Työvoiman pysyvyys hoitotyössä
Systemaattinen kirjallisuuskatsaus hoitotyön lähijohtamisen vaikutuksesta ja keinoista
Vaasa 2020
Johtamisen yksikkö Sosiaali- ja terveyshallintotieteen pro gradu -tutkielma
VAASAN YLIOPISTO Johtamisen yksikkö
Tekijä: Mari Soini
Tutkielman nimi: Työvoiman pysyvyys hoitotyössä: Systemaattinen kirjallisuuskat- saus hoitotyön lähijohtamisen vaikutuksesta ja keinoista
Tutkinto: Hallintotieteen maisteri Oppiaine: Sosiaali- ja terveyshallintotiede Työn ohjaaja: Harri Raisio
Valmistumisvuosi: 2020 Sivumäärä: 118 TIIVISTELMÄ:
Tämän pro gradu -tutkielman tarkoituksena oli selvittää kirjallisuuskatsauksen avulla lähijohta- misen vaikutusta ja keinoja työvoiman pysyvyyteen hoitotyössä. Työvoiman pysyvyyden haaste on maailmanlaajuinen ilmiö terveydenhuollossa. Hoitotyöntekijöiden tarve tulee lisääntymään tulevaisuudessa tapahtuvien muutosten vuoksi. WHO arvioi, että kestävän terveydenhuollon yl- läpitämiseksi maailmanlaajuisesti tarvitaan vuoteen 2030 mennessä tarvitaan noin 9 miljoonaa hoitajaa lisää. Moni suomalainen sairaanhoitaja suunnittelee alan vaihtoa, syiksi on esitetty huonoja työoloja ja työhyvinvointia. Työvoiman pysyvyyden syyt ovat moninaiset eri puolilla maailmaa, mutta varmaa on se, että hoitotyön osaajien tarve lisääntyy ja hoitotyön ammattilai- sia tarvitaan tulevaisuudessakin. Johtamisella voidaan vaikuttaa työhyvinvointiin ja työoloihin.
Tässä tutkimuksessa selvitettiin kirjallisuuskatsauksen avulla, miten lähijohtaminen vaikuttaa henkilöstön pysyvyyteen hoitotyössä ja millä keinoin. Tutkimuskysymyksinä ovat: 1. Millainen ilmiö työvoiman riittävyys ja pysyvyys on hoitotyössä? 2. Mihin pysyvyyteen vaikuttaviin tekijöi- hin lähijohtamisella voidaan vaikuttaa? 3. Millä keinoin lähijohtaja voi vaikuttaa työvoiman py- syvyyteen? Tutkimusaineisto kerättiin elektronisista tietokannoista käyttäen systemaattisen kir- jallisuuskatsauksen menetelmää. Tutkimusaineisto koostui 17 artikkelista. Aineisto analysoitiin sisällönanalyysin menetelmällä.
Tulosten mukaan työvoiman riittävyys ilmiönä on kansainvälisesti tarkasteltuna samanlainen, eroina kulttuuriset erot sekä terveydenhuoltojärjestelmien erilaisuus. Johtamisen tyylillä sekä johtajalla henkilönä todettiin olevan vaikutusta työvoiman pysyvyyteen. Transformationaalisen johtamisen sekä vahvan johtajan -tyyleillä todettiin olevan positiivinen yhteys. Lähijohtamisella voidaan vaikuttaa työilmapiiriin ja työympäristöön, työhyvinvointiin ja työtyytyväisyyteen sekä ihmisten välisiin suhteisiin työpaikalla, työtekijän tukemiseen ja yhteistyöhön. Nämä tekijät vai- kuttavat suoraan tai välillisesti hoitotyön työvoiman pysyvyyteen. Lähijohtajan keinot työvoi- man pysyvyyden lisäämiseksi liittyvät johtajaan ja johtamistyön keinoihin. Johtamistyön kei- noiksi nousivat hyvä yhteistyö ja tuen antaminen, hyvän työympäristön rakentaminen ja työtyy- tyväisyyden ylläpitäminen, positiivisen organisaatiokulttuurin luominen sekä toiminnan hyvä or- ganisointi.
Tulosten perusteella voidaan todeta, että lähijohtajan keinoilla voidaan vaikuttaa hoitotyön työ- voiman pysyvyyteen. Aiempi kansainvälinen tutkimus tukee tämän tutkimuksen tuloksia. Hoito- työn työvoiman pysyvyys on monitahoinen ilmiö, johon vaikuttaminen tapahtuu välillisesti eikä ole aina suoraan suhteessa pysyvyyteen.
AVAINSANAT: Hoitotyö, työvoima, pysyvyys, lähijohtaja, osastonhoitaja, lähijohtaminen
SISÄLLYS
1 JOHDANTO 6
1.1 Tutkimuksen tausta 6
1.2 Tutkimuksen tarkoitus, tutkimuskysymykset ja rakenne 9
2 TYÖVOIMAN RIITTÄVYYS ILMIÖNÄ 10
2.1 Työvoiman riittävyyden taustat ja tekijät 10
2.2 Työvoiman riittävyys kansainvälisesti 15
2.3 Työvoiman riittävyys Suomessa 18
2.4 Yhteenveto 23
3 LÄHIJOHTAMINEN TERVEYDENHUOLLOSSA 26
3.1 Lähijohtaja käsitteenä 26
3.2 Lähijohtajan roolit ja tehtävät 28
3.3 Johtamisen tyylit 37
3.4 Yhteenveto 41
4 TUTKIMUSMENETELMÄT JA AINEISTO 42
4.1 Menetelmä 42
4.2 Aineiston keruu, lähiluku ja kriittinen arviointi 46
4.3 Tutkimusaineiston kuvaus 51
4.4 Aineiston analyysi 54
5 TULOKSET 57
5.1 Millainen ilmiö työvoiman riittävyys on? 60
5.2 Mihin pysyvyyteen vaikuttaviin tekijöihin lähijohtamisella voidaan
vaikuttaa? 62
5.3 Millä keinoin lähijohtaja voi vaikuttaa työvoiman pysyvyyteen
hoitotyössä? 69
5.4 Tulosten yhteenveto 77
6 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA 80
6.1 Johtopäätökset 80
6.2 Pohdinta 85
Lähteet 89
Liite 1: Tutkimusaineisto 101
Liite 2: Aineiston kriittisen arvioinnin kysymykset 116
Liite 3: Aineiston analyysiesimerkki 117
Kuviot
Kuvio 1. Työvoiman riittävyyteen vaikuttavia tekijöitä 24 Kuvio 2. Hoitotyön pysyvyyteen vaikuttavia tekijöitä 25
Kuvio 3. Tutkimusprosessin vaiheet 44
Kuvio 4. Tutkimuskysymysten asettaminen PICO -menetelmää mukaillen 45 Kuvio 5. Tutkimuksen systemaattisen kirjallisuushaun prosessi 48 Kuvio 6. Aineistolähtöisen sisällön analyysin eteneminen 52 Kuvio 7. Tutkimuskysymys 3 tulokset: luokittelu ja teemat 54
Kuvio 8. Tulokset 55
Kuvio 9. Tutkimuskysymys 2: alkuperäisilmausten lukumäärät 56 Kuvio 10. Tutkimuskysymys 3: alkuperäisilmausten lukumäärät 57
Kuvio 11. Tulokset yhteenveto 77
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta
Sosiaali- ja terveysalan työvoiman riittävyys ja pysyvyys nähdään haasteena niin Suo- messa kuin muuallakin maailmassa. Väestön ikääntyessä sairastuvuus lisääntyy ja erilais- ten sosiaali- ja terveydenhuollon palveluiden tarve lisääntyy merkittävästi. Tämän vuoksi sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisia tarvitaan yhä enemmän. Samaan aikaan kou- lutettua ammattitaitoista henkilöstöä on vähemmän saatavilla ja sairaanhoitajat vaihta- vat alaa pois hoitotyöstä. Julkisen terveydenhuollon haasteena tulevat olemaan myös talouden paineet, jolloin toiminnan rahoitusta ja tuottavuutta joudutaan tarkastelemaan huolella.
Sosiaali- ja terveydenhuollon työvoiman riittävyydestä on käyty keskustelua Suomessa ainakin kymmenen viime vuoden aikana. Sosiaali- ja terveysministeriö on laatinut toi- mintaohjelman Johtamisella vaikuttavuutta ja vetovoimaa hoitotyöhön 2009-2011. Tällä toimintaohjelmalla pyrittiin tukemaan hoitotyön johtajia osaamisen ja ammatillisen toi- minnan kehittämisessä osana vetovoimatekijöitä. (STM 2008: 3). Sosiaali- ja terveysalalla tilanne ei ole merkittävästi parantunut. Keskustelu työvoiman riittävyydestä jatkuu edel- leen. Mediassakin keskustelua käydään vilkkaasti. Työvoimanpulan syiksi on esitetty hoi- totyön heikkoa palkkausta ja raskaita työoloja, jotka ajavat koulutetut ammattilaiset toi- sille aloille (HS 11.9.2019; YLE 19.7.2019).
Suomen hallitus on antanut äskettäin lakiesityksen iäkkäiden henkilöiden tehostetussa palveluasumisessa ja pitkäaikaisessa laitoshoidossa. Lain tarkoituksena on varmistaa se, että vanhustyössä hoitajilla olisi enemmän aikaa asiakkaille. (STM 2020). Arvion mukaan laki tulee toteutuessaan kasvattamaan kuntien hoitohenkilökunnan tarvetta sekä henki- löstökustannuksia huomattavasti. (Kuntaliitto 2019).
Työvoimaennusteet kertovat, että Suomessa ei tulevaisuudessakaan kärsitä sosiaali- ja terveydenhuollon työvoimapulasta. Ennusteen mukaan uusien ammattilaisten määrä korvaa eläköitymisestä koituneen vajeen. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2015: 19). Työvoi- man riittävyyteen vaikuttavat kuitenkin myös muut tekijät. Suomessa sairaanhoitajat ovat tyytymättömiä työhönsä ja miettivät alan vaihtoa (Flinkman, Laine, Leino-Kilpi, Has- selhorn & Salanterä 2008: 728; Salminen 2012: 9; Sairaanhoitajaliitto 2018: 36). Saman- laisia tuloksia on saatu myös kansainvälisessä tutkimuksessa (Hinno, Partanen & Vehvi- läinen-Julkunen 2012: 141; Aiken, Sloane, Bruyneel, Heede, & Sermeus 2013: 179).
Myös sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstön ikärakenne on muuttumassa. Eri suku- polvien välillä on eroja siinä, miten työstä ajatellaan ja mitä työ merkitsee. Tyytymättö- myys, alanvaihtajat ja muutokset työhön sitoutumisessa aihetuttavat se, että työvoima- tilanne alalla on haaste myös tulevaisuudessa. (Hahtela, Paavilainen, McCormack, Hel- minen, Slater & Suominen 2015: 477; Stewart, Oliver, Cravens, & Oishi 2017: 47).
Työvoiman pysyvyys on myös tärkeä tekijä hoitotyön työvoimasta puhuttaessa. Kun hoi- taja lähtee työstään, tai koko hoitotyön ammatista, on sillä aina vaikutuksia sekä yksittäi- selle hoitajalle, mutta myös hoitotyön organisaatioille ja koko terveydenhuollon järjes- telmälle. Työvoiman siirtyessä muualle jää organisaatioon osaamisen vaje sekä tarve uu- teen rekrytointiin. Hoitotyön työvoiman vaihtuvuudella on negatiivisia vaikutuksia hoi- tajiin, potilashoitoon sekä kustannuksiin. (Buchan, Shaffer & Catton 2018: 4).
Tulevaisuuden hoitajapulaa ennakoidessa on alettu kiinnittää huomiota myös hoitotyön johtamiseen. Johtamisella on merkitystä työntekijöiden pysyvyyteen hoitotyössä (Heilmann 2010: 518; Hayes, O’Brien-Pallas, Duffield, Shamian, Buchan, Hughes, Laschined & North 2012: 890 ; Twigg & McCullough 2014: 91 ; Andessen, Issel & McDan- iel 2017: 97). Johtamisella sekä johtamisen eri tyyleillä voidaan vaikuttaa työilmapiiriin sekä henkilöstön työhyvinvointiin ja työsuoritukseen. (Cummings, Tate, Lee, Wong, Paananen Micaroni & Chatterjee 2018: 62). Muutosjohtaminen ja jaetun johtamisen johtamistyylit vaikuttavat työhyvinvointiin positiivisesti (Heyes ym. 2012: 890 ; Cummings ym. 2018: 62). Hyvällä henkilöstöjohtamisella voidaan parantaa sekä
potilashoitoa että henkilöstön tyytyväisyyttä, esimerkiksi sitoutumista.
Henkilöstöjohtamisella on positiivisia vaikutuksia myös terveydenhuollon organisaatioissa. Hyvällä henkilöstöjohtamisella voidaan saavuttaa parempia tuloksia sekä potilashoidon että henkilöstön osalta, esimerkiksi parempaa sitoutumista organisaatioon. (Nica 2013: 170).
Työhyvinvointi on usein esitetty avaintekijänä hoitajien pysyvyyden lisäämisessä. (Currie
& Car Hill 2012: 1181; Hairr, Salisbury, Johansson & Redfern-Vance 2014: 146). Työhönsä tyytyväiset hoitajat ovat sitoutuneempia organisaatioon ja työhönsä siellä. (De Gieter, Hofmans & Pepermans 2011: 1567; Salminen 2012: 1). Hoitaja-potilas-suhdeluvulla, työn määrällä ja työn kuorimittavuudella on merkittävä vaikutus työhyvinvointiin. Tämä tarkoittaa sitä, että vähentämällä potilaiden määrää yhtä hoitajaa kohden, voidaan lisätä hoitajien työhyvinvointia. (Hairr ym. 2014: 146, Holland, Tham, Sheehan & Cooper 2019:
74).
Useat tutkimukset kuten Aiken ym. (2012) ja Twigg ja McCullough (2014) toteavat että työympäristö vaikuttaa hoitajien pysyvyyteen hoitotyössä (Aiken ym. 2012: 4, Twigg &
McCullough 2014: 91). Työympäristöön vaikuttavat positiivisesti esimerkiksi johdon tuki, hyvä lääkäri-hoitaja-työskentely, päätöksenteon ja vaikuttamisen mahdollisuudet sekä hyvä hoitotyön laatu. (Aiken ym. 2012: 4). Myös mahdollisuus itsenäiseen työskentelyyn parantaa kokemusta hyvästä työympäristöstä. Itsenäinen työskentely ja itsenäinen pää- töksenteko tukevat hoitajien ammatillista kehittymistä ja parantaa näin myös hoidon laa- tua. Johto on tärkeässä roolissa positiivisen työkulttuurin mahdollistamisessa ja hoitajien tukemisessa. (Twigg & McCullough 2014: 91).
1.2 Tutkimuksen tarkoitus, tutkimuskysymykset ja rakenne
Tämän tutkimuksen tarkoituksen on kuvata lähijohtamisen vaikutusta ja vaikuttamisen keinoja työvoiman pysyvyyteen hoitotyössä. Tutkimusmenetelmänä tässä tutkimuksessa käytetään systemaattisen kirjallisuuskatsauksen menetelmää.
Tutkimuskysymyksiä on kolme. Ensimmäiseen tutkimuskysymykseen vastataan pääosin teoriaosassa ja täydennetään tutkimuksen tuloksilla. Toiseen ja kolmanteen tutkimusky- symykseen vastataan systemaattisen kirjallisuuskatsauksen tuottaman aineiston avulla.
1. Millainen ilmiö työvoiman pysyvyys on hoitotyössä.
2. Mihin pysyvyyttä edistäviin tekijöihin lähijohtamisella voidaan vaikuttaa?
3. Millä keinoin lähijohtaja voi vaikuttaa työvoiman pysyvyyteen?
Teoriaosuudessa luvussa kaksi kuvataan työvoiman riittävyyttä ilmiönä sekä työvoimatilannetta Suomessa ja ulkomailla. Luvussa kolme määritellään hoitotyön lähijohtaminen, kuvataan lähijohtajan roolia ja tehtäviä sekä johtamisen tyylejä.
Teoriaosuudessa pyritään luomaan kattava kokonaiskuva työvoimasta ja työvoiman pysyvyydestä ilmiönä sekä lähijohtamisesta ja siihen läheisesti liittyvistä käsitteistä.
Tutkimusmenetelmä ja aineistonkeruun ja analyysin prosessi on kuvattu luvussa neljä.
Seuraavassa luvussa viisi esitetään tutkimustulokset. Viimeisessä luvussa kuusi esitellään tutkimuksen johtopäätökset ja pohdinta.
2 TYÖVOIMAN RIITTÄVYYS ILMIÖNÄ
Tässä luvussa esittelen hoitotyön työvoiman riittävyyden taustoja ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Käsittelen hoitotyön työvoiman riittävyyttä sekä suomalaisesta että kansainvä- lisestä näkökulmasta. On tärkeää ymmärtää ilmiön taustoja, jotta voidaan arvioida siihen vaikuttavia tekijöitä. Työvoimapula on maailmanlaajuinen monitahoinen ilmiö, joka vai- kuttaa myös terveydenhuollon organisaatioiden toimintaan ja talouteen.
2.1 Työvoiman riittävyyden taustat ja tekijät
Hoitajien osuus kaikesta terveydenhuollon työstä on merkittävä. Noin puolet kaikista maailman terveydenhuollon ammattihenkilöstöstä on kätilöitä tai sairaanhoitajia. Hoita- jien työ ulottuu koko terveydenhuollon alueelle laajasti kattaen ennaltaehkäisevään työn, terveysneuvonnan, perusterveydenhuollon sekä hätä- ja kriisitilanteiden hoidon.
Työvoiman riittävyyden haasteet ovat on maailmanlaajuinen ilmiö. Hoitotyöntekijöiden tarvetta lisäävät tulevaisuudessa monet muutokset, kuten väestön kasvu ja väestön ikääntyminen, tulevaisuuden epidemiat ja sairaudet sekä ilmastonmuutoksesta aiheutuvat ongelmat. Vaikka syyt voivat olla erilaisia eri puolella maailmaa, väistämätöntä on se, että hoitotyön osaajien tarve lisääntyy. WHO arvioi, että kestävän terveydenhuollon ylläpitämiseksi maailmassa vuoteen 2030 mennessä tarvitaan noin 9 miljoonaa hoitajaa lisää. Hoitohenkilökunnan jaksamisen edistäminen on kriittisen tärkeää, jotta työvoimaa riittää tulevaisuudessakin. (WHO 2016: 8 ; WHO 2018).
Tässä työssä etenen hoitotyön työvoima -ilmiön kuvauksessa yleisestä yksityiseen eli kansainvälisen näkökulman kautta Suomen tilanteeseen. Työvoiman riittävyyteen liitty- vät teemat ovat hyvin samankaltaisia sekä Suomen että yleisesti muun maailman näkö- kulmasta, joten tämän vuoksi ilmiön kuvaamisessa näkyy toistoa.
Työvoiman vaihtuvuudesta käytetään englannin kielessä käsitettä turnover. Termiä käy- tetään kuvattaessa, miten organisaatio saa ja menettää työvoimaa tai miten pitkään hen- kilöstö pysyy työpaikassa. (Currie & Carr Hill 2012: 1181). Organisaation sisäisellä vaih- tuvuudella tarkoitetaan henkilöstön vaihtuvuutta samassa organisaatiossa, kuten yksi- kön tai työpisteen muutosta. Ulkoisella vaihtuvuudella tarkoitetaan organisaatioiden vä- listä vaihtuvuutta. Ulkoisella vaihtuvuudella voidaan tarkoittaa myös alan vaihtamista.
(Currie & Carr Hill 2012: 1181, Hayes ym. 2012: 888). Suppeammin vaihtuvuus on mää- ritelty prosessiksi, jossa hoitaja lähtee työpaikaltaan tai vaihtaa yksikköä samassa orga- nisaatiossa (North ym. 2012: 419). Vielä yksinkertaisemmin sillä tarkoitetaan työpaikalta lähtemistä (Kovner, Brewer, Fatehi & Jun 2014: 64). Työvoiman vaihtuvuuden käsitettä käytetään yleisesti analysoitaessa terveydenhuollon työvoiman riittävyyttä. Korkea vaih- tuvuus (high turnover rate) kuvaa monesti hyvää työpaikkojen saatavuutta, mutta sa- malla se voi kuvata huonoa työilmapiiriä. (Kovner ym. 2014: 64).
Työvoiman pysyvyydestä käytetään englanninkielistä termiä retention. Käsite on monita- hoinen ja monissa englanninkielisissä tutkimuksissa käytetään käsitteitä, kuten nurse re- tention (hoitajien pysyvyys), intention to leave (lähdön aikeet) tai intention to stay (pysy- misen aikeet), kuvaamaan työvoiman pysyvyyttä tietyssä työyksikössä. Pysyvyyden kä- sitteen määrittelyssä on edelleen moninaisuutta riippuen siitä, mistä näkökulmasta asiaa tarkastellaan. (Buchan ym. 2018: 9; Efendi, Kurniati, Bushy & Gunawan 2019: 1). Pysy- vyys on ikään kuin vaihtuvuuden vastakohta. Jos hoitotyön ammattilaiset eivät pysy työs- sään, on vaihtuvuus korkea. Kyse voi olla ammatin vaihtajista, vaihtuvuudesta organisaa- tion sisällä tai organisaatioiden välillä.
Työvoiman pysyvyyttä pidetään yhtenä tekijänä kuvaamaan työvoiman riittävyyttä. Työ- voiman riittävyyteen vaikuttavat monet tekijät kuten työvoiman pysyvyys, sitoutuminen, vaihtuvuus ja saatavuus. Näitä termejä käytetään kansainvälisissä tutkimusraporteissa kuvattaessa pysyvyyden ilmiötä eri näkökulmista. Käytän tässä työssä näitä termejä ku- vaamaan työvoiman riittävyyden ilmiötä tutkimustiedon valossa. Termit eivät ole
toistensa synonyymejä vaan erilaisia tekijöitä, joilla on merkitystä työvoiman pysyvyyttä käsiteltäessä.
Hoitajien pysyvyys ja alan vaihdon aikeet ovat olleet viime vuosina tutkimuksen koh- teena. Hoitajapula ja sosiaali- ja terveydenhoitopalvelujen tarpeen lisääntyminen väes- tön ikääntyminen on väistämätöntä. Tutkimuksella on etsitty syitä ja ratkaisua hoitaja- pulaan. (Currie & Carr Hill 2012: 1188–1189; Flinkman 2008: 728; Hayes ym. 2012: 888;
North ym. 2012: 419; Buchan ym. 2018: 4; Kovner ym. 2014: 64; Brook, Aitken, Webb, MacLaren & Salmon 2018: 57). Yksiselitteisiä toimintaohjeita pysyvyyden lisäämiksi on vaikeaa määrittää, koska myös vaihtuvuuden syyt ovat moninaisia. Organisaatioiden tu- lee omalta osaltaan pohtia ilmiön syitä ja seurauksia, jotta toimintaohjeita pysyvyyden lisäämiseksi voidaan tehdä. Työvoiman riittävyys tulee olemaan haaste kaikkialla. (Currie
& Carr Hill 2012: 1188). Brook ym. (2018) mukaan hoitotyön työvoiman pysyvyyttä voi- daan edistää erilaisin perehdytys- ja mentorointiohjelmat sekä riittävän tuen ja ohjauk- sen tarjoamisella. Näillä keinoilla tuetaan sairaanhoitajia heidän työssään. (Brook ym.
2018: 55,57.)
Hoitajien jatkuvalla vaihtuvuudella on negatiivisia vaikutuksia henkilöstöön, organisaa- tioon ja hoidon tuloksiin. Henkilöstön uupuminen lisääntyy, kun alan vaihtajia on enem- män. Niukka osaava henkilöstö, lisääntynyt työmäärä ja mahdollinen uusien työntekijöi- den perehdyttäminen kuormittaa henkilöstöä. (Hayes ym. 2012: 887–889). Henkilöstön vaihtuvuudessa on myös taloudellisia vaikutuksia. Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelu- jen tarpeen lisääntyessä myös kustannukset tulevat nousemaan. Henkilöstön vaihtuvuus on kallista organisaatiolle. Uuden työntekijän rekrytointi ja perehdytys tuovat kustan- nuksia. Sijaisten sekä väliaikaistyövoiman käytön on todettu lisäävän kustannuksia mer- kittävästi. (Hayes ym. 2012: 891; North 2012: 424; Roche, Duffield, Homer, Buchan &
Dimitrelis 2014: 355, 357). Hoitotyössä henkilöstön vaihtuvuudella on vaikutusta myös potilashoidon laatuun. (Hayes ym. 2012: 899; O’Brien-Pallas, Murphy, Shamian, Li &
Hayes. 2010: 1089).
Hoitotyön henkilöstön vaihtuvuuteen vaikuttaa monet tekijät kuten palkkataso, työn määrä ja osallistumismahdollisuuksien vähäisyys. Myös organisaation rakenteet ja vai- kuttavat työpaikan ja alan vaihtamiseen. Työhyvinvoinnilla on myös suuri merkitys työssä pysymiseen. Merkittäviä työhyvinvointiin liittyviä tekijöitä on työympäristö, työmäärä, johtaminen ja palkkataso. Työhyvinvointiin vaikuttavat myös työntekijän henkilökohtai- nen elämä, kuten jaksaminen ja elämäntilanne. (Kankaanranta & Rissanen 2009: 167;
Currie & Carr Hill 2012: 1181).
Työvoiman pysyvyyttä voidaan edistää monin johtamisen keinoin, kuten hyvällä lähijoh- tamisella, osallistamalla henkilöstöä yhteiseen päätöksentekoon, mahdollistamalla laa- dukkaan hoitotyön toteuttamisen sekä takaamalla riittävät ja tarkoituksenmukaiset hen- kilöstöresurssit. Työympäristöllä on merkittävä vaikutus pysyvyyteen ja hoitotyön lähi- johtajalla merkittävä vaikutus positiivisen työympäristön rakentamiseen ja mahdollista- miseen. (Di Twigg & McCullough 2012: 87–90).
Työvoiman monimuotoisuus asettaa haasteita työvoiman pysyvyyteen. Työvoima on mo- nimuotoista esimerkiksi erilaisten sukupolvien osalta. Eri sukupolven edustajilla on eri- laisia tarpeita ja odotuksia työltä. Erityisesti nuorempi sukupolvi nousee esille. Nuorem- paa sukupolvea kutsutaan ns. X -sukupolveksi, joilla tarkoitetaan 1981–1995 syntyneitä henkilöitä. Tästä sukupolvesta voidaan käyttää myös termiä ”milleniaalit”. Kun taas Y - sukupolvella tarkoitetaan 1965–1980 syntyneitä. (Stewart, Oliver, Cravens & Oishi 2017:
45, 47). Tämän sukupolven edustajien todettu arvostavan enemmän omaa aikaa ja hen- kilökohtaisia asioita työelämässä, kuten perhe ja ystävät. Työ ei ole ensisijainen asia. Epä- säännölliset työajat vaikuttavat työhyvinvointiin ja sitä kautta aikeisiin lähteä ammatista tai vaihtaa työpaikkaa. Nuoret hoitajat ovat koulutettuja ja tietoisia omista mahdollisuuk- sistaan, ja tämän vuoksi voivat päätyä vaihtamaa alaa useammin kuin muut sukupolvet.
(Flinkman ym. 2008: 737).
Sukupolvien välinen ero yleisesti työhön suhtautumisessa on merkittävä. Erityisesti nuo- rimman työikäisen sukupolven (sukupolvi Y, milleniaalit) kohdalla. Y-sukupolven ajatus
työstä on positiivinen, he kokevat pärjäävänsä hyvin ja siksi jatkavat työssään. Organisaa- tion positiivisen työkulttuurin on todettu vaikuttavan työtyytyväisyyteen myös X-suku- polven kohdalla, mutta työtyytyväisyyden ei ole kuitenkaan ole todettu parantavan si- toutumista, toisin kuin vanhempien sukupolvien kohdalla. Mitä vanhempi työntekijä, sitä enemmän työtyytyväisyys lisää sitoutumista organisaatioon. (Stewart ym. 2017: 46–47).
Myös Shacklock ja Brunetto (2011) totesivat tutkimustuloksissaan, että eri sukupolvien suhtautuminen työhön on erilaista. Y-sukupolven hoitajilla työhön sitoutuminen vaikut- taa eniten alan vaihdon aikeisiin kaikista sukupolvista. Työhön sitoutuminen ja johtami- nen ovat Y-sukupolven tärkeimpiä syitä pysyä hoitoalalla, kun taas suurten ikäluokkien osalta työssä pysymiseen vaikuttavat mahdollisuus itsenäiseen työskentelyyn sekä työn ja perhe-elämän yhdistäminen. (Shacklock & Brunetto 2011: 36–46). Tulevaisuuden työ- voiman pysyvyyttä arvioitaessa on hyvä huomioida, mitä eri sukupolvet tahtovat työelä- mältä ja mitä he tuovat työelämään.
Bencsic, Horvath-Csikos ja Timea (2016) tuovat tutkimuksessaan esille vielä tuoreempia sukupolvia, kuten sukupolven Z (1995–2010) ja Alfa-sukupolven (2010 jälkeen syntyneet).
Z-sukupolven edustajat tulevat työmarkkinoille millenniaalien jalanjäljissä. He ovat ns.
diginatiiveja ja osaavat hyödyntää teknologiaa ja kaikessa tekemisessään, kuten edeltä- jänsä. Teknologia on vahvasti osa heidän elämäänsä, ja he ovat kotonaan virtuaalisessa ympäristössä ja ”online” koko ajan. Vaikka tämä uusin sukupolvi on vasta tulossa työ- markkinoille, tulevaisuutta suunniteltaessa on hyvä tietää, millaista tulevaisuuden työ- voima on. (Bencsic ym. 2016: 91).
Työvoiman pysyvyys on haaste terveydenhuollon organisaatiolle myös tulevaisuudessa.
Terveydenhuollon johtajat ovat koko ajan keskellä muuttuvaa terveydenhuoltoa ja on- gelmanratkaisu on jokapäiväistä. Terveydenhuollon organisaatiot toimivat muidenkin erittäin laaja-alaisten ja vaikeiden kysymysten äärellä. Tämän vuoksi terveydenhuollon haasteet ovat monitahoisia, kompleksisia. (Hatchinson, Daly, Usher & Debra 2015: 3021–
3022). Kompleksisuusajattelun ja pirullisen ongelman -käsitteen ymmärtäminen
helpottaa terveydenhuollon ongelmien ymmärtämistä ja ongelmanratkaisun prosessia.
(Vartiainen 2009: 41).
Maailmanlaajuisesti tarkasteltuna terveydenhuollon henkilöstössä suurin osa on naisia.
Noin 70 prosenttia koko terveydenhuollon henkilöstöstä on naisia, muilla aloilla naisten osuus on noin 41 prosenttia. (WHO 2018). Myös Suomessa naisten osuus on merkittävä, 88 prosenttia sosiaali- ja terveydenhuollon koko henkilöstöstä. Kaikista työssäkäyvistä suomalaisnaisista 30 prosenttia työskentelee sosiaali- ja terveydenhuollon sektorilla.
(THL 2018: 1).
2.2 Työvoiman riittävyys kansainvälisesti
Euroopan unionin (EU) maissa on tällä hetkellä jatkuva pula hoitajista. Väestörakenteen muutos on yksi syy hoitajapulaan. Tilanteen ei odoteta paranevan, vaan hoitajapula tu- lee olemaan todellinen myös tulevaisuudessa. (Sermeus & Bruyeel 2010: 11). Tulevai- suuden työvoimapulan haasteteet on tunnistettu Euroopan laajuiseksi, yhteiseksi haas- teeksi. EU on antanut kaikille jäsenmaille toimintaohjeita ja kannustaa terveydenhuollon henkilöstösuunnitteluun nyt ja tulevaisuudessa. Hoitajapulaan vaikuttavat tekijät, kuten väestön ikääntyminen ja sairauksien lisääntyminen, ovat kaikille samoja. Työvoimapula vaikuttaa myös työvoiman liikkuvuuteen Euroopassa, ja sen vuoksi jäsenmaiden yhtenäi- syys nähdään tärkeänä. (Matrix Insight 2012:8-18).
Toimintaohjeiden laatimiseksi EU:lla on ollut erilaisia hankkeita, joiden avulla on kartoi- tettu koko Euroopan laajuisesti työvoimaa sekä siihen vaikuttavia tekijöitä. Yksi näistä hankkeista on RN4Cast -hanke, joka on yksi suurimmista työvoimaa käsittelevistä Euroo- pan laajuisista tutkimuksista. Sillä katsotaan olevan suuri merkitys hoitotyön työvoiman käyttöön ja suunnitteluun sekä kokonaisuudessaan potilasturvallisuuteen ja hoidon laa- tuun. (Matrix Insight 2012: 8–18).
Koska riittävä hoitotyön työvoima niin merkittävä osa toimivaa ja hyvää terveydenhuol- toa, on myös tutkimustyö ja kansainvälinen vertailu työvoimaan ja sen suunnitteluun nähty tärkeäksi. Tutkimuksen tekemiseen liittyy kuitenkin haasteita, kuten käsitteiden yhtenäinen määrittely ja yhtenäinen tilastotieto tilanteesta kansainvälisesti. Selkeitä yh- tenäisiä malleja työvoiman riittävyyden suunnitteluun tai ennakointiin ei ole. (Kroezen 2018: 88). Kroezen ym. (2018) tutkimuksessaan kartoittivat aiheeseen liittyvää termino- logiaa ja menetelmiä eri maissa suhteessa EU:n toimintalinjaan (Joint Action on Health Workforce Planning and forecasting). Kyseinen EU:n toimintalinja antaa toimintaohjeita työvoimasuunnitteluun ja ennustamiseen. Haasteena tässäkin ovat kansainvälisesti eri- laiset järjestelmät sekä luotettavien mittarien puute. (Kroezen 2018: 91).
Euroopan laajuiseen RN4Cast–hankkeeseen liittyen Aiken ym. (2012) ovat tutkineet työ- oloja ja hoidon laatua 12 Euroopan maassa. Heidän tulostensa mukaan tutkimuksen koh- demaissa noin 20–40 prosenttia sairaanhoitajista suunnitteli hoitotyöstä lähtemistä vuo- den sisällä. Sairaanhoitajat ovat tyytymättömiä sairaalaorganisaation henkilöstöjohta- miseen. Tällä on vaikutusta hoitajien pysyvyyteen nyt ja tulevaisuudessa. (Aiken ym.
2012: 150). Saman tutkimushankkeen toisessa tutkimuksessa (Heinen ym. 2013) osoi- tettiin, että työuupuminen (burn-out) lisää halukkuutta työn vaihtamiseen. Loppuun pa- lamista koki 28 prosenttia hoitajista. Eniten loppuun palamista todettiin englantilaisilla sairaanhoitajilla (42 prosenttia) ja vähiten irlantilaisilla hoitajilla (10 prosenttia). Muita syitä olivat hoitajan ja lääkärin välinen yhteistyö, johtaminen, osallistuminen sairaalan toimintaan, ikä (vanhempi), naiseus, kokopäivätyö ja loppuun palaminen. Hoitajien mää- rällä, hoidon laadulla ja potilasturvallisuudella tai sairaalan koolla ei todettu olevan vai- kutusta. (Heinen, Van Achterberg, Schwendimann, Zander, Matthews, Kozka, Ensio, Sjetne, Casbas, Ball & Schoonhoven 2013: 179).
Maiden välisissä tuloksissa tuli esille myös eroja. Työstä lähdön aikeita oli 5–17 prosen- tilla sairaanhoitajilla. (Buchan ym. 2018: 4; Heinen ym. 2013: 179). Heinen ym. (2013) tulokset osoittivat myös, että uupuminen oli yleisin syy, joka oli merkittävästi yhteydessä lähdön aikeisiin. Heidän mukaansa miehillä oli selvästi enemmän alan vaihtamisen
aikeita naisiin verrattuna. Hoitajien määrä suhteessa potilaiden määrään (patient to nurse staffing ratio) ei kuitenkaan vaikuttanut työstä lähdön aikeisiin. Syyt vaihtelivat Eu- roopan maissa ja sen vuoksi selkeää toimintalinjaa pysyvyyden lisäämiksi ei voida esittää.
(Heinen ym 2013: 179). Kuitenkin toisten kansainvälisten tutkimusten mukaan (Hairr ym.
2014; Holland ym. 2019) hoitaja-potilas-suhdeluku ja työn kuorimittavuus vaikuttavat merkittävästi työhyvinvointiin. Heidän mukaansa, vähentämällä potilaiden määrää yhtä hoitajaa kohden, voidaan lisätä hoitajien työhyvinvointia ja sitä kautta vaikuttaa henki- löstön pysyvyyteen. (Hairr ym. 2014: 146; Holland ym. 2019: 74).
Eri maissa terveydenhuolto on järjestetty eri tavoin. Myös hoitajien määrissä on eroja.
Maailmanlaajuisesti vertailuun käytetään lukua, joka kertoo, montako hoitajaa on tu- hatta asukasta kohtaan, jotta hoitajien määrää eri maiden välillä voi vertailla. Hoitajien määrässä suhteessa asukaslukuun on Euroopan sisällä suurta vaihtelua. OECD maiden keskiarvo on 9 hoitajaa 1000:ta asukasta kohden. Englannissa on 7,9 hoitajaa 1000:ta asukasta kohden, eli vähän alle yksi hoitajaa alle keskiarvon. Tämä arvo suhteutetaan monesti lääkäreiden suhteelliseen määrään, sillä joissain maissa, kuten Suomessa, lää- kärin tehtäviä on siirretty hoitajille, ja tämän vuoksi hoitajien määrä on kasvanut. Hollan- nissa tämä suhdeluku on 10,5 ja Ruotsissa 11,4. Ruotsin lukema on Pohjoismaiden ma- talin. Alenius ym (2019) selittävät tätä avustavan hoitohenkilökunnan käyttämisellä sai- raanhoitajien lisäksi hoitotyössä. (Rafferty, Busse, Zander-Jentsch, Sermeus & Bruyneel 2019: 23, 90, 146). Erilaiset terveydenhuollon järjestelmät tekevät vertailusta haastava ja lukuja tulee tulkita suhteessa kyseisen maan terveydenhuollon järjestelmään, kuten Raffertyn ym. (2019) toimittamassa Euroopan laajuisessa raportissa tehdään.
Hoitajapulaan vaikuttavat myös muut tekijät. Ilmiö on tunnistettavissa kansainvälisessä tarkastelussa: hoitajat miettivät alan vaihtoa ja henkilöstössä on merkittävää vaihtu- vuutta. (Hayes ym. 2011: 887; Laine, Van der Heijden, Wikström, Hasselhorn & Tacken- berg P 2009: 420, 433). Hoitajat kokevat epävarmuutta työssään ja siksi suunnittelevat alan vaihtoa pois hoitoalalta. Työn sisällön sijaan epävarmuutta aiheuttavat enemmän organisaatiossa muiden päättämät asiat, kuten työaikojen muutokset tai työsuhteen
kestävyys. Euroopan maista erityisesti suomalaiset ja norjalaiset hoitajat ajattelivat eni- ten alan vaihtoa juuri edellä mainituista syistä. (Laine ym 2009: 420, 433). Hoitajien vaih- tuvuuteen liittyy monia käytännön haasteita, kuten kustannukset ja turvallisuus. Uusien henkilöiden rekrytointi ja perehdytys tulevat kalliiksi organisaatiolle. Hoitotyön tulokset potilaiden kannalta ovat paremmat, jos henkilökunta on hyvin sitoutunut. (Heyes ym.
2011: 887).
Työympäristöllä ja työhyvinvoinnilla on merkitystä hoitajien pysyvyyteen ja mahdolli- seen alan vaihtoon. (Currie & Call Hill 2012: 1181–1182; Hayes ym. 2012: 890; Salminen 2012: 6). Muita syitä ovat muun muassa se, että hoitajat eivät ole sitoutuneita organi- saatioon, työn vaativuuden haasteet sekä työkyky. Erityisesti hoitajat, jotka miettivät alan vaihtoa, eivät sitoudu omaan työorganisaatioon. (Salminen 2012: 890). Myös iällä on merkitystä. Nuoret sukupolvet ajattelevat ammatin pysyvyydestä tai vaihtamisesta eri tavoin kuin vanhemmat sukupolvet. (Hayes ym. 2012: 890).
2.3 Työvoiman riittävyys Suomessa
Väestöennusteen mukaan Suomen väkiluku kääntyy laskuun. Syntyneiden määrä laskee ja enemmän ihmisiä kuolee kuin syntyy. Maahanmuutolla ennustetaan olevan vaikutusta väkilukuun lisäävästi. Syntyvyyden lasku heijastuu työikäisen väestön määrään viiveellä.
Ennusteen mukaan työikäisten määrä vähenee vuoteen 2030 mennessä 57 000 henki- löllä. (Tilastokeskus 2018).
Suomalainen terveydenhuolto on pääosin rahoitettu julkisin varoin. Sosiaali- ja terveys- ministeriö ohjaa ja valvoo sosiaali- ja terveyspalveluiden toteutusta. Kunnilla on vastuu lakisääteisten terveyspalveluiden järjestämisestä. (STM 2013: 10-11, 14). Terveyden- huollon kustannukset ovat olleet kasvussa koko 2000-luvun. Suomen terveydenhuollon menot olivat vuonna 2017 20,6 miljardia euroa. Menojen kasvua edelliseen vuoteen nähden oli 2,4 prosenttia. Terveydenhuollon menot ovat noin 9,2 prosenttia
bruttokansantuotteesta nähden, joka on vähän (0,4 prosenttia) keskimääräistä korke- ampi kansainvälisessä tarkastelussa. (THL 2019).
Suomessa sosiaali- ja terveysalalla työskentelee tällä hetkellä 400 000 henkilöä. Työnte- kijöiden tarve on ollut kasvussa koko 2000-luvun. Työvoiman tarpeen on katsottu lisään- tyvän ja työvoimavajeen kasvavan koko ajan. Tämä kasvutrendi on nyt taittumassa. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2015: 19). Suomessa hoitotyön tekijöitä on kaikista kunnallisen perusterveydenhuollon tekijöistä 60 prosenttia ja erikoissairaanhoidon henkilöstöstä 55 prosenttia. (STM 2012: 5). Sosiaali- ja terveysalan työntekijöistä tulee eläköitymään noin 141 000 henkilöä vuoteen 2030 mennessä. Tämä on noin 55 prosenttia vuoden 2010 työntekijöistä. Sosiaali- ja terveysalalla tulee olemaan 2025 mennessä 180 000 työnteki- jän vaje. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2015: 1). Alalle koulutettavien määrän odotetaan kuitenkin kattavan hoitajavajeen. Tilastollisesti katsottuna sosiaali- ja terveysalalla ei tulla kärsimään työvoimapulasta lähitulevaisuudessa. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2015:
19).
OECD:n tilaston mukaan vuonna 2014 Suomessa oli 14,6 hoitajaa tuhatta asukasta koh- den. Vertailussa tämä lukema on korkea, sillä EU-maissa keskimäärin sama luku on 8,4 hoitajaa tuhatta asukasta kohti. Hoitajien määrä voi selittyä sillä, että Suomessa on siir- retty tehtäviä lääkäreiltä hoitajille. Tämän vuoksi on mahdollista, että Suomessa hoitajia ei varsinaisesti ole hoitotyössä sen enempää, vaan hoitajien toimenkuva on laajempi.
(OECD 2017: 7; Ensio, Suomalainen, Lammintakainen & Kinnunen 2019: 34).
Määrälliset arviot eivät kuitenkaan anna koko kuvaa työvoimatilanteesta. Työ- ja elinkei- noministeriön vuonna 2012 teettämän tutkimuksen mukaan nähdään viitteitä siitä, että merkittävä osa sairaanhoitajista on pohtinut alan vaihtoa. Tulevaisuuden kannalta oleel- lisia työvoimaan liittyviä kysymyksiä ovat alan vetovoima sekä työssä jaksamisen ja työ- hyvinvoinnin kysymykset. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2015: 20–21). Sairaanhoitajien tyy- tyväisyys työhönsä on laskenut viime vuosina. Työolobarometrissä oli kartoitettu sai- raanhoitajien työoloja, työhyvinvointia ja alan vetovoimaisuutta. Tulokset ovat
laskusuuntaisia ja jäävät vain tyydyttävälle tasolle. Suomen Sairaanhoitajaliitto tekee säännöllisesti kyselyä suomalasten sairaanhoitajien työoloista ja työhyvinvoinnista (Sai- raanhoitajaliitto 2018: 36).
Suomalaisten sairaanhoitajien työoloja, työhyvinvointia sekä alan vaihtamisen aikeita on tutkittu osana kansainvälistä hanketta, joka käsitteli hoitotyön työvoiman riittävyyttä ja ennakointia. Hankkeen lähtökohtana oli maailmanlaajuinen huoli siitä, että osaavaa ja pysyvää hoitohenkilökuntaa olisi tulevaisuudessakin saatavilla. Sairaanhoitajien aikeisiin lähteä työstään vaikuttivat yhteistyö lääkärien kanssa, johtaminen sekä kiire. Näiden te- kijöiden katsottiin olevan yhteydessä työhyvinvointiin, joka vaikuttaa siihen, miten sitou- tunut sairaanhoitaja on työhönsä ja ajatteleeko hän työpaikan vaihtoa. (Ensio ym. 2016:
53).
Työtyytyväisyydellä todettiin olevan yhteys henkilöstön pysyvyyteen, mutta myös hoi- don laatuun ja potilasturvallisuuteen. Edellä mainittuun hankkeeseen liittyneessä tutki- muksessa (Ensio ym. 2016) todettiin, että työtyytymättömyyden vuoksi työpaikan vaih- tamista oli ajatellut 47 prosenttia sairaanhoitajista ja 10 prosenttia sairaanhoitajista oli harkinnut alan vaihtoa samasta syystä. Sairaanhoitajan iällä nähtiin olevan merkitystä alan vaihdon suunnitelmiin. (Ensio ym. 2016: 52–53). Nuoret sairaanhoitajat harkitsevat useammin alan vaihtoa (Ensio ym. 2016; Flinkman ym. 2008: 737). Kuitenkin työ- ja elin- keinoministeriön sosiaali- ja terveysalojen työllisuuteen liittyvissä raportissa (2012) to- detaan, että toimialojen välinen liikkuvuus (sosiaali- ja terveysalalta ja sosiaali- ja ter- veysalalla) on suurelta osin edestakaista liikettä. Tämän liikkuvuuden merkitys ei raportin mukaan olen merkittävä työvoiman riittävyydelle ja työvoiman liittyvyydelle. Raportti nostaa kuitenkin esille olemassa olevan henkilöstön olevan tärkeä tulevaisuudessa. Tu- levaisuuden työmarkkinatilannetta voi heikentää merkittävästi se, että henkilöstö eläköi- tyy varhain tai hakeutuu muulle alalle esimerkiksi työkyvyttömyyden tai työntyöntöteki- jöiden vuoksi. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2012: 14, 36).
Työtyytyväisyydellä on merkittävä vaikutus alan vaihtamiseen (Ensio ym. 2016: 52–53;
Salminen 2012: 6). Epävarmuus työstä lisää hoitotyön tekijöiden alan vaihdon ajatuksia.
Epävarmuus työpaikasta vaikuttaa erityisesti nuoriin hoitajiin. Hoitotyön sektorilla Suo- messa lyhyiden työsuhteiden osuus on suuri ja tämä aiheuttaa epävarmuutta. Epävar- muutta voi luoda myös pelko siitä, että siirretään työskentelemään toiseen yksikköön tai toiseen työtehtävään. (Laine ym. 2009: 342).
Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden tulee jatkossa panostaa yhä enemmän hy- vään ja toimivaan työympäristöön sekä alan vetovoimatekijöihin. Siten alalle hakeutuu sitoutuneita ja osaavia työntekijöitä tulevaisuudessakin. (Sairaanhoitajaliitto 2016: 29).
Kankaanranta ja Rissanen (2008) tutkivat suomalaisten sairaanhoitajien lähdön aikeita ja totesivat tuloksissaan, että 5,3 prosenttia sairaanhoitajista suunnitteli alan vaihtoa seu- raavan 5 vuoden aikana. (Kankaanranta & Rissanen 2008: 340). Huolestuttavaa on, että erityisesti nuoret sairaanhoitajat ovat tyytymättömiä työelämään (Flinkman 2008: 728;
Laine ym. 2009: 432; Sairaanhoitajaliitto 2016: 29).
Työympäristön on todettu vaikuttavan hoitotyöntekijöiden pysyvyyteen. Hahtelan ym.
(2015) tutkimuksessa hoitajien ikään liittyvät erot näkyivät merkittävänä. Nuoret kokivat työpaikan kulttuurin paremmaksi kuin vanhemmat hoitajat. (Hahtela ym. 2015: 470).
Vaikka nuorten hoitajien on todettu miettivän alan vaihtoa merkittävästi enemmän (Flinkman ym. 2008), nuoret ovat kuitenkin tyytyväisempiä työkulttuuriin kuin vanhem- mat hoitajat (Hahtela ym. 2015: 470). Henkilöstön ikärakenteella on merkitystä työkult- tuuriin. Organisaation työilmapiiriin ja -kulttuuriin kannattaa kiinnittää huomiota, sillä se parantaa hoitotyön henkilöstön pysyvyyttä sekä parantaa uusien työntekijöiden rekry- tointeja. (Hahtela ym 2015: 477). Hoitajien työtyytyväisyyteen työpaikalla vaikuttavat myös hoitajaresursointi ja potilastyytyväisyys. (Kaunonen 2015: 555).
Nuoret hoitajat suunnittelevat lähtöä nykyisestä työstään tai vaihtavansa alaa. (Aiken ym.
2012: 1, Flinkman ym. 2008: 728, Salminen 2012: 6). Flinkman ym. tutkivat vastavalmis- tuneiden sairaanhoitajien lähdön aikeita ja tulosten mukaan 26 prosenttia
vastavalmistuneista sairaanhoitajista suunnitteli alan vaihtoa. Syiksi alan vaihdon aikeille todettiin uupuminen ja tyytymättömyys työvuorojärjestelyihin. Muita päätökseen vai- kuttaneita tekijöitä olivat huonot urakehitysmahdollisuudet, matala sitoutuminen orga- nisaatioon, työtyytymättömyyys sekä työnantajan liian korkeat odotuksen työntekijää kohtaan. (Flinkman ym. 2008: 727-738). Samanlaisiin tuloksiin on tullut Salminen (2012) tutkiessaan erityisesti sekä nuorten että ikääntyvien hoitajien lähdön aikeita. 25 prosent- tia tutkimukseen vastanneista mietti alan vaihtoa. Syiksi tämän tutkimuksen tuloksissa esitettiin myös ikää (nuoret), työtyytymättömyyttä, huonoa sitoutumista organisaatioon ja työn vaativuutta. (Salminen 2012: 1, 10–11).
Vaikka sukupolvien välisistä eroista puhutaan, nuoretkaan hoitajat eivät ole homogeeni- nen ryhmä. Myös heillä on erilaisia ajatuksia sitoutumisesta ja ammatista lähdön aikeista.
Johdon olisi hyvä tunnistaa sukupolvien väliset erot, mutta myös yksilöiden huomioimi- nen. Työvoiman pysyvyyden, onnistuneiden rekrytointien ja hyvää työilmapiiriä suunni- teltaessa tämä asiat olisi hyvä tunnistaa ja huomioida. (Flinkman & Salanterä 2015: 1055).
Alan vaihtajien lisäksi työvoiman määrään vaikuttaa eläköityminen. Normaalin eläkejär- jestelmän mukaisen eläköitymisen lisäksi sairaanhoitajat miettivät varhennettua elä- kettä. Salmisen (2012) mukaan 16 prosenttia hoitotyöntekijöistä on ajatellut aikaisem- paa eläköitymistä. (Salminen 2012: 6, 9). Samanaikaisesti ollaan tilanteessa, jossa hoita- japulan vuoksi organisaatioiden on pitänyt miettiä, miten eläkeikää lähestyvät hoitajat pysyisivät työssään pidempään. (Heilmann 2010: 520).
Suomalaiset sairaanhoitajat ovat tyytymättömämpiä palkkaukseen kuin hoitajat muualla Euroopassa (Flinkman 2008: 728). Palkkauksen katsotaan vaikuttavan positiivisesti työ- voiman pysyvyyteen ja uuden työvoiman rekrytointiin lyhyellä tähtäimellä. Pidempiai- kaisia vaikutuksia saadaan parantamalla työilmapiiriä, parantamalla työn sisältöä ja vai- kuttamalla työvuorojärjestelyihin. Vapaa-ajan ja työajan tasapaino on tärkeää. (Kankaan- ranta & Rissanen 2008: 341). Heilmannin (2010) mukaan palkka ei ole merkittävä tekijä
organisaation kiinnostuksen lisääjänä ja uusien työntekijöiden rekrytoinnissa. (Heilmann 2010: 520).
Uusien työntekijöiden palkkaaminen ja rekrytoinnin prosessit korostuvat työvoimapulan aikana. Suomen sairaaloissa on enemmän pula määräaikaisista työntekijöistä, mutta pu- laa on alkanut olla myös vakituisten työpaikkojen hakijamäärissä. Työntekijöiden kiin- nostuksen lisäämiseksi organisaatioiden tulisi keskittyä rekrytointiprosessin parantami- seen sekä organisaation tarjoamien oppimisen ja kehittymisen mahdollisuuksien esiin tuomiseen rekrytoinnissa. Johtamisella on suuri merkitys näissä asioissa. (Heilmann 2010: 522). Myös myönteisen työkulttuurin on todettu vaikuttavan positiivisesti työvoi- man pysyvyyteen ja parempiin rekrytointeihin (Hahtela ym. 2015: 470).
Sosiaali- ja terveysalan tuottavuuden kasvu on välttämätöntä. Tuottavuuden ja tuloksel- lisuuden kannalta on oleellisen tärkeää, miten hoitotyöntekijöiden suurta voimavaraa tuetaan ja kehitetään. Tulevaisuudessa sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestelmät tule- vat muuttumaan. Muutoksia tulee olemaan muun muassa palvelurakenteissa ja -kon- septeissa sekä toimintaympäristössä. Nämä muutokset muuttavat myös hoitotyötä. Hoi- totyö muuttuu entistä itsenäisemmäksi, vaativammaksi ja edellyttää yhä enemmän tii- mityön ja monialaisten verkostoitumisen taitoja. (STM 2012: 5; Meretoja & Koponen 2008: 11; Partanen, Pitkäaho, Kvist, Turunen, Miettinen & Vehviläinen-Julkunen 2008:
70).
2.4 Yhteenveto
Työvoiman riittävyyden ilmiö on samanlainen sekä Suomessa että kansainvälisesti. Edellä olen esittänyt erilaisia lukuja kuvaamaan työvoiman tilannetta ja pysyvyyteen liittyvä seikkoja. Luvut ovat erilaisia ja vaihtelevat maittain sekä maiden sisällä riippuen siitä, mistä näkökulmasta tutkimusta on tehty. Luvut ovat vaihtelevia, mutta tämän
tutkimustiedon valossa varmaa on se, että alan vaihtajia ja lähdön aikeita omaavia hoi- tajia on merkittävä määrää sekä Suomessa että kansainvälisestikin.
Työvoiman riittävyyteen vaikuttavat moninaiset tekijät, kuten väestön ikääntyminen ja palvelujen tarpeen lisääntyminen, hoitotyön työvoiman ikääntyminen ja eläköityminen, hoitotyön työvoiman alan vaihtaminen ja terveydenhuollon rakenteiden muutos. Eri maiden erilaiset terveydenhuollon järjestelmät tuovat haastetta kansainväliseen vertai- luun. Moniin työvoiman riittävyyteen vaikuttavista tekijöistä ei voida suoraan vaikuttaa, kuten väestön ikääntymiseen tai hoidon tarpeen lisääntymiseen. Hoitotyön työvoiman pysyvyyteen ja alan vetovoimaisuuteen voidaan kuitenkin vaikuttaa. Hoitotyön työvoi- man riittävyyteen liittyviä tekijöitä on kuvattu kuviossa 1.
Kuvio 2 Työvoiman riittävyyteen vaikuttavia tekijöitä.
Työvoiman pysyvyyteen vaikuttavat hoitotyön henkilöstön työtyytyväisyys, työhyvin- vointi ja työympäristö. Kaikki nämä tekijät ovat monitahoisia ja niihin vaikuttaminen ei ole yksinkertaista tai yksiselitteistä. Vaikuttaminen voi olla suoraa tai välillistä. Näihin voi- daan vaikuttaa monin tavoin, kuten sopivalla työmäärällä ja tarkoituksenmukaisilla re- sursseilla, mahdollistamalla itsenäistä työskentelyä ja päätöksentekoa omassa työssä, johtamisella, työvoiman moninaisuudella ja huomioimalla eri sukupolvet työssä, hyvillä
Väestön ikääntyminen sekä
palvelutarpeen lisääntyminen ja
muuttuminen
Hoitotyön työvoiman pysyvyys Hoitotyön
työvoiman ikääntyminen ja
eläköityminen
ihmissuhteilla työyhteisössä sekä rakentavalla yhteistyöllä. Hoitotyön työvoiman pysy- vyyteen vaikuttavia tekijöitä on kuvattu kuviossa 2.
Kuvio 2 Hoitotyön pysyvyyteen vaikuttavia tekijöitä.
Työhyvinvointi
Työn määrä Johtaminen Laadukkaan työn tekemisen
mahdollistaminen.
Osallistuminen/Osallistaminen
Työympäristö
Työyhteisön moninaisuus Yhteistyö Positiivinen ilmapiiri
Työtyytyväisyys Palkkaus Työn sisältö
Työyhteisö
3 LÄHIJOHTAMINEN TERVEYDENHUOLLOSSA
Tässä luvussa kuvataan hoitotyön lähijohtamista käsitteenä sekä lähijohtajan rooleja ja tehtäviä. Lähijohtajan käsite määritellään suomalaisen terveydenhuollon järjestelmän näkökulmasta. Hoitotyön lähijohtamista on tutkittu paljon kansainvälisesti ja siksi käsi- tettä on avattu myös englannin kielen ja kansainvälisten tutkimusten näkökulmasta. Hoi- totyön lähijohtajan työ on moninaista: siihen liittyy monia erityispiirteitä ja lähijohtajan rooli vetovoimaisen työpaikan tai alan rakentajana on merkittävä. Lähijohtamiseen liit- tyy kiinteästi lähijohtajan johtamisen tyyli, jota myös kuvataan tässä luvussa. Esille nos- tetaan myös lähijohtajan työn monimuotoisuus ja siihen liittyvät haasteet.
3.1 Lähijohtaja käsitteenä
Terveydenhuoltolaki säätelee terveydenhuollon johdon tehtävien vaatimuksia. Tervey- denhuoltolaki määrittelee johtamisesta pykälässä 4 ja 57 (Finlex 1326/2010).
4§ ”Toiminnan johtamisessa on oltava moniammatillista asiantuntemusta, joka tukee laadukkaan ja turvallisen hoidon kokonaisuutta, eri ammattiryhmine yhteistyötä sekä hoito- ja toimintatapojen kehittämistä.”
57§ ”Terveydenhuollon toimintayksiköissä on oltava vastaava lääkäri. Vastaavan lääkä- rin on johdettava ja valvottava toimintayksikön terveyden- ja sairaanhoitoa. Kunnassa ja kuntayhtymässä on oltava tarpeen mukainen henkilöstö terveydenhuollon toimintayksi- köille kuuluvia julkista valtaa sisältäviä tehtäviä varten. Henkilön, jonka tehtäviin kuuluu julkisen vallan käyttäminen, on oltava virkasuhteessa kuntaan tai kuntayhtymään.”
Hoitotyön johtaminen on toimintayksiköiden kokonaisjohtamista. Ydintehtävänä hoito- työn johdolla on luoda edellytykset vaikuttavalle, laadukkaalle ja tulokselliselle hoito- työlle. Hoitotyön johtajat toimivat eri nimikkeillä strategisessa johdossa, keskijohdossa
ja lähijohdossa. Hoitotyön johtajalta edellytetään ylempää korkeakoulututkintoa, joka si- sältää johtamisen opintoja. Osastonhoitaja on usein yksikön lähijohtaja ja lähiesimies.
Lähijohtajalla on myös työnjohdollisia tehtäviä ja vastuita. Tässä tehtävässä toimitaan lähellä potilashoitoa, ja sen vuoksi substanssin tunteminen ja näyttöön perustuvien käy- tänteiden tunteminen on tärkeää. Hoitotyön lähijohtajalta odotetaan monenlaista osaa- mista: johtamisosaamista, hoitotyön osaamista ja käytännön kokemusta, toimintaympä- ristön ja palvelujärjestelmän tuntemusta sekä valvonnan ja lainsäädännön tuntemusta.
(STM 2008: 38-39).
Suomen suurin erikoissairaanhoidon organisaatio HUS määrittelee omassa organisaa- tiossaan osastonhoitajan pätevyysvaatimuksen seuraavasti: ”Soveltuva ylempi korkea- koulututkinto tai riittävät johtamisen ja hallinnon opinnot tai aikaisempi hyväksytty osas- tonhoitajan pätevyys sekä lisäksi terveydenhuollon ammattihenkilöstöstä annetun lain (559/94) mukainen laillistus sekä riittävä kokemus alansa tehtävästä.” (HUS 2015: 8).
Julkiset työ- ja elinkeinopalvelut määrittelevät osastonhoitajan työn näin: Osastonhoi- taja johtaa osastonsa tai työyksikkönsä toimintaa ja henkilöstöä. Hän vastaa potilaiden hoidosta sekä siitä, että lääkärien määräyksiä noudatetaan. Tehtäviin kuuluu myös esi- merkiksi toiminnan ja osaamisen kehittämistä sekä kustannusten seurantaa. (TE-keskus 2019).
Suomalaisessa terveydenhuollon järjestelmässä ja sen johtamisessa on perinteisesti nähty kaksi erillistä siiloa ja kulttuuria: lääkärijohtoinen lääketiede ja hoitajajohtoinen hoitotiede. Siiloutuminen ja kahdesta erilaisesta taustasta tuleva johtamiskulttuuri haas- taa sairaalaorganisaatioiden hallintoa. (Surakka 2008: 29, Virtanen 2010: 3). Sairaalaor- ganisaatiot ovat hierarkisia ja lääkäreiden akateeminen kulttuuri on perinteisesti ollut vahva. Sairaanhoitajat ovat kouluttautuneen korkeakoulussa (ammattikorkeakoulutut- kinto) vasta 2000-luvulta lähtien. Myös akateeminen hoito- ja terveystieteiden traditio on vielä nuori. Toisaalta hoitotyön johtajat ovat kouluttautuneet nimenomaan johtami- sen alalla, esimerkiksi hallintotieteen tieteenalalla. (Surakka 2008: 29).
Englanninkielisissä raporteissa lähijohtajasta käytetään yleisimmin käsitettä nurse ma- nager (Cassida & Parker 2011; Duffield, Roche, Blay & Stasa 2010; Krugman & Sanders 2016; McCallin & Frankson 2010; Vesterinen, Isola & Paasivaara 2009), mutta myös ter- miä head nurse (Abdelhafiz, Alloubani, Almatari 2015; Fukuda, Sakurai & Kashiwagi 2020, Kantainen, Kaunonen, Helminen & Suominen 2017; Suominen, Savikko, Puukka, Doran
& Leino-Kilpi 2005). Head nurse -termiä käytetään vähemmän, englanninkielissä maissa termi nurse manager näyttäisi olevan käytetympi. Kuitenkin kansainvälisissä artikkeleissa termiä head nurse myös käytetään. Näillä termeillä viitataan selkeästi lähijohtajaan (vrt.
osastonhoitaja) ja hoitotyön lähijohtoon. Eri maissa ja erilaisissa terveydenhuollon orga- nisaatioissa johtamisen rakenteet ja järjestelmät ovat erilaisia, joten toimenkuvat voivat vaihdella. Hoitotyön lähijohdon roolit voivat olla epäselvät ja monimuotoiset eri organi- saatioiden sisälläkin, joten eri organisaatoissa, maissa ja hoitotyön kulttuureissa määrit- telyt voivat olla hyvin erilaisia. (Surakka 2008: 532; McCallin & Frankson 2010: 324).
3.2 Lähijohtajan roolit ja tehtävät
Laaksonen ja Ollila (2017) jaottelevat suomalaisen terveydenhuollon lähijohtamisen mo- ninaista sisältöä eri osa-alueisiin työn sisällön perusteella. Heidän mukaansa lähijohta- miseen kuuluu strategisen johtamisen näkökulma, asiakasnäkökulma, prosessinäkö- kulma, henkilöstönäkökulma sekä talousnäkökulma. Terveydenhuollon organisaatioissa lähijohtaja ei yleensä ole vastuussa strategisen tason toiminnan määrittämisestä, mutta on vastuussa näiden linjauksien jalkauttamisesta käytännön työhön. Lähijohtajalla on tärkeä rooli organisaatiossa, kun hän vie organisaation linjaukset konkreettisiksi käytän- nön toimiksi esimerkiksi käyttäen osallistavan johtamisen keinoja arjen työssä. Lähijoh- tajan osaamiseen kuuluu terveydenhuollon lakien ja hallintojärjestelmän tuntemus, taito tulkita ja toteuttaa organisaation johdon linjauksia ja operatiivisia toimintoja sekä hyvä asia- ja henkilöjohtamisosaaminen. Lähijohtajan tehtävään kuuluu keskeisenä myös ammatillisen eettisen arvopohjan ylläpitäminen. (Laaksonen & Ollila 2017: 10)
Lähijohtajan tehtävät
Eri organisaatioissa on nähty eri malleja osastonhoitajan työnkuvasta. Osastonhoitaja voi delegoida työnjohdollisia tehtäviä eteenpäin esimerkiksi apulaisosastonhoitajalle tai tii- min vetäjälle. Osastonhoitajalla on kuitenkin kokonaisvastuu osaston/yksikön toimin- nasta. (Surakka 2008: 61). Surakka (2008) esittää hoitotyön johtamisen mallin, joka on hoitotyön johtamisen pohja. Osastonhoitaja tunnistaa omat johtamisen lähtökohdat ja hänellä on ymmärrys yksikössä tehtävästä työstä. Hänellä on asiantuntemus, välitön tai välillinen ymmärrys hoitotyöstä. Hän toimii lähimpänä työntekijöitä ja tuntee vastuunsa.
Tärkeitä tekijöitä osastonhoitajan työssä ovat henkilöstön tukeminen, osaamisen vahvis- taminen ja hoitotyön kehittäminen. Lähijohtamisen tavoitteet tulevaisuudessa ovat: tu- loksellisuus- ja laatutyö, jatkuva uudistuminen sekä tulevaisuuden ja sen näkeminen mahdollisuutena. (Surakka 2008: 60–61).
Hoitotyön johdon tärkein tehtävä on mahdollistaa hyvät edellytykset hoitotyölle, jotta hoitotyö voi olla laadukasta, tuloksellista ja vaikuttavaa. (STM 2008: 14, 38). Henkilöstö nähdään organisaation tärkeimpänä voimavarana. Suomalainen terveydenhuolto on murrosvaiheessa, ja työvoimakysymykset, kuten työvoiman riittävyys ja saatavuus nou- sevat tärkeinä kysymyksinä esille. (Vallimies-Patomäki 2008: 35, 49). Terveydenhuollon henkilöstöjohtamisessa tärkeimpinä tavoitteina ovat henkilöstön motivointi, osaamisen ja työhyvinvoinnin johtaminen. Tällöin henkilöstöllä on mahdollisuudet työskennellä pi- dempään organisaation palveluksessa. (Surakka, Kiikkala, Lahti, Laitinen & Rantala 2008:
69; Nica 2013: 170).
Lähijohtamistyössä painottuvat lähellä asiakkaita olevat asiat, työntekijöiden osaamisen johtaminen ja palveluprosessin kehittäminen suhteessa oman organisaation tavoitteisiin.
Lähijohtajan työssä lähellä asiakasta näkyvät nopeasti myös asiakaspalautteet sekä hen- kilöstön osaamisen ja resursoinnin riittävyys. Muiksi lähijohtajan johtamistyön sisällön pääpiirteiksi kuvattiin ylemmältä johdolta tulevien asioiden välittäminen,
kuunteleminen, kannustaminen ja työntekijöiden tukeminen, läsnäolo ja vuorovaikutus työntekijän kanssa sekä työntekijän työparina oleminen. (Niiranen 2014: 49).
Aiemmin osastonhoitajat osallistuivat enemmän yksikön käytännön hoitotyöhön. Tähän on tullut muutos 2000-luvulla. Hoitotyön johtaja keskittyy lähijohtamiseen, eikä ole las- kettuna osaston hoitotyön resurssiin. Myös osastonhoitajien johtamiskoulutuksen li- sääntyminen on vaikuttanut tämän päivän johtamiseen. Johtaminen ja johtamisen mallit näkyvät osastonhoitajan työssä. (Surakka 2006: 140). Kuitenkin edelleen noin puolet suomalaisista osastonhoitajista osallistuu hoitotyöhön yksikössään. (Kantanen 2016:
234). Suomalaisen hoitotyön lähijohdon taustat ovat vahvasti substanssin osaamisessa.
Substanssin osaaminen ei anna johtamiseen tarvittavia valmiuksia, mutta lisää ymmär- rystä toimintakentästä ja siten auttaa haasteellisen hoitotyön toimintakentän johtami- sessa. Tämä saattaa tuoda myös ristiriitaa johtamiseen, sillä lähijohtaja toimii johtamisen ja professionaalisuuden välimaastossa omassa työssään. Hoitotyön johtajien heikkouk- siksi on todettu kehittämisosaaminen ja talousosaaminen. (Kantanen 2017: 79)
Henkilöstöjohtaminen
Hoitotyö on ala, jota ei voi kehittää tai ylläpitää ilman ammattitaitoista henkilöstöä. Hoi- totyö on inhimillistä työtä, jota ei voida koskaan täysin korvata konein tai elektroniikan avulla. Organisaatio voi merkittävästi vaikuttaa menestymiseen ja mahdollisuuksiin on- nistua hyvällä henkilöstöjohtamisella. Jos henkilöstö nähdään yrityksen tärkeimpänä voimavarana terveydenhuollossa, on henkilöstöjohtaminen ja hallinta terveydenhuollon organisaation tärkeimpiä tehtäviä. (Surakka 2008: 68-69).
Terveydenhuollon johtaja on tietynlaisessa erilaisten odotusten ja vaatimusten ristiaal- lokossa. Terveyspalvelujen asiakkaat ovat kansalaisia, joille sosiaali- ja terveyspalvelut ovat lakisääteisiä palveluita. Julkisen terveydenhuollon haasteena on aina talous, miten julkiset varat jaetaan ja miten näillä varoilla tarjotaan laadukasta palvelua. Myös työnte- kijöiden hyvinvoinnista on huolehdittava. On voitava tarjota riittävät resurssit ja ylläpitää
osaamista. Kaiken tämän yhteensovittaminen vaatii hoitotyön johtajalta tulevaisuudessa vielä enemmän johtamisosaamista ja -taitoa. (Myllärinen 2014: 90).
Hyvän henkilöstöjohtamisen käytännöillä on todettu olevan positiivisia vaikutuksia ter- veydenhuollon organisaatioissa. Parempia tuloksia on saatu sekä potilashoidon että hen- kilöstön näkökulmasta, muun muassa henkilökunnan parempaa sitoutumista organisaa- tioon. Strategisen henkilöstöjohtamisen ja suunnittelun keinoin on voitu vaikuttaa hen- kilöstön pysyvyyteen ja työhyvinvointiin. (Nica 2013, 170). Johtamistyylit vaikuttavat henkilökunnan pysyvyyteen. Hyvä muutosjohtaminen sekä psyykkisen tuen ja voimaan- tumisen tarjoaminen henkilöstölle vaikuttavat positiivisesti henkilöstöön. (Ashiri, Rohrer, Al-Surimi, Da’ar & Ahmed 2016: 1). Vaikka näyttöä hyvän henkilöstöjohtamisen hyödyistä on osoitettu (Andessen ym. 2017: 97; Hayes ym. 2012: 890; Heilmann 2010: 518; JBI 2010; Nica 2013, 170; Twigg & McCullough 2014: 91), terveydenhuollon organisaatioissa ylemmällä johtotasolla ei edelleen ymmärretä täysin hyvän henkilöstöjohtamisen mer- kitystä. (Viitanen & Konu 2009: 108).
Lähijohtaja on yksikkönsä henkilöstöjohtaja. Terveydenhuollossa on kiinnitettävä enem- män huomiota henkilöstöresurssien käyttöön. Tulevaisuudessa on välttämätöntä tuottaa enemmän palveluja vähemmillä voimavaroilla ja organisoida toimintaa tuloksellisesti.
(Meretoja & Koponen 2009: 10–12). Hoitotyöntekijät muodostavat suurimman osan ter- veydenhuollon henkilökunnasta (KASTE 2012: 5). Yhtenä menestystekijänä pidetään sitä, että henkilöstöä oikein johtamalla saadaan aikaan vaikuttavia ja kustannustehokkaita tu- loksia. (Meretoja & Koponen 2009: 10–12). Lähijohtajalla on siis merkittävä rooli myös henkilöstön johtajana. Työvoiman saatavuuden ja pysyvyyden näkökulmasta tulevaisuu- den henkilöstöjohtamisella on suuri merkitys organisaatiossa. Lähijohtajilta tullaan tule- vaisuudessa odottamaan laaja-alaista osaamisen johtamista sekä monipuolista työhyvin- voinnin suunnittelua. (Laaksonen & Ollila 2017: 10, 178).
Organisaation onnistuminen riippuu useista seikoista, kuten sosiaalisista, taloudellisista tai inhimillisistä resursseista. Siksi henkilöstöjohtaminen (engl. Human Resource
management, HRM) käsitteenä on tuotu johtamiseen. Lähtökohtana henkilöstöjohtami- sessa kehittää menettelytapoja, jotka edistävät sekä organisaation että yksilön tavoittei- den, tarpeiden sekä päämäärien toteutumista. Henkilöstöjohtamisen käsite ja toiminta on kehittänyt toimintaa kohti parempaa työyhteisöjen ja organisaatioiden hyvinvointia.
(Laaksonen & Ollila 2017: 178). Henkilöstöjohtaminen tarkoittaa organisaation työnteki- jöiden hankintaan, ylläpitoon, motivointiin, palkitsemiseen ja kehittämiseen liittyvää johtamistyötä. Henkilöstö on jokaisen organisaation tärkein voimavara ja menestystekijä.
Henkilöstöjohtamisen tavoitteita ovat Kauhasen (2012) mukaan se, että jokaisen organi- saation tulisi pyrkiä saamaan organisaationsa työntekijöiksi haluamiaan ammattilaisia, pyrkiä pitämään nämä ammattilaiset organisaatiossa kannustamalla, motivoimalla sekä luomalla heille parhaat mahdolliset edellytykset parhaisiin mahdollisiin suorituksiin.
Työntekijöitä tulisi palkitta parhaista työsuorituksista tai tuloksista sekä tukea työhyvin- vointia ja työssä jatkamista. Kaikki organisaatiot eivät edelleenkään näe henkilöstöä tär- keänä voimavarana, koska henkilöstöä pidetään suurena kustannuksena tai kuluna, hen- kilöstön hyvinvointia tai henkilöstöjohtamista ei nähdä keskeisenä menestystekijänä ja organisaatiossa ei ole riittävästi henkilöstövoimavarojen johtamisosaamista. (Kauhanen 2012: 16).
Lähijohtajan rooli, koulutus ja johtamisen tavat
Moore ym. (2016) kuvaa yksikön lähijohtajalla olevan tärkein, mutta myös vaativin rooli terveydenhuollon organisaatiossa. Useimmiten hoitotyön lähijohtajalla on hoitajan kou- lutus ja takanaan työuraa kliinisessä hoitotyössä. Lähijohtajaksi tullaan tietoisesti siihen pyrkimällä tai vain päätyen tehtävään enemmän sattumalta. Toiset tunnistavat johtajan potentiaalin itsessään ja toiset lähtevät kehittämään tätä potentiaalia itsessään vasta toisten kannustamana. Tämä haastaa tuoretta lähijohtajaa, sillä lähijohtajan rooliin kas- vaminen vaatii johtamistyön kokemusta ja aikaa. Olisi tärkeää tunnistaa potentiaaliset tulevaisuuden lähijohtajat ja tarjota koulutusta, mentorointia ja kehittymisen mahdolli- suuksia näille henkilöille, jotta he voisivat olla valmiimpia lähijohtajan rooliin, kun lähi- johtajan tehtävä heille mahdollistuu. (Moore, Sublett & Leahy 2016: 98).
Useat tutkijat, sekä Suomessa että kansainvälisesti, ovat todenneet hoitotyön johtajien haasteeksi johtamisosaamisen tason ja erilaiset koulutustaustat (Duffield ym 2019: 1538;
McCallin & Frankson 2010: 324; Surakka 2008: 525). Hoitotyön lähijohdossa kliinisen osaamisen osuus usein korostuu ja lähijohtajan tehtävään saatetaan päätyä vähäisellä johtamiskoulutuksella tai johtamistyön perehdytyksellä. Myös ylemmän johdon tuki on tärkeä lähijohtajan johtamisosaamisen kehittämisen näkökulmasta. (McCallin & Frank- son 2010: 324). Lähijohtajan työ on vaihtelevaa ja johtajan täytyy olla koko ajan varau- tunut muutokseen. Johtamisen koulutus auttaa lähijohtajaa selviytymään työnsä moni- naisista haasteista. Kandidaatin tutkinto koetaan riittämättömäksi ja ylempi korkeakou- lututkinto antoi enemmän eväitä johtamistyön hoitamiseen. Korkeammin koulutetut lä- hijohtajat kokevat selviytyvänsä työnsä haasteista paremmin. Johtajan kliinistä hoitotyön osaamista arvostetaan enemmän kuin johtamisosaamista tai -kokemusta. (McCallin &
Franksson 2010: 324; Siirala ym. 2019: 927-928). Suomessa hoitotyön yksikön lähijohta- jalta eli osastonhoitajalta edellytetään ylempää korkeakoulututkintoa. (STM 2009: 38- 39).
Hoitotyön lähijohtaja toimii hoitotyön edustajien johtajana yksikössään ja on vastuussa hoitotyön osa-alueista. Koko yksikön johtamista tehdään kuitenkin yhdessä lääkärijoh- don kanssa. Johtamistyötä tehdään kahden eri profession osalta samassa yksikössä. Sai- raalaorganisaatioissa on edelleen vahva hierarkia eri ammattikuntien välillä. Lääkärien ja hoitajien substanssi- ja johtamisosaamisen taustat ovat erilaiset suomalaisessa järjestel- mässä. Edelleen useimmiten ylin johto on lääkäritaustaista. Hoitotyön johdon näkökul- masta toivotaan johtajuuden tasavertaista asemaa terveydenhuollon organisaatioissa.
Terveydenhuollon linjauksissa odotetaan organisaatioiden muuttuvan moniammatilli- siksi työyhteisöiksi, joissa ammattiryhmien väliset raja-aidat ovat huomaamattomia ja hierarkioita ei ole. Ammatti-identiteetti on kuitenkin edelleen niin vahva, että tämä tus- kin on mahdollista lähitulevaisuudessa. (Laiho & Riikonen 2014: 652-653).
Vetovoimainen sairaala
Johtamisen keinoilla voidaan vaikuttaa organisaation vetovoimaan työpaikkana. Organi- saation menestystekijäksi voidaan lukea työpaikan vetovoimaisuus. (Laaksonen & Ollila 2017: 172-173). Vetovoimaiset organisaatiot tarjoavat mielekkäitä työtehtäviä ja kehit- tävät jatkuvasti toimintaansa. Vetovoimaisissa organisaatioissa hyödynnetään ihmisten osaamista ja uudistamishalua. Näissä organisaatioissa panostetaan hyvinvointiin ja joh- taminen on osallistavaa. Potilashoito on laadukasta ja näin ollen saadaan parempia hoi- totuloksia. (Sairaanhoitajaliitto 2019).
Yksi tunnetuimmista organisaation vetovoimaisuuden malleista on magneettisairaala- malli. Yhdysvaltojen sairaanhoitajajärjestön (American Nurses Credentialing Center ANCC) luoma laatujärjestelmä, jota kutsutaan magneettisairaalamalliksi. Magneettisai- raala-käsitettä alettiin kehittää 80-luvulla Yhdysvalloissa. Magneettisairaaloiksi alettiin kutsua sairaaloita, jotka olivat vetovoimaisia sairaanhoitajille. Sairaanhoitajapulasta huo- limatta jotkut yksiköt onnistuivat rekrytoimaan työntekijöitä ja pitämään heidät työsuh- teessa. (JBI 2010: 1; Meretoja & Koponen 2009: 10). Ilmiötä tutkittiin ja American Nurses Credentialing Center kehitti tutkimustuloksiin perustuen magneettisairaalamallin. Tutki- mustulosten perusteella vetovoimatekijöiksi todettiin voimaannuttavat rakenteet, laa- dukas ammatillinen toiminta, uusi tieto, innovaatiot ja parannukset ja muutosjohtami- nen. Nykyään magneettisairaaloita on Yhdysvalloissa 42 (8 prosenttia kaikista sairaa- loista). Yhdysvaltojen ulkopuolella magneettisairaaloita on 8, joista yksi on Euroopassa.
(Torppa 2018: 164).
Magneettisairaalan tunnustuksen saaneissa sairaaloissa on todettu olevan korkeampi työtyytyväisyys kuin muissa sairaaloissa (Chen & Johantgen 2009: 1008; Kutney-Lee, Stimpfel & Aiken 2015: 8). Työtyytyväisyyttä lisää hyvä yhteistyö, hyvä työympäristö, tar- koituksenmukainen resursointi ja henkilöstön osallistaminen (Kutney-Lee ym. 2015: 8).
Magneettisairaalan johtamisessa korostuvat transformationaalisen johtamisen piirteet, ja tämän on todettu olevan tekijänä parempaan hoitajien työtyytyväisyyteen.
Johtamisessa korostuvat tunnustuksen antaminen, arvostaminen ja yhteistyön merkitys.
(Chen & Johantgen 2009: 1008). Magneettisairaalojen vahvat johtamiskäytännöt tukevat positiivista työkulttuuria ja sitoutumista työhön sekä hyvää potilashoitoa (Chappeli 2016:
53).
Terveysalan johtajat kohtaavat monitahoisia haasteita, joihin ei ole yksiselitteistä vas- tausta. Uudenlaisia monitahoisia haasteita voivat olla esimerkiksi uudet korkean riskin sairaudet, monimuotoinen teknologia, uudistuvan työvoiman monimuotoisuus, tervey- denhuollon kasvavat kulut tai väestön ikääntymisestä johtuvat palvelun tarpeen kasvun haasteet. Näitä haasteita ei ole yksiselitteistä ratkaista perinteisin johtamisen keinoin.
(Hatchinson ym. 2015: 3021). Lähijohtajan rooli osana terveydenhuollon organisaation johtoa on monitahoinen, kompleksinen. (Pradebon, Erdmann, Leite, Soares de Lima &
Prochnow 2009: 13,22; Tuckett, Winters-Chang, Bogossian, & Wood 2015: 360).
Kompleksisuuden näkökulma lähijohtamiseen
Lähijohtajan työ on täynnä koko ajan muuttuvia tilanteita, epävarmuutta ja epäjohdon- mukaisuutta, joka tekee siitä kompleksisen. Lähijohtaja joutuu etsimään ratkaisuja tasa- painon ja järjestyksen saamiseksi joka päivä, mutta yksiselitteisiä ratkaisuja ei ole. Näihin kysymyksiin voidaan löytää ratkaisuja tarkastelemalla ilmiötä kompleksisuusteorian kautta. (Hatchinson ym. 2015: 3021; Pradebon 2009: 13,22). Monesti johtamisen käy- täntöjä ohjaa se, että länsimaisen yhteiskunnan ajattelu ja hallintokäytännöt perustuvat lineaariseen ongelmanratkaisumalliin. Monesti ajatellaan, että asiat tai tilanteet ovat yk- sittäisiä tapahtumia tai yksittäisten henkilöiden aiheuttamia asioita. Kompleksisuusajat- telun mukaan asiat ovat monitahoisempia. Toimintaa voidaan tarkastella kokonaisuuk- sina yksittäisten tapahtumien sijaan; kokonaisuutena, jonka yksittäiset tekijät muodos- tavat. Nämä erilliset osat ovat jatkuvassa itsenäisessä vuorovaikutuksessa keskenään. On tarkoituksenmukaisempaa tarkastella emergoituvaa systeemistä kokonaisuutta, eli inhi- millistä käyttäytymistä, toimintaympäristöä ja rakenteita kokonaisuutena. Emergenssillä
