön työssä tarvitsemaa ammatillista täydennyskoulutusta ja kannustamassa hoito- henkilöstöä kehittymään professionaalisesti. Hoitotyön johtaja on vastuussa ammattitaitoisen, osaavan hoitohenkilöstön rekrytoinnista, tehokkaasta perehdyttämisestä ja aktiiviseen tiedon- jakamiseen keskittyvästä työkulttuurista. Nämä kaikki työyksikössä tehtävät toimet parantavat

Välillinen pa- laute hoidosta hoitotyön johtajalle hoitohen- kilöstön kautta

merkittävästi hoitohenkilöstön työssä jaksamista, työhyvinvointia ja pysyvyyttä, mutta samalla ne edistävät korkealaatuista potilashoitoa (ks. kuvio 2).

Kuvio 2. Hoitotyön johtajan toiminnan vaikuttavuus hoitotyössä.

Aikaisempien tutkimustulosten mukaan hoitotyön johtaja ja hoitohenkilöstö yhdessä vastasivat keskeisesti työyksikön menestyksestä. Hyväksi ja ammatillisesti tehokkaaksi hoitotyön johta- jaksi ei synnytä hetkessä, vaan reflektointiprosessi etenee vähitellen ammatillisen kasvun myötä, aktiivisessa vuorovaikutuksessa moniammatillisen tiimin kanssa. Tällöin hoitotyön joh- tajan ammatillinen itsetunto ja tiedot omista vahvuuksista ja heikkouksista lisääntyvät huomat-

Hoitotyön interventiot Johtamistoi- minnot vai- kuttavat

Hoitotyön johtajan vaikutusmahdollisuudet:

 Henkilöstö- ja muiden voimavarojen suunnittelu ja ohjaus

 Hoitohenkilöstön työtyytyväisyyden ja työhyvinvoinnin johtaminen

 Hoitohenkilöstön osallistaminen

 Moniammatillisen yhteistyön ja vuorovaikutuksen kehittäminen ja edistäminen

 Hoitohenkilöstön tukeminen ja saadun palautteen hyödyntäminen

 Hoitohenkilöstön osaamisen johtaminen

Hoitohenkilöstön toiminta ja hyvinvointi

 Hyvinvoiva ja osaava henkilöstö

Potilas- ja asiakastyön tulokset:

 Potilastyytyväisyys ja -turvallisuus

 Laadukas, turvallinen, vaikuttava ja hyvin koordinoitu potilashoito

 Potilas- ja asiakaslähtöisyys

Palaute johtamisestaPalaute hoidosta

Hoi- totyön johta- jan

välillinen johta- misvaikutus hoi- tohenkilöstön kautta potilas- ja asiakastyöhön

tavasti. Hoitotyön johtaja hyödyntää hoitohenkilöstöltä saamaansa palautetta ja vastavuoroi- sesti antaa palautetta, kannustaa ja palkitsee hoitohenkilöstöä, mikä voimaannuttaa hoitohenki- löstöä.

Hoitotyön johtajalla on tärkeä tehtävä proaktiivisesti huomioida organisaatiossa tapahtuvia muutoksia ja tilanteita sekä huolehtia työtyytyväisyydestä ja työympäristön kehittämisestä yh- dessä koko henkilöstön kanssa. Avoin, eri ammattiryhmien välisiä vuorovaikutussuhteita pa- rantava ja keskusteleva työyksikön ilmapiiri edistää moniammatillisen tiimin työtä. Vaikka hoi- totyön johtajan rooli on hyvin keskeinen, on oleellista ymmärtää, että hoitotyön johtaja tarvitsee hoitohenkilöstönsä tuen ja arvostuksen onnistuakseen vaativassa työssään. Hoitotyön johtajan tehtävänä on edustaa hoitohenkilöstöä työyksikön ulkopuolella ja vastata siellä työ- ja toimin- tatuloksista muulle organisaation johdolle. Potilas- ja asiakaslähtöinen hoitotyö on hoitotyön johtajan ja hoitohenkilöstön avainosaamista ja osa organisaatiokulttuuria, joka vaikuttaa poti- lastyytyväisyyteen ja hoidon laatuun.

Vetovoimaisia sairaalaorganisaatioita tutkittaessa on havaittu monia positiivisia tuloksia niin potilaiden, hoitohenkilöstön kuin koko sairaalaorganisaation osalta. Transformationaalinen johtamistyyli on tärkeä vetovoimaisen sairaalaorganisaation tunnuspiirre. Sillä on todettu ole- van selkeä vaikutus vetovoimaisen sairaalaorganisaation menestykseen. Saatujen tulosten mu- kaan vetovoimaisissa sairaalaorganisaatioissa potilaat olivat tyytyväisempiä saamaansa hoi- toon, potilasturvallisuus oli parempi, hoitohenkilöstö oli koulutetumpaa ja sitoutuneempaa työ- hönsä kuin ei-vetovoimaisissa sairaalaorganisaatioissa. Näillä seikoilla on todettu olevan kiis- taton yhteys vetovoimaisen sairaalaorganisaation tuottamiin taloudellisiin voittoihin, koska esi- merkiksi jatkuva laadun parantaminen vähentää tuntuvasti erilaisia potilaisiin kohdistuvia hait- tatapahtumia. Jatkuva laadun parantaminen edistää hoitohenkilöstön sitoutumista sellaiseen or- ganisaatioon, joka suhtautuu myönteisesti hoitohenkilöstön koulutukseen ja päätöksentekoon osallistumiseen. Hoitotyön johtajan näkyvyys, ystävällinen käytös ja hoitohenkilöstön arvosta- minen lisäsivät hoitohenkilöstön tyytyväisyyttä, mikä välittyi potilaille ja asiakkaille. Vasta- vuoroisesti tyytyväiset, hyvin hoidetut potilaat ja asiakkaat lisäsivät hoitohenkilöstön työtyyty- väisyyttä.

Tutkimustulosten perusteella hoitotyön johtaja vaikutti potilas-ja asiakastyöhön välillisesti hoi- tohenkilöstön toiminnan ja hyvinvoinnin kautta: mitä tyytyväisempi hoitohenkilöstö oli hoito- työn johtamiseen ja työympäristöön, sitä paremmin se hoiti potilaita ja asiakkaita. Hoitotyön

johtamisen vaikuttavuutta potilas-ja asiakastyössä sekä hoitohenkilöstön toiminnassa ei ole kui- tenkaan tutkittu riittävästi yhdessä. Erityisesti jatkuvan hoitohenkilöstöpulan ja puutteellista tietoa antavien potilastyytyväisyyskyselyjen takia hoitotyön johtamisen vaikuttavuutta on tarve tutkia lisää. Kirjallisuuskatsauksen tutkimusartikkeleiden perusteella tietoa tarvitaan erityisesti hoitotyön johtajien näkemyksistä omaa johtamista ja sen vaikuttavuutta sekä vajetta koskien.

Oman johtamistavan ja -toiminnan tarkastelu vaatii hoitotyön johtajalta reflektointia ja arvioin- tia oman johtamisensa vahvuuksista ja heikkouksista, jotka selkeästi vaikuttavat potilas- ja asia- kastyöhön ja hoitohenkilöstön toimintaan työyhteisössä.

3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS JA TUTKIMUSKYSYMYKSET

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata hoitotyön johtajien ja asiantuntijoiden näkemyksiä hoitotyön johtamisen myönteisestä vaikutuksesta ja tunnistetusta hoitotyön johtamisvajeesta potilas- ja asiakastyössä sekä hoitohenkilöstön toiminnassa. Tavoitteena on tuottaa tietoa, jota voidaan käyttää vaikuttavan hoitotyön johtamisen kehittämiseksi niin potilas- ja asiakastyössä kuin hoitohenkilöstön toiminnassa.

Tutkimuskysymykset ovat:

1. Millaisiin potilas- ja asiakastyön asioihin hoitotyön johtamisella on myönteistä vaiku- tusta?

2. Millaiset asiat potilas- ja asiakastyössä ilmaisevat hoitotyön johtamisvajetta?

3. Millaisiin hoitohenkilöstöä koskeviin asioihin hoitotyön johtamisella on myönteistä vai- kutusta?

4. Millaiset asiat hoitohenkilöstön johtamisessa ilmaisevat hoitotyön johtamisvajetta?

4 AINEISTO JA MENETELMÄT

4.1 Tutkimuksen kohderyhmä ja aineistonkeruu

Tutkimuksen kohderyhmänä oli TAJA ry:n, Terveystieteiden akateemisten johtajien ja asian- tuntijoiden jäsenliiton, jäsenet (N = 409), jotka olivat sallineet myös muun kuin jäsenliiton pos- tin lähettämisen, ja joiden sähköpostiosoitteet olivat jäsenrekisterin tiedossa. Vuoden 2014 lo- kakuun lopussa TAJA ry:ssä oli noin 1200 jäsentä, joista naisia oli 95,51 %. Osa TAJA ry:n jäsenistä oli eläkeläisiä ja opiskelijoita. Suurin osa jäsenistä oli iältään 35–65-vuotiaita. Jäsen- rekisteritiedoissa jäsenten virka- tai tehtävänimikkeet olivat moninaisia. Yleisimpiä nimikkeitä olivat ylihoitaja, osastonhoitaja, apulaisosastonhoitaja, tohtorikoulutettava, erilaiset päälliköt, asiantuntijat, koordinaattorit, johtajat, projektipäälliköt ja –suunnittelijat, mutta jäseninä oli myös sairaanhoitajia, kätilöitä ja terveydenhoitajia. (Salo 2014.)

Tutkimus toteutettiin poikkileikkaus- ja otantatutkimuksena. TAJA ry:n sihteeri lähetti tutki- muskyselylinkin saatekirjeen (ks. liite 2) mukana tutkimuksen kohderyhmälle. Tutkimusaineis- toa kerättiin sähköisen kyselylomakkeen avulla samanaikaisesti kaikilta otokseen valituilta hoi- totyön johtajan ja asiantuntijan tehtävissä toimivilta jäseniltä. (Kankkunen & Vehviläinen-Jul- kunen 2009, 42, Grove ym. 2013, 425). Kyselyn vastaamisaika oli yhteensä kuusi viikkoa syys- lokakuussa 2014.

4.2 Kyselylomakkeen laatiminen ja luotettavuus

Tutkimusta varten kehitettiin kyselylomake tutkimusryhmässä aikaisempaan kirjallisuuteen ja yhden terveydenhuolto-organisaation johtavien ylihoitajien ja hallintoylihoitajan asiantunte- mukseen perustuen. Kyselylomake sisälsi strukturoituja kysymyksiä hoitotyön johtajan tehtä- vänkuvasta ja valmiuksista. Lisäksi kyselylomakkeessa oli 11 taustatietokysymystä ja neljä avokysymystä kyselylomakkeen puolivälissä. (Grove ym. 2013, 426–428.) Taustatietokysy- mykset koskivat osallistuneiden sukupuolta, ikää, tutkintoa, virka-tai tehtävänimikettä, työko- kemuksen pituutta johtajan/asiantuntijan tehtävissä, työkokemuksen pituutta sosiaali- ja ter- veysalalla, pääasiallista tehtävää organisaatiossa, suoraan raportoivien työntekijöiden määrää, työskentelysektoria, toimialaa ja sairaanhoitopiirin aluetta. Tässä tutkimuksessa analysoidaan kyselyn neljä avokysymystä (ks. liite 3), jotka ovat:

Millaiset asiat henkilöstön johtamisessa kokemuksesi mukaan konkreettisesti osoittavat, että hoitotyön johtamisella on vaikuttavuutta?

Millaiset asiat henkilöstön johtamisessa kokemuksesi mukaan konkreettisesti osoittavat, että hoitotyössä on hoitotyön johtamisvajetta?

Millaiset asiat potilas- ja asiakastyössä kokemuksesi mukaan konkreettisesti osoittavat, että hoitotyön johtamisella on vaikuttavuutta?

Millaiset asiat potilas- ja asiakastyössä kokemuksesi mukaan osoittavat, että hoitotyössä on hoitotyön johtamisvajetta?

Kyselylomake esitestattiin Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin synnytysyksikön ja Hel- singin kaupungin sosiaali- ja terveysviraston alaisuudessa toimivilla hoitotyön johtajilla sekä Wiitaunionissa eli Pihtiputaalla ja Viitasaarella toimivilla sosiaali- ja terveydenhuollon johta- jilla. Esitestauksen tavoitteena oli varmistaa mittarin toimivuus, loogisuus, herkkyys, ymmär- rettävyys ja vastattavuus. (Paunonen & Vehviläinen-Julkunen 1998, 206–210, Polit & Beck 2006, 180–181, 296, Grove ym. 2013, 428.) Esitestauksesta saadun palautteen perusteella avointen kysymysten vastauskenttiä laajennettiin ja saatekirjeeseen tarkennettiin osallistujille tietoa kyselyn vaatimasta vastausajasta.

4.3 Aineiston analysointi

Kyselyyn osallistui yhteensä 95 hoitotyön johtajaa ja asiantuntijaa. Avokysymyksiin vastattiin vaihtelevasti: ensimmäiseen kysymykseen vastasi 66, toiseen kysymykseen 64, kolmanteen ky- symykseen 55 ja neljänteen kysymykseen 54. Yksi vastaaja kertoi, ettei tee suoraa potilas/asia- kastyötä ja jätti sen takia vastaamatta näihin esitettyihin kysymyksiin. Kyselylomakkeessa ol- leiden neljän avokysymyksen tuottamaa kvalitatiivista tutkimusaineistoa oli yhteensä 12 sivua (riviväli 1½ ja kirjasinkoko 12).

Avokysymysten aineisto analysoitiin induktiivisen sisällönanalyysin avulla (Grove ym. 2013).

Saadut vastaukset luettiin läpi useita kertoja käsitteiden ja ”vivahteiden” löytämiseksi. Avoi- mista kysymyksistä saadut vastaukset, alkuperäisilmaisut, eli yksittäiset sanat tai lauseet ryh- miteltiin sisällön eroavuuksien ja yhtäläisyyksien perusteella alakategorioihin. (Graneheim &

Lundman 2004, Polit & Beck 2006, Elo & Kyngäs 2008, Grove ym. 2013) Alakategoriat ni- mettiin sisältöä kuvaavilla sanoilla, yhdistettiin kategorioiksi ja lopuksi koottiin pääkategori- oiksi sisällön mukaisesti (Graneheim & Lundman 2004, Elo & Kyngäs 2008). Luokittelun ta- voitteena oli kuvata hoitotyön johtamista niin, että sen vaikuttavuus ja vaje voitiin tunnistaa selkeästi potilas- ja asiakastyössä sekä hoitohenkilöstön toiminnassa (ks. taulukko 1).

Taulukko 1. Esimerkki tutkimusaineiston laadullisesta sisällönanalyysiä.

Alkuperäisilmaisu Alakategoria Kategoria Yläkategoria

Hoidosta saatu hyvä palaute, hoita- jille annettu hyvä palaute

Palaute hoidosta ja poti- las- ja asiakastyytyväi- syys

Hoitotyön asia- kaslähtöisyys

Laadukas, turval- linen ja yksilölli- nen potilas- ja asiakastyö Potilailta ja työtovereilta tuleva pa-

laute

Omaisten ja yhteistyökumppaneiden myönteiset palautteet lisääntyvät Asiakastyytyväisyys, asiakastyön laatumittareiden toteuma

Työntekijät kohtaavat ja kohtelevat asiakasta kunnioittavasti.

Potilaan ja asiakkaan yk- silöllinen hoito ja huomi- oiminen

Hoitotyö on tavoitteellista, valitut menetelmät vaikuttavia, potilaan voimavaroista lähteviä ja yksilölli- siä

Vaikeatkin asiakkaat saadaan hoi- dettua

Arvot ja asenteet tukee hyvää asia- kastyötä sekä oikeanlainen osaami- nen on asiakkaan käytössä

Sairaalainfektioiden vähäinen määrä,

Potilas- ja asiakastyön laadun seuranta ja arvi- ointi

Potilasturvalli- suus ja toimivat palveluproses- sit

Vaaratapahtumailmoitusten sisältö Hoitovirheitä vähän

Hoitoprosessien sujuvuus, taloudel- lisuus

Organisaation toiminnan suunnitelmallisuus ja ta- voitteellisuus

Organisaatiossa prosessit toimivat Hoito on tuloksellista

Taulukko 1 jatkuu. Esimerkki tutkimusaineiston laadullisesta sisällönanalyysiä.

Alkuperäisilmaisu Alakategoria Kategoria Yläkategoria

Pitkälle koulutettu henkilökunta ly- hentää hoitojaksoja

Hoitohenkilöstön osaa- misen seuranta ja arvi- ointi

Osaava ja am- mattitaitoinen hoitohenkilöstö

Laadukas, turval- linen ja yksilölli- nen potilas- ja asiakastyö Henkilökunnan halukkuutta kokeilla

ja oppia uutta

Henkilökunta on osaavaa ja kehittä- mis- ja kehittymismyönteistä Henkilöstön tehtävänkuvia kehittä- mällä saavutetaan sekä terveyshyö- tyä että usein myös kustannusvai- kuttavuutta

Hoitohenkilöstön tuke- minen työssä

Henkilöstö osallistuu oman työnsä kehittämiseen ja esimies on läsnä kehittämistyön suunnittelussa ja seurannassa

Monipuolinen yhteistyö eri yksiköi- den välillä

Moniammatillinen yh- teistyö potilas- ja asia- kastyön hyväksi

Osaava ja nä- kyvä hoitotyön johtaminen Esimiehet toimivat moniammatilli-

sesti ja näyttöön perustuen

Toimitaan liian pienillä resursseilla, kun ei osata perustella asioita

Voimavarojen riittävyys Koulutusten ja hankintojen eväämi-

nen, hoitajien esittämien puutteiden vähätteleminen

Seuraavissa luvuissa tarkastellaan aluksi tutkimukseen osallistuneiden taustatietoja ja sen jäl- keen esitetään tulokset hoitotyön johtamisen vaikuttavuuden kokemuksista potilas- ja asiakas- työssä sekä hoitohenkilöstön toiminnassa. Vastaaja (V) on numeroitu tuloksissa kyselyyn vas- taamisjärjestyksen mukaisesti.