Asiakas yrityksen toiminnan lähtökohtana: Asiakaskokemuksen kehittämistehtävä yritykselle X

(1)

ASIAKAS YRITYKSEN TOIMINNAN LÄHTÖKOHTANA

Asiakaskokemuksen kehittämistehtävä yritykselle X

Ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyö Hämeenlinnan ammattikorkeakoulu, Liiketoiminnan kehittäminen

kevät, 2019 Riitta Ruoho

(2)

Liiketoiminnan kehittäminen, ylempi AMK Hämeenlinnan ammattikorkeakoulu

Tekijä Riitta Ruoho Vuosi 2019

Työn nimi Asiakas yrityksen toiminnan lähtökohtana

TIIVISTELMÄ

Elämme nyt ensi kertaa maailmassa, jossa asiakas määrittää, mitä yritys voi hänelle tarjota. Yritysten vertailu on kiihtyvän digitalisaation myötä muuttunut entistä helpommaksi ja kilpailu on siten kiristynyt pienentäen yritysten ansaintaa. Pärjätäkseen, yritysten onkin mietittävä tarkemmin, mitä heidän asiakkaansa haluavat ja miten palvella heitä juuri silloin, kun he haluavat.

Tarpeet ja tunteet ohjaavat asiakkaan toimintaa siinä tilanteessa, jolloin hän tekee päätöksen siitä, minkä yrityksen antaa palvella itseään. Jotta yritys kykenee tuottamaan lisäarvoa, sen on ymmärrettävä asiakkaansa toimintaa ohjaavia motivaattoreita. Ymmärtämällä asiakkaan tarpeita ja tukemalla asiakkaalle tärkeitä hetkiä, yritys voi luoda luottamuksellisen suh- teen, joka hyödyttää molempia osapuolia.

Opinnäytetyössä on toteutettu asiakaskokemuksen kehittämistehtävä yritykselle X. Kehittämistehtävä on suoritettu palvelumuotoilun prosesseja hyödyntäen. Tavoitteena kehittämistehtävälle on ollut tuoda yritykselle X tärkeää tietoa heidän asiakkaistaan, jonka avulla yritys X kykenee kehittä- mään omaa toimintaansa tukemaan asiakkaidensa toimintaa. Lopputulok- silla on pyritty paitsi tuomaan asiakasta yrityksen toiminnan lähtökoh- daksi, myös tukemaan yrityksen X arvoja ja lisäämään kannattavuutta.

Opinnäytetyön antama tieto ja kehittämistehtävän prosessi on hyödynnet- tävissä erilaisien yritysten tarpeisiin toimialasta riippumatta. Lopputule- mana opinnäytetyö tuo yritykselle X tietoa sen asiakkaiden käyttäytymi- sestä. Muille lukijoille opinnäytetyö antaa apuvälineitä asiakasymmärryk- sen ja kokemuksen kehittämiseen.

Avainsanat asiakaskokemus, asiakkuudenhallinta, asiakkuus, palvelumuotoilu, lisäarvo

Sivut 78 sivua, joista liitteitä 17 sivua

(3)

Master of Business Administration Häme University of Applied Sciences

Author Riitta Ruoho Year 2019

Subject The Customer, the Basis of the Company`s Performance

ABSTRACT

At the first time, we live in a world in which customers define what companies can provide. Because of the accelerating digitalization company comparison is easier than ever. These matters together will drive companies to a brutal competition and reduce their margins lower. In order to succeed, companies need to understand more specifically when and how to add value to their customers.

Customers behavior is guided by their needs and emotions in a situation, when they decide which company can serve them best. For a company to be able to generate added value, it needs to understand the motivators that guide its customers. By understanding customer’s needs and support- ing customers important moments the company can create a confidential relationship that will benefit both parties.

This thesis is a work of development project to the company X. The project utilizes service design processes. The aim of the project is to provide deep knowledge to company X about their customers, enabling company X to develop its own operations to support its customers. The end result is not only to bring the customer to the basis of the company, but also to support the company's values and increase its profitability.

The information provided by this thesis and the process of development work can be utilized to meet the needs of different companies, regardless of the industry. As a result, the thesis gives the company X information about their customers behavior. For other readers, the thesis provides tools for understanding the customer and developing the customer experience.

Keywords Customer, value, customer relationship management, service design, customer experience

Pages 78 pages including appendices 17 pages

(4)

1 JOHDANTO ... 1

2 OPINNÄYTETYÖN ESITTELY ... 2

2.1 Opinnäytetyön rajaukset, tutkimuskysymys ja tavoitteet ... 5

2.2 Opinnäytetyön rakenne ... 7

3 ASIAKASKOKEMUKSEN TEORIA ... 9

3.1 Asiakaskokemuksen muodostuminen ja arvontuotto ... 11

3.2 Asiakkaan tunne- ja arvopohjainen kokemuksen muodostuminen ... 13

3.3 Asiakaskokemuksen kehittäminen ... 17

3.3.1 Asiakkaan kokemuksen ymmärrys ... 17

3.3.2 Asiakaskokemussuunnitelma ... 19

3.3.3 Asiakaskokemuksen mittaaminen ... 20

3.3.4 Asiakaskokemuksen johtaminen ... 22

4 KEHITTÄMISTEHTÄVÄ, YRITYS X ... 24

4.1 Kehittämistehtävän ideointi ja aikataulu ... 24

4.2 Nykytilan kartoitus – haastattelut yrityksen X henkilöstölle ... 26

4.3 Nykytilan kartoitus – haastattelut yrityksen X asiakkaille ... 30

4.4 Asiakaskokemuksen liiketoiminta-analyysi NPS -kyselyn pohjalta ... 34

5 KEHITTÄMISTEHTÄVÄ, TYÖPAJAT... 36

5.1 Asiakkaan kokemuspolku ja sen määrittäminen... 38

5.2 Asiakassegmentointi arvopohjan mukaan ... 39

5.3 Kehitysehdotukset asiakaskokemuksen parantamiseksi ... 41

6 KEHITTÄMISTEHTÄVÄ, LOPPUTULOKSET ... 43

6.1 Nykytilan arviointi ... 44

6.2 Analyysi asiakaskokemuksen synnystä ... 45

7 ASIAKASKOKEMUKSEN SYSTEMAATTINEN KEHITTÄMINEN ... 49

7.1 Mittarointi ja seuranta ... 51

7.2 Systemaattinen toimintamalli ... 53

8 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 55

LÄHTEET ... 59

LÄHDEHAASTATTELUT ... 61

(5)

1 JOHDANTO

Yrityksien näkökulmasta tuotteiden hinta on altistunut kiihtyvän digitalisaation vaikutuksesta pienenevän maailman ja sen tuomien muutosten myötä raadolliselle hintakilpailulle, jossa verkkokaupat ja isot globaalit toi- mijat kilpailevat perinteisten kivijalkamyymälöiden rinnalla samoista asiakkaista. Tämä kiristyvä ja alati kasvava kilpailu liikevaihdosta on syönyt kai- kilta osapuolilta ansaintamahdollisuuden eli myyntikatteen. Kortesuo &

Löytänän (2015, 22) mukaan tuotemyynnillä ansaintansa hankkivat yritykset ovatkin pakottautuneita keksimään erilaisia erottautumistekijöitä, joilla pärjätä kovassa kilpailussa. Yritykset jotka haluavat painia nimenomaan tässä tuotekeskeisessä kilpailussa, joutuvat panostamaan hinnan sijaan kilpailustrategiassaan esimerkiksi tuotekehitykseen. Tällöin he pyr- kivät luomaan ylivertaisia tuotteita ja erottautumaan sillä kilpailijoistaan.

Erilaisilla palveluilla pyritään korvaamaan menetettyä ansaintaa ja digitalisaation mahdollistamat apuvälineet ovat usein apuna, kun uusia palveluita luodaan. Palveluiden osalta on kuitenkin nähtävissä samankaltainen trendi kuin tuotteidenkin osalta. Useat palveluiden tuottajat tuottavat kuluttajille samankaltaisia palveluita samoilla välineillä. Palveluita myös mainostetaan samoilla eduilla ja jopa samoilla sanoilla. Samankaltaiset palvelut ja niiden esillepanot antavat mahdollisuuden vertailla niitä keskenään ja tässäkin tapauksessa hintakilpailuun. Hintavertailua tehdäänkin jo nyt palveluissa yh- tälailla, kuin tuotteissakin. Hiljalleen palvelumyynnin mahdollistama kate on alkanut pienentyä. Palvelut ovat kuin tuotteita, tai ainakin niitä myy- dään kuin perinteisiä laitteita. Palveluiden kilpailussa menestyvät ne, jotka osaavat tuotteistaa tarjoamansa parhaiten asiakasta ajatellen, jotka ym- märtävät palvelumyynnin vaativan myös uudenlaista otetta asiakkaasta ja hänen sitouttamisestaan, se vaatii kuitenkin jatkuvaa innovointia ja rahallista sitoutumista. Tähän ei suurimmalla osalla yrityksistä ole mahdolli- suuksia.

Oli kyse sitten tuotteista tai palveluista, yritys joka ei keskity innovoimaan uutta tai ymmärrä asiakaskokemuksen merkitystä jatkuvuuden luojana, on käytännössä pakotettu valitsemaan täysin hintaan keskittyvän kilpailustra- tegian. Hintaan keskittyneessä kilpailustrategiassa yritys pyrkii saamaan kilpailuedun puolelleen tarjoamalla asiakkaalle mahdollisimman halvat hinnat. Hintojen edullisuus on se mikä ohjaa yrityksen toimintaa. (Kortesuo

& Löytänä 2015, 23.) Hinnalla voi kuitenkin kilpailla vain tiettyyn pistee- seen asti kannattavasti. Ennemmin tai myöhemmin tämän kilpailustrate- gian valitseva yritys on joko pakotettu miettimään vaihtoehtoista tapaa toimia tai sitten se poistuu markkinoilta. Hinta ei koskaan ole kannattava kilpailustrategia sellaisenaan.

Tuotteet ja palvelut ovat helposti kopioitavissa ja suoranaista kilpailuetua ne eivät tuota ilman jatkuvaa kehittämistä ja rahallista panostusta.

(6)

Yritykset ovatkin heränneet viime aikoina voimakkaasti puhumaan asiakkaan ja nimenomaan asiakaskokemuksen merkityksestä. Kokemus on se, jota ei voi kopioida, se on henkilökohtainen ja kestävä. Positiivisten kokemuksien avulla kuluttaja (tai yrittäjä) saa lisäarvoa, joka ei altistu hintakilpailulle, hyvälle kokemukselle ei voi laskea hintaa. Oli tuote tai palvelu mikä tahansa, parhaiten näyttävät menestyvän ne yritykset, jotka kykene- vät vastaamaan asiakkaidensa tarpeisiin ja tekemään sen laadukkaasti.

Luottamus, joka positiivisten kokemuksien myötä syntyy luo lojaaliutta.

Tunne- ja kokemusperäisesti syntynyttä uskollisuutta on erittäin vaikeaa riistää esimerkiksi halvemman hinnan avulla.

Tunteiden kautta syntyvä lojaalius ja kiinnittyminen brändiin tai yritykseen johtaa parhaimmillaan kumppanuuteen, jolloin yritys tekee yhteis- työtä asiakkaan kanssa jo esimerkiksi palvelun kehitysvaiheessa. Palvelu- tarjoamaa luodaan asiakkaan tarpeisiin yhdessä asiakkaan kanssa. Tällöin arvon tuotto ja sitoutuminen on asiakkaan näkökulmasta jo niin voimakasta, että hyvin harvoin asiakas edes harkitsee muita kumppaneita. Se on ymmärrettävää, osallistuuhan hän itse omien tarpeidensa täyttymiseen.

Asiakas ei tarvitse yritystä, yritys on se, joka tarvitsee asiakkaan. Siksi arvontuotto ja luottamuksen synnyttäminen, jotka johtavat pitkäaikaiseen lojaaliuteen yritystä kohtaan, ovat nyt ja huomenna yhtä tärkeämpiä asioita tiedostaa. Kilpailustrategiassa jossa yritys keskittyy nimenomaan asiakaskokemukseen, yritys pyrkiikin luomaan asiakkaalleen kilpailijoitaan enemmän arvoa ja tätä kautta luomaan itselleen kilpailuedun (Kortesuo &

Löytänä 2015, 23). Lyhyesti voidaan todeta, että koska positiiviset kokemukset luovat lojaaliutta, hyödyttää kokemuksen laadukkuus molempia osapuolia. Asiakas etsii itselleen nimenomaan näitä kilpailustrategialtaan asiakaskokemukseen panostavia yrityksiä, eli hyvää asiakaskokemusta ja arvontuottoa ja jos kolikon kääntää toisin päin, etsii yritys juuri näitä pit- käkestoisia ja lojaaleita asiakkaita. Kaikki lähtee yksilöstä, asiakkaasta, ilman asiakasta ei ole yritystä. Tai kuten Peppers & Rogers (2017, Chapter 1) toteavat: “No company can succeed without customers. If you don’t have customers, you don’t have a business. You have a hobby.”

2 OPINNÄYTETYÖN ESITTELY

Opinnäytetyöni käsittelee asiakaskokemusta, sekä arvon tuottamisen ele- menttejä asiakkaan ja yrityksen välisessä kanssakäymisessä. Asiakas-kokemukseen perehdytään teoria antaman pohjatiedon, sekä yritykselle X toteutettavan kehitystehtävän antaman ymmärryksen kautta. Näiden avulla opinnäytetyö pyrkii antamaan näkemyksen siihen, miten on mahdollista synnyttää hyvä ja yhtenäinen asiakaskokemus, miten asiakas voidaan aidosti tuoda mukaan yrityksen toimintaan ja tarkemmin kaiken sen toiminnan lähtökohdaksi, sekä miten aito kumppanuussuhde voidaan saavuttaa.

(7)

Opinnäytetyössä käsitellään asiakaskokemuksen kehittämistä ja johtamista jatkuvana systemaattisena prosessina. Asiakkaan kokemuksen muo- dostavien komponenttien ymmärrys, kokemuksen kehittämiseen vaadit- tavat askeleet ja kokemuksen kurinalainen johtaminen muodostavat opin- näytetyön raamit. Kurinalaiseen johtamiseen, opinnäytetyö antaa ehdo- tuksensa siihen, millaisia mittaristoja voidaan hyödyntää tiedonkeruussa sekä seurannassa, jotta kehittäminen sekä johtaminen pystytään toteuttamaan tiedon avulla olettamisen sijaan. Tiedonkeruussa ja seurannassa py- ritään tuomaan esille välineiden lisäksi myös niiden asemoinnin tärkeys, sekä tiedon käytettävyyden ja laadun merkitys.

Opinnäytetyön kehittämistehtävän kohdeyrityksenä toimii yritys X, joka on alansa markkinajohtaja Suomessa ja osa Euroopan laajuista pörssiin listau- tunutta konsernia. Yritys X toimii B2B-markkinassa. Yrityksen X asiakkaat ovat siis toisia yrityksiä, jälleenmyyjiä, suoraa loppuasiakaskontaktia ei yri- tyksellä käytännössä ole. Jälleenmyyjät ovat pääsääntöisesti suomalaisia yrityksiä siten, että ainakin laskutusosoite ja Y-tunnus sijaitsevat Suo- messa. Yrityksen X asiakkaaksi rekisteröidytään ja asiakassuhteet ovat yleensä pitkiä. Jälleenmyyjien lisäksi yritys X toimii yhteistyössä monien kolmannen osapuolen toimijoiden kanssa. Yritys X sekä toimittaa tuotteita, että tuottaa palveluita tuotemyynnin tueksi. (Yritys X intranet.) Yrityksen X liiketoiminta-alueen takia, opinnäytetyö perehtyy asiakaskokemukseen ja antaa ehdotuksia asiakaskokemuksen kehittämiseen nimenomaan B2B-liiketoiminnan näkökulmasta. Kokemus on kuitenkin yksilöllistä ja siksi opin- näytetyö on pyritty kasaamaan siten, että sen antamaa tietoa voidaan hyö- dyntää myös muissa liiketoimintaympäristöissä ja asiakaskentissä.

Yrityksen X pääliiketoiminta muodostuu tuotteiden varastoinnista ja logis- tiikasta. Pääliiketoiminnan ympärille on vuosien varrella hahmottunut erilaisia palveluita jälleenmyyjien toiminnan tueksi ja monipuolistamaan kil- paillun alan kokonaistarjoamaa. Palveluilla on pyritty myös vastaamaan muuttuvaan liiketoimintaan tarjoamalla yrityksen X osaamista jälleenmyy- jien ja muiden yhteistyökumppaneiden käyttöön. Organisaation henkilö- kunnan osaamisen lisäksi myös yrityksen X omistamat tilat, kuten varasto, on suunniteltu mahdollistamaan palveluiden tuotanto pääliiketoiminnan tueksi. Yritys X pyrkii tarjoamaan palvelut koko tuotteen elinkaaren ajalle.

Yrityksen X toiminnan lähtökohtana on vastata nykyajan tarpeisiin tuotta- malla palveluita laadukkaasti, tietoturvallisesti ja ympäristöystävällisesti.

(Yritys X intranet.) Kuten jo johdannossa on esitetty, sekä tuotteet että palvelut eivät yksinään enää riitä tuomaan yritykselle sen tarvitsemaa liiketoimintaetua kilpailijoihinsa nähden. Opinnäytetyön avulla pyritään lisää- mään yrityksen X organisaation ymmärrystä siitä, mitä sen asiakkaat haluavat ja miten yritys X pystyy parhaiten vastaamaan asiakkaidensa tarpei- siinsa tänään ja tulevaisuudessa.

Digitaalisten työvälineiden kehittyminen, globalisaatio, muuttuneet arvot ja ostokäyttäytyminen ovat pakottaneet yrityksiä miettimään uudelleen koko strategiansa pysyäkseen tarvittavan kehityksen mukana. Yrityksellä X

(8)

on toteutettu strategiamuutos, jossa ydinliiketoiminnan lisäksi keskiöön on nostettu palveluliiketoiminta ja kumppanuusajattelu. Kumppanuusajat- telu sisältää arvontuotonelementtejä sekä yrityksen X asiakkaille, että yh- teistyökumppaneille. Toimintoja tuetaan vahvasti erilaisilla digitaalisilla alustoilla, robotiikalla ja oikeanlaisille ulkoisilla yhteistyökumppaneilla.

Tätä strategiaa on lähdetty systemaattisesti toteuttamaan ja siihen on in- vestoitu paljon viimeisten vuosien aikana. Viimeisen vuoden aikana yrityksen X tahtotilaa on tarkennettu ja viety eteenpäin voimakkaasti uusien ar- volausekkeiden, mission ja vision turvin. Missio on yrityksen toiminta-ajatuksen kiteytymä. Yritys X:llä missio liitetään vahvasti kumppanuuteen ja kumppaneiden toiminnan mahdollistamiseen sekä tukemiseen oman toiminnan laadun avulla. Visio on yrityksen unelma, tahtotila joka halutaan saavuttaa. Yrityksellä X visio sisältää ajatuksen koko alan tulevaisuuden edelläkävijyydestä ja siten markkinajohtajuuden säilyttämisestä. Visio si- sältää arvoina myös ylpeyden omasta tekemisestä ja ajatuksen erottautu- misesta täysin omaksi toimijakseen kilpailijakentässä. Strategia pitää sisäl- lään sekä mission, että vision ja luo ne raamit, joilla kyseiset arvolauseet voidaan toteuttaa ja konkretisoida. Strategiaa toteutetaan erilaisten suu- rempien kokonaisuuksien avulla, joista asiakaskokemus on yksi ja tärkeä kehitys- ja seurantakohde. (Yritys X intranet.) Asiakkaan sisällyttäminen yrityksen strategiaan on kaiken kehityksen lähtökohta. Kumppanuus saa- vutetaan vain ymmärtämällä asiakkaan tarpeita ja kokemukseen vaikutta- via tekijöitä. Opinnäytetyöllä on tarkoitus tuoda tietoa strategian toteut- tamisen tueksi.

Yrityksen X asiakassuhteet ovat pitkiä, usein vuosikymmeniä jatkuvia eri- tasoisia kumppanuuksia. Asiakkuudet on jaettu seurantaa ja raportointia varten erilaisiin ryhmiin heidän liiketoimintansa ja ostokäyttäytymisensä perusteella. Samaa segmentointia käytetään myös konsernitasolla. Tämä yhteneväisyys luonnollisesti mahdollistaa koko konsernin eri maiden yh- teneväisen seurannan ja vertailun eri liiketoiminta-alueilta. Ostokäyttäy- tymisen mukaisesti jaettuja asiakassegmenttejä hyödyntävät myös yrityksen X kumppanit. Tätä opinnäytetyötä työstettäessä ostokäyttäytymiseen ja lukuihin perustuva segmentointi on vallalla oleva ajattelumalli koko alalla, jossa yritys X toimii. Segmentointi on laaja ja jokainen segmentti si- sältää käyttäytymiseltään ja tarpeiltaan monenlaisia asiakkaita. Opinnäy- tetyön tekohetkellä saman segmentin sisällä olevia asiakkaita puhutellaan ja palvellaan laajasti katsottuna yhtenäisesti. Opinnäytetyön avulla halutaan tuoda esille erilainen lähestymistapa yrityksen X asiakkaisiin. Asiakas- ymmärrystä pyritään laajentamaan muun muassa hahmottamalla yrityksen X asiakkaiden arvoja tunnepohjaisia tarpeita sekä pelkoja ja segmen- toimalla asiakkaita uudelleen näiden pohjalta.

Yrityksellä X on opinnäytetyön tekohetkellä toteutettu laaja organisaa- tiomuutos vastaamaan muuttuneen liiketoimintaympäristön tarpeisiin.

Organisaatiomuutoksella on pyritty suoraviivaistamaan toimintaa opera- tiivisella tasolla ja parantamaan sekä asiakkaiden että työntekijöiden kokemusta päivittäisestä asioinnista ja työnteosta. Muutos on koskenut koko

(9)

yrityksen X organisaatiota, työnkuvia, järjestelmiä, viestintätapoja ja kulttuuria. Muutoksen on tarkoitus tuottaa myynnillisempi yrityskulttuuri, jota vie eteenpäin jokaisen yrityksen henkilön oma tahtotila kehittyä ja johtaa omaa työtään.

Opinnäytetyö pyrkii omalta osaltaan vastaamaan kokonaisvaltaiseen uu- distukseen, jonka yritys X haluaa toteuttaa ja tuottamaan arvokasta tietoa sen tueksi. Samalla opinnäytetyöllä pyritään tuomaan laajempi ymmärrys yrityksen X organisaatiolle sen asiakaskuntaan ja heidän käyttäytymi- seensä. Opinnäytetyön kehittämistehtävän tuotoksena pyritään antamaan ehdotuksia siihen, miten yritys X voisi nykytilanteen ja tahtotilan huomioi- den tuoda asiakasta vahvemmin toimintojensa keskiöön ja niiden lähtö- kohdaksi.

2.1 Opinnäytetyön rajaukset, tutkimuskysymys ja tavoitteet

Asiakaskokemus on sellaisenaan laaja kokonaisuus ja mahdollistaa monenlaisia näkökulmia ja lähestymistapoja. Tässä opinnäytetyössä rajaus on tehty yritykselle X toteutettavan kehitystehtävän antamien rajojen mukaan keskittyen asiakasymmärryksen luomiseen, sekä sen systemaattiseen kehittämiseen asiakkaan kokemien sekä yrityksen tuottamien arvojen avulla. Opinnäytetyöstä on rajattu pois paljon itse asiakaskokemuksen johtamisen elementtejä, koska kehitystehtäväkään ei niihin ota kantaa. Sa- moin ulkopuolelle on jätetty tarkempi erilaisten asiakastyyppien ja konk- reettisten kehitystoimenpiteiden tarkastelu, koska myös kehittämistehtä- vän tarkoitus on tuottaa yleiskuva ja ymmärrys asiakkaan toiminnasta ja arvoista, joiden perusteella ja joita seuraten yritys voi jatkaa kokemuksen kehittämistä yksityiskohtaisemmin. Kuten aikaisemmin on kerrottu, yritys X on osa suurempaa konsernia, joka on listautunut pörssiin. Tästä syystä opinnäytetyö keskittyy käsittelemään yleisellä tasolla niitä asiakaskokemuksen ja arvontuoton elementtejä, joita tekijä on kehitystehtävän aikana huomannut, siten, että niitä voidaan hyödyntää laajemmaltikin erilaisissa yrityksissä toimialasta riippumatta. Suoraan yritykselle X suunnattu tieto ja kehitysehdotukset on pyydetty salattavaksi vuoteen 2021 asti ja tekijä on sijoittanut ne liitteisiin opinnäytetyön perään. Liitteiden sisältämää tietoa hyödynnetään vain ja ainoastaan yrityksen X tarpeisiin, sen kehittäessä toimintaansa asiakaskeskeisemmäksi.

Yritys X toimii eräänlaisena yhdyspisteenä monen eri toimijan välillä. Jo- kaisella toimijalla on omat odotuksensa yrityksen toiminnasta ja yrityksen pitää kyetä tuottamaan arvoa heille jokaiselle yksilöllisesti. Jokainen toi- mija on omalla tavallaan yrityksen X asiakas ja jokaisen kanssa halutaan toteuttaa aidosti kumppanuussuhdetta. Kumppaniverkoston laajuuden ja moninaisuuden takia, opinnäytetyö ja kehitystehtävä on rajattu koskemaan vain yhtä kumppaniryhmää, jälleenmyyjiä, eli toisia yrityksiä ja hei- dän henkilöitään asiakkaina. Jälleenmyyjät ovat se ryhmä, joka pitää yrityksen X liiketoiminnan käynnissä. Jälleenmyyjät ovat suurin toimijaryhmä, jonka kanssa yritys X ja sen henkilökunta ovat päivittäin tekemisissä.

(10)

Jälleenmyyjien kokemukseen vaikuttaa kaikki, mitä yritys X on: ihmiset, tekniikka, tilat, viestintä, portfolio, kumppanit ja kulttuuri - vain muutamia mainitakseni. Opinnäytetyö keskittyy näiden jälleenmyyjien yhteiseen ydinkokemukseen yrityksen X toiminnasta, kokemukseen, joka on kaikille jälleenmyyjille segmentistä riippumatta yhtäläinen. Ydinkokemus luo pe- rustan erilaisten asiakkaiden kokemuksen kehittämiselle ja se pohjautuu yleensä yrityksen ydinliiketoiminnoille, jolloin se ei ole niin altis liiketoiminnan muutoksille tai tarpeiden vaihteluille.

Opinnäytetyön ja sen kehittämistehtävänä suoritettavan projektin rakenteen selkeyden takia, kehittämistehtävä sekä sen perusteella syntyvät kehitysehdotukset rajataan koskemaan nimenomaan yrityksen omia sisäisiä toimintoja, joita toteuttavat yrityksen omat työntekijät tai hankitut järjes- telmät. Opinnäytetyö ei näin ollen käsittele ulkopuolisia kumppaneita asiakaskokemuksen luojina ja ekosysteemin osina, vaikka niidenkin merkitys kokonaisuudessa on hyvä huomioida. Näin siksi että kehittämistehtävä olisi helpommin ymmärrettävissä ja kehitysehdotukset olisi myös mahdollista toteuttaa helpommin ja nopeammin, kuin kolmansien osapuolten mukaan tulon organisointi edellyttäisi.

Opinnäytetyö pyrkii vastaamaan seuraaviin kysymyksiin: Mistä elemen- teistä asiakkaan kokemus muodostuu? Miten asiakas voidaan tuoda yrityksen toiminnan, sekä strategian keskiöön ja niiden lähtökohdaksi? Ala- kysymyksinä pyritään saamaan vastaus seuraaviin: Miten yritys voi oppia ymmärtämään asiakkaitaan? Miten yritys voi toiminnallaan auttaa asiakastaan onnistumaan ja siten luoda kumppanuussuhteen? Miten asiakaskokemuksen kehittymistä pystytään seuraamaan ja kehittämään systemaattisesti?

Opinnäytetyön tavoitteena on tuottaa yrityksen johdolle ja työntekijöille ymmärrys siitä, mitä asiakas kohtaa asioidessaan yrityksen kanssa eri ka- navissa ja miten yritys voi tukea asiakkaan kohtaamisia toiminnallaan. Ke- hittämistehtävän ja teoriapohjan avulla pyritään ymmärtämään asiakkaan ajatusmaailmaa ja niitä komponentteja, joista asiakkaan kokemus syntyy.

Ymmärryksen avulla kyetään tukemaan juuri niitä hetkiä, jotka ovat asiakkaalle merkityksellisimpiä. Tukemalla asiakkaan toimintaa voidaan synnyt- tää pitkäkestoisia ja kannattavia asiakassuhteita, sekä luoda jatkossa aitoa kumppanuutta. Tavoitteena on tuoda esille niitä pääkohtia ja kehitys- ajatuksia, joita asiakkaan kokemuksen laadukkuus kautta koko asiointiajan vaatii, siten että samalla pystytään tukemaan yrityksen strategiaa ja arvoja.

Toiveena on löytää sellaisia kehityskohteita, joilla asiakas voidaan aidosti tuoda yrityksen toiminnan keskiöön ja joilla kyetään myös tuottamaan yritykselle liiketoiminallista hyötyä, joko kasvattamalla kannattavasti tulosta tai pienentämällä kuluja.

Yrityksellä X on viime aikoina tuotettu erilaisia dokumentteja ja aloitettu moninaisia projekteja sisäisten prosessien ja kulttuurin kehittämisen tueksi. Kehittämishankkeella pyritään tuomaan tietoa ja tukemaan jo teh-

(11)

tyjä toimenpiteitä ja tuottamaan niihin lisäarvoa vahvemman asiakasnä- kökulman muodossa. Opinnäytetyö laaditaan kuitenkin siten, että jokainen lukija kykenee sen avulla saamaan ymmärrystä oman yrityksensä tai työnantajansa toiminnan kehittämiseen asiakkaan näkökulmasta. Yrityk- sen X strateginen tahtotila on toimia vahvana yhtenäisenä ja myynnilli- senä organisaationa. Tätä tukemaan on perustettu erilaisia projektiryh- miä ja kehityshankkeita, joiden avulla pyritään tuomaan myynnillisyys ja palvelualttius jokaiseen yrityksen toimintoon mukaan. Opinnäytetyöllä py- ritään tuomaan näihin hankkeisiin, sekä yleisesti yritysten kehittämis- hankkeisiin, asiakkaan positiivista kokemusta vahvistavia näkökulmia, joiden avulla myös yrityksen sisäisiä toimintoja voidaan edelleen kehittää, sekä suoraviivaistaa. Ehdotukset tuotetaan asiakkaan näkökulmasta yrityksen toimintaa tarkastellen. Samalla ehdotuksissa on huomioitu myös yrityksen oma näkökulma ja tahtotila, sen arvot sekä liiketoiminnallinen kan- nattavuus ja sen positiivinen kehitys.

Yritykselle X tuotetun kehittämistehtävän ja sen avulla heille synnytetyn asiakasymmärryksen sekä kehitysehdotusten lisäksi, opinnäytetyöllä halutaan siis tuoda esille tietoutta sekä tapoja ymmärtää ja kehittää asiakkaan kokemusta toimialasta ja ympäristöstä riippumatta. Teoriapohjan luoma ymmärrys asiakkaan kokemukseen vaikuttavista elementeistä ja ke- hittämistehtävän käytännön toimenpiteet pyritään kuvaamaan siten, että ne ovat monistettavissa ja hyödynnettävissä myös muissa ympäristöissä.

2.2 Opinnäytetyön rakenne

Opinnäytetyö rakenteeltaan on kehittämistehtävä, jossa on toiminnallisen tutkimuksen elementtejä. Kehittämistehtävän toteuttamistapoina on käytetty mm. palvelumuotoilun toimintatapoja, laadullisia- ja määrällisiä haastatteluja sekä liiketoiminnan analyysia Net Promoter Score -kyselyn pohjalta. Välineitä valittaessa on otettu huomioon koko yrityksen X organisaation osallistuttaminen sekä osallisuus opinnäytetyössä käsiteltävään aiheeseen ja kehittämistehtävään, sekä pohjatiedon keräämisen monipuo- lisuus tiedon oikeudellisuuden varmistamiseksi.

Toimintatutkimus on nähty opinnäytetyön luoteen kannalta toimivaksi rat- kaisuksi, koska sen eräänä tärkeänä elementtinä on muutos, joka on py- syvä ja joka voidaan saada aikaan vain toiminnan kautta (Kananen 2009, 9,10). Yrityksen X pidemmän ajan tavoite on muuttua asiakaslähtöiseksi myynnilliseksi organisaatioksi ja toimintatutkimus vastaa tähän tahtotilaan perusajatukseltaan. Opinnäytetyössä itse tekijä on mukana toiminnassa niin tutkimuksen, kehittämistehtävän kuin käytännön operatiivisen toi- minnankin osalta. Tämä puoltaa myös toimintatutkimuksen valitsemista opinnäytetyön tutkimussuunnaksi. (Kananen 2009, 13.) Tutkimuksellinen osuus jää opinnäytetyössä vähemmälle huomiolle, toimien lähinnä pohjatiedon ja kehittämisen tukena, kehittämistehtävän ollessa sen rakenteen osalta hallitsevassa asemassa.

(12)

Teoriapohjan opinnäytetyölle luovat asiakaskokemuksen, palvelumuotoilun, johtamisstrategian ja kehittämisen- sekä toimintatutkimuksen kirjalli- suus, sekä erilaiset verkkolähteet, kurssit ja tutkimukset. Suurin osa opin- näytetyössä käytetystä lähdeaineistosta käsittelee aiheensa mukaisesti asiakaskokemusta, sen kehittämistä ja johtamista. Näiden lähteiden valin- nassa on pyritty objektiivisesti saamaan käsiteltävästä aiheesta mahdollisimman laaja ja monipuolinen kuva. Lähdeaineisto on suurelta osin eng- lannin kielistä, koska sillä kielellä tekijä koki, että aineistoa oli monipuoli- semmin saatavilla ja se oli käsiteltävien aihealueiden näkökulmasta laa- dukkaampaa, kuin saatavilla oleva suomenkielinen materiaali. Yrityksen X omat intranet -sivut antavat tietoutta yrityksen strategiasta ja muista yrityksen sisäisistä asioista, jotka luovat ymmärryksen yrityksestä X sekä ovat yritystä X kuvailtaessa ja kehitettäviä toimintoja ehdotettaessa lähteen ominaisuudessa. Huomioitavaa kuitenkin on, että opinnäytetyössä on yrityksen X toimesta pyydetty jättämään salaiseksi niitä asioita, joista yrityksen tai sen kumppanit kykenee suoraan identifioimaan. Salassa pidettä- väksi on pyydetty myös sellainen materiaali, joka julkisena saattaisi kilpai- lijoiden luettavaksi jouduttuaan haitata yrityksen X liiketoimintaa. Yrityk- sen X sivuihin viitataan siis hyvin harkiten tässä julkisessa osiossa opinnäy- tetyötä. Opinnäytetyöhanketta tehtäessä on myös osallistuttu erilaisiin työpajoihin ja webinaareihin, joista saatuun tietoon ei suhtauduta lähteen- omaisesti, mutta joiden vaikutus on varmasti lisännyt tekijän ymmärrystä käsiteltävästä aiheesta. Näihin ei kuitenkaan viitata, eikä niitä käytetä läh- demateriaalin tavoin, niiden todennettavuusarvon vähäisyyden sekä pai- noarvon takia.

Tietoperusta kehittämistehtävälle kasataan kvalitatiivisena tutkimuksena haastattelemalla sekä yrityksen X työntekijöitä ja johtajistoa, että yrityksen asiakkaita. Haastattelijana toimii tekijä itse ja ne dokumentoidaan. Doku- mentointitavat on ilmaistu tarkemmin luvuissa 4.2 ja 4.3. Kvalitatiivisten kysymyksien lisäksi haastattelussa kerätään kvantitatiivista tietoperustaa, jotta saatuja tuloksia voidaan ryhmitellä, verrata ja mitata. Haastattelujen tuloksia keskenään reflektoimalla pyritään saamaan kokonaiskuva asiakaskokemuksen nykytilasta yrityksen sisäisestä näkökulmasta, sekä siitä, miten kokemus ja asiakkaalle välitettävä viesti muotoutuu yrityksen X eri toi- minnoissa. Tietopohjaa asiakaskokemuksen nykytilasta laajennetaan ana- lysoimalla jo olemassa olevaa aineistoa, tässä tapauksessa yrityksen X tuot- taman NPS –kyselyn (NetPromoterScore) vastauksista saatua tietoa.

Opinnäytetyö etenee toiminnallisena kehittämistehtävänä. Kehittämistyö on juuri nyt tärkeämpää kuin koskaan, liiketoimintojen muuttuessa yhä nopeammin esimerkiksi digitalisaation kehittymisen myötä. Tulevaisuuden kehitysnäkymiä on yhä tärkeämpi kyetä ennakoimaan, jos yritys haluaa todella menestyä. Kehitystä on yrityksen itse vietävä eteenpäin. Yrityksen on toimittava eräänlaisena oman kehityksensä moottorina ja se vaatii vahvaa tahtotilaa kehittyä. Uuden innovointiin liittyy tuotteiden ja palveluiden li- säksi myös sosiaaliset innovaatiot, uudenlaiset tavat, käytännöt ja rutiinit.

(Moilanen, Ojasalo & Ritalahti 2015, 13.) Kehittämishankkeen avulla

(13)

opinnäytetyö pyrkii tuottamaan apuvälineitä juuri tähän sosiaaliseen innovointiin asiakkaan näkökulmasta, osallistamalla yrityksen X henkilökuntaa kehittämistehtävään ja siten mahdollistamalla kehittämispohjaisen oppi- misprosessin.

Palvelumuotoiluprosessin keinoin rakennetaan yrityksen X tarpeisiin jäl- leenmyyjän ydinkokemuspolku, sekä sen kontaktipisteet. Palvelumuotoi- lu on valittu kehittämishankkeen prosessiksi sen soveltuvuuden takia. Pal- velumuotoilua voidaan soveltaa palvelun kehittämiseen sen kaikilla ta- soilla, sekä strategiassa että prosesseissa. Sen keskeisin piirre on käyttäjän (asiakas) tuominen kehitettävän palvelun keskiöön. Palvelumuotoilu on osallistava ja konkreettinen lähestymistapa, joka mahdollistaa syvällisen asiakasymmärryksen sekä palvelukeskeisen liiketoimintalogiikan tuomisen yrityksen arkeen. Palvelumuotoilun arkeen tuominen sen jokaiselle organisaation tasolle kehittää myös organisaation kulttuuria asiakaskeskeisem- mäksi. (Moilanen, Ojasalo & Ritalahti 2015, 71, 72, 73.) Asiakassegment- tejä sivutaan sekä arvojen, että liiketoiminnallisen käyttäytymisen kautta.

Kehittämishankkeen aikana pyritään määrittelemään asiakasprofiileja, jotka konkreettisesti kuvaavat yrityksen asiakkaiden käyttäytymismalleja, motiiveja, tarpeita ja elämäntilanteita. Asiakasprofiileista tuotetaan visu- aalinen kuvaus, jonka toivotaan auttavan asiakkaan arvonmuodostuksen ymmärtämisessä.

Näiden menetelmien sekä teoriaperustan antaman tiedon pohjalta toteutetaan yrityksen strategian mukaisesti ehdotuksia asiakaskokemuksen pa- ranemiseksi, yhtenäistämiseksi ja johtamiseksi. Samalla pyritään tuottamaan yritykselle tietoa, joka edistää sen jo olemassa olevan tahtotilan saa- vuttamista. Opinnäytetyö on toteutettu mahdollisimman objektiivisesti asiakkaan kokemuksen muodostumista, sekä yrityksen X toimintaa, asiakkaan näkökulmasta tarkastellen. Rakenteella halutaan tuottaa myös muille ympäristöille ja toimijoille soveltuvaa tietoa, sekä käytännön toimintamal- leja asiakkaan kokemuksen kehittämisen tueksi.

3 ASIAKASKOKEMUKSEN TEORIA

1900-luvun alkupuolella, valmistusteollisuuden aikakaudella, sota ja ylei- nen köyhyys aiheutti sen, että ihmisillä oli pulaa kaikesta ja peruselintar- vikkeet ja -hyödykkeet näyttelivät tärkeää osaa ihmisen joka päiväisessä elämässä ja tarpeissa. Tästä hyödyke ja elintarvikepulasta johtuen valmistusteollisuuden aikakaudella 1900-1960 -luvuilla menestyivätkin ne yrittä- jät, jotka omistivat tehtaita ja kykenivät tuottamaan fyysisiä hyödykkeitä mahdollisimman tehokkaasti. Minkä yritys kykeni tuottamaan, sen asiakkaat ostivat ja yleensä tarve tuotteille oli huutavan kova. 1950-luvulla suu- rien sotien loputtua yhteiskunta hiljalleen vaurastui ja innovoitiin monia uusia hyödykkeitä ja materiaaleja, kuten muovi, jotka mahdollistivat elin- tason nousun sekä hyödykkeiden halvemman tuotannon. Syntyi

(14)

massatuotantoa, eli hyödykkeitä tuotettiin ostavalle ja vaurastuvalle asia- kaskunnalle yhä enenevissä määrin. Hyödykkeiden tuottamisen lisäksi 1960-1990 jakelun aikakaudella muun muassa vapaampi kauppa mahdollisti massatuotannon siirtämisen kustannustehokkaimpiin maihin. Tällöin tuotteita oli mahdollista tuottaa entistä edullisemmin. (Korkiakoski & Löy- tänä 2014, 14, 15, 16.) Näinä aikakausina yritys ja sen tuottamat tuotteet, sekä asiakas nähtiin toisistaan erillisinä yksikköinä. Yritys tuotti tuotteita ja asiakkaat ostivat mitä yritys heille tuotti. (Bhalla 2011, 5.) Teollistuminen, uudet innovaatiot tuotekehityksessä ja logistiikassa toivat yrityksille vallan päättää siitä, mitä asiakas kulloinkin halusi. Asiakas taas halusi ostaa, kun se vihdoinkin oli mahdollista, joko suoraan tarpeeseen tai siksi, että heillä oli siihen vihdoinkin varaa.

Tuotetut tuotteet ovat erilaisista suojauksista huolimatta täysin kopioitavissa ja parempien kulkuyhteyksien myötä maailma pienentyi ja hyödyk- keitä oli mahdollista valmistaa entistä edullisemmin esimerkiksi Kiinassa ja Intiassa. Hintakilpailu alkoi ja halvimmalla myynyt sai asiakkaat itselleen.

Tämä tuotteiden laskevan hinnan trendi johti aikojen saatossa jopa koko- naisten yritysimperiumien, jotka olivat perustaneet toimintansa tuotteiden ympärille, alasajoon ja poistumiseen markkinoilta. Ne yritykset, jotka ymmärsivät aloittaa tuotteidensa ympärille lisäarvon tuottamisen mm.

palveluiden muodossa, säilyivät hengissä ja pystyivät ylläpitämään kilpai- lukykynsä.

Informaation aikakaudella, joka alkoi 1990 ja päättyi vasta hetki sitten, in- formaatioteknologia toi uuden tehokkuuden yritysten toimintaan ja inter- net mahdollisti uudenlaisia liiketoiminta-alueita, kuten verkkokaupat, jotka mullistivat monet toimialat. Tällöin ne yritykset jotka siirtyivät tarjoamaan palveluita, menestyivät. (Korkiakoski & Löytänä 2014, 14, 15, 16.) In- formaatioteknologia mahdollisti uusia liiketoiminnallisia innovaatioita ja kokonaan uudenlaisia liiketoiminta-alueita. Vanhat liiketoimina-alueet ra- pistuivat ja lopulta poistuivat kokonaan niiden kustannustehottomuuden tai asiakkaalle hankalamman asioinnin myötä. Teknologia helpotti asiakkaan asiointia ja asiakas äänesti jaloillaan itselleen helpomman palvelun puolesta. Esimerkki tällaisesta murroksesta on Netflix-palvelu, joka syr- jäytti videovuokraamot uudenlaisella toiminnallaan. Palveluiden tuottami- nen on kuitenkin kohdannut samankaltaisen ilmiön kuin hyödykkeet aika- naan. Erottuminen palvelulla on vaikeaa, ja hinnan merkitys erottavana te- kijänä alkaa korostua. (Kortesuo & Löytänä 2015, 17.) Bhallan (2011, 129) mukaan internetin aikakaudella asiakkaan mielihaluja on ollut vaikeampi ennakoida, asiakkaat ovat alkaneet käyttäytyä tavalla, jota ei ole aikaisemmin nähty. Enää eivät yritykset ole voineet luottavaisena sanella, mitä asiakkaat seuraavaksi haluavat, koska ne eivät ole välttämättä sitä tienneet.

Tällä hetkellä aikaisempien aikakausien liiketoiminnalliset vahvuudet on murrettu, koska ne on ovat jo saavuttaneet huippunsa. Muita parempaa massatehokkuutta on vaikea saavuttaa ja logistiset palvelut ovat saman- kaltaisina kaikkien hyödynnettävissä. Samat tuotteet, palvelut ja

(15)

teknologiat ovat siis yhtälailla kaikkien saavutettavissa. Yksi ainoa kilpai- luetu on jäljellä ja se on uniikki – asiakaskokemus. Elämmekin parhaillaan asiakkaan aikakautta. (Korkiakoski & Löytänä 2014, 16.)

Nykyajan yritykset ovat nyt kosketuksissa uudenlaisen asiakkaan kanssa, asiakkaan joka on koulutetumpi, yhteistyökykyisempi ja halukas tulla kuul- luksi. Asiakkaat haluavat kertoa, miten yritykset voivat luoda heille positiivisen kokemuksen – lisäarvoa. He uskovat voivansa auttaa yrityksiä palve- lemaan heitä paremmin. (Bhalla 2011, 4, 5.) Kokemusten luominen edel- lyttää, että yritys asettaa asiakkaan toimintansa keskiöön ja järjestää sitten omat toimintonsa asiakkaan ympärille luomaan kokemuksia ja arvoa asiakkaalle (Kortesuo & Löytänä 2015, 19). On siirrytty siitä, että yritykset myyvät tuotteitaan, siihen, että asiakkaat ostavat niitä (Kortesuo & Löy- tänä 2015, 28).

Tuulaniemen (2011, 71) mukaan, tänään asiakasymmärrys tarkoittaa sitä, että yritysten on ymmärrettävä todellisuus, jossa heidän asiakkaansa elä- vät ja toimivat. Yritysten on tunnettava asiakkaidensa todelliset motiivit, mihin arvoihin heidän valintansa perustuvat ja mitä tarpeita ja odotuksia heillä on. Bhallan (2011, 130) suurinta osaa yrityksistä johdetaan silti sa- moin kuin aikaisempina aikakausina. Asiakkaat tavoitetaan massamarkki- noinnin ja massamedioiden avulla, yritykset edelleen puhuttelevat heitä yksisuuntaisesti omista lähtökohdistaan käsin.

3.1 Asiakaskokemuksen muodostuminen ja arvontuotto

Asiakaskokemus on jokaisen henkilökohtainen ja yksilöllinen kokemus. Jo- kainen asiakas muodostaa oman käsityksensä palvelun laadusta omien aiempien kokemustensa ja oman arvomaailmansa kautta. Jos siis tuotetaan täysin tasalaatuista ja samanlaista palvelua kaikille asiakkaille, laatu itseasiassa vaihtelee suuresti, koska jokainen asiakas muodostaa oman kokemuksensa ja käsityksensä palvelun laadusta. (Korkiakoski & Löytänä 2014, 120.) Juuri yksilön aiemmat kokemukset ja tarpeet luovat kokemuksesta yksilölliset, joskus tiedostetusti, joskus tiedostamattomasti ja tunne- peräisesti. Ymmärtämällä näitä asiakkaan yksilöllisiä tarpeita, voimme vaikuttaa asiakkaan asiointikokemukseen. Kaikki, mitä yritys tekee tai tarjoaa, ei ole yksilölle merkityksellistä tai tarpeellista. Pitää ymmärtää, mikä on.

(Walden 2017, 13, 14.)

Asiakaskokemuksen muodostumista voidaan lähestyä Waldenin (2017, 18) muotoileman DEM-pyramidin avulla. DEM-pyramidissa asiakaskokemusta hahmotetaan kolmen kerroksen kautta. Drives, eli tekijän suomentamana yksilön tarpeet ja motiivit luovat kokemuksen pohjan ja sen syvimmät mer- kitykset. Ne voivat toimia kokemuksen pohjana joko tietoisesti tai tiedos- tamatta. Voimme esimerkiksi ostaa heräteostoksena suklaata, koska ta- kana on ollut huono päivä ja tarvitsemme sitä parantamaan oloamme. Pe- rustelemme siis sinänsä turhan ostoksemme halujemme avulla. Jos suklaa tuo meille hyvän olon tunteen, siitä syntyy meille positiivinen kokemus ja

(16)

seuraava kerros Experience ruokkii näin tarpeitamme joko toistaa käyttäy- tymistämme tai jos suklaa ei miellytäkään, jättää tapahtuma yhteen ker- taan. Tämä kokemus jää muistiimme, Memory, joko positiivisena tai ne- gatiivisena. Muistijälki tapahtuneesta ruokkii tarpeitamme ja halujamme ohjaten käyttäytymistämme jatkossa. (Walden 2017, 19.) Kun saamamme kokemus tyydyttää tarpeemme, koemme sen arvokkaana ja toistamisen arvoisena.

Kuva 1. Asiakaskokemuksen muodostuminen DEM -pyramidi lähestymista- van mukaan (Walden 2017, 18).

Yksinkertaisimmillaan asiakkaan kokema arvo on saatujen hyötyjen ja tehtyjen uhrausten erotus. Hyötyjä ovat saadut positiiviset kokemukset esimerkiksi tuotteesta tai yrityksen palvelusta, uhraus on tyypillisemmillään hinta tai menetetty aika. (Kortesuo & Löytänä 2015, 54.) Asiakaskokemus on siis niiden kohtaamisten, tunteiden ja mielikuvien summa, jonka asiakas yrityksen toiminnasta muodostaa. Erilaisten kohtaamisten muodostama kokonaisuus on ratkaiseva, kun asiakas muodostaa käsitystään yrityksestä.

(Korkiakoski & Löytänä 2014, 101.) Yrityksen on luotava arvoa asiakkaille, eli tarkkailtava hyödyn ja hinnan välistä suhdetta. Arvo on asiakkaan koke- massa hyödyllisyydessä. (Tuulaniemi 2016, 30.)

Korkiakoski & Löytänän (2014, 19, 20) mukaan, asiakkaalle luotava arvo voidaan jakaa neljään tyyppiin.

1. Asiakkaalle tuotettava taloudellinen arvo, eli mahdollisimman pieni kustannus asiakkaalle. Taloudellinen arvo on helpoin kopioida ja sen ollessa ainoa arvontuoton elementti, on se myös ehdottomasti hai- tallinen yrityksen tulevaisuutta ajatellen. Edelleen nykypäivänä taloudellinen arvo on kuitenkin hyvin monessa liiketoiminnassa se, millä asiakkaita houkutellaan.

(17)

2. Toiminnallinen arvo on seurausta tuotteen tai palvelun toi- minnallisesta suorituksesta. Se konkretisoituu asiakkaalle säästönä ajassa ja vaivassa. Toiminnalliseen arvoon kuuluvat esimerkiksi toimintavarmuus ja -luotettavuus sekä kokonaisvaltainen laatu. Nykypäivänä toiminnallisen arvon tuottavat elementit ovat jo osa peruskokemusta. Ilman toiminnal- lista helppoutta, yritys epäonnistuu asiakkaan näkökulmasta. Arvo on siis muuttunut itseisarvoksi.

3. Symboliset arvot liittyvät usein mielikuviin ja brändeihin, mutta myös asiakkaan persoonan ilmaisemiseen ja sitä kautta koettuihin hyötyihin. Asiakas kokee yhteenkuuluvuutta tai identiteettien yhtäläi- syyttä muiden palvelun tai tuotteen käyttäjien kanssa. Symbolista arvon tuottoa näkee paljon esimerkiksi sosiaalisen median puolella. Yritykset taistelevat paikastaan auringossa, positiivisesta brändimielikuvasta. Ei ainoastaan tuottaakseen arvoa asiakkailleen, vaan myös houkutellakseen joukkoonsa laadukkaimmat arvontuottajat, eli parhaimmat työntekijät.

4. Emotionaaliset arvot liittyvä asiakkaan tunnekokemuksiin;

siihen, että tuote tai palvelu antaa asiakkaalle mahdollisuuden tuntea jo- tain. Emotionaaliseen arvoon liittyy vahvasti tuotteiden tai palveluiden personointi erilaisille asiakkaille. Merkitykselliset kokemukset ovat vahvoja sekä uniikkeja. Kun asiakaskokemusta luodaan, sen pitää tuottaa asiakkaalle mielihyvää. Asiakkaan pitää ilahtua saamastaan palvelusta: tämän kokemuksen perään hän palaa myöhemminkin (Kortesuo & Löytänä 2015, 49.) Yritysten kannattaa miettiä, millaista arvoa he tuottavat asiakkailleen, minkä ongelman he ratkaisevat asiakkaan elämässä, minkä asiakastarpeen he kykenevät tyydyttämään ja millaisia tuoteportfolioita he tarjoavat kul- lekin kohderyhmälle (Tuulaniemi 2016, 34).

3.2 Asiakkaan tunne- ja arvopohjainen kokemuksen muodostuminen

Bodine & Manning (2012, 11) ovat teoksessaan Outside In tarkastelleet lä- hemmin sitä, mistä Waldenin DEM-pyramidin keskimmäinen, kokemuksel- linen, kerros muodostuu. He ovat määrittäneet kokemuksen muodostumi- sen myös kolmeen kerrokseen: tarpeiden kohtaaminen, helppous ja nautittavuus. Kolme tasoa voidaan helpoiten käsitellä myös tässä tapauksessa pyramidin muodossa.

Tarpeiden kohtaaminen, Meets needs, muodostaa pyramidin pohjan, niin sanotun kivijalan. Tarpeet kohtaavat, kun yrityksen valikoima sekä palvelut puhuttelevat asiakasta ja ratkaisevat jonkin ongelman tai puutteen asiakkaan elämässä. Tämä on lähtökohta sille, että yritys ja asiakas yleensäkin kohtaavat toisensa. Tarpeiden kohdatessa, seuraava kokemukseen vaikutta asia on asioinnin helppous, Easy. Nykyaikana asioinnin helppous voidaan kuitenkin lukea jo peruspalveluun kuuluvaksi. Kuitenkin, jos tämä pe- ruspalvelu puuttuu tai ei toimi, sen negatiivinen vaikutus on kokemuksen luojana merkittävä. Asioinnin helppous ei ole vaihtoehtoista tämän päivän yrityksille, se on pakollinen taso, jolla voidaan parhaassa tapauksessa

(18)

saavuttaa jo jonkinlaista liiketoimintaetua kilpailijoihin nähden. Pyramidin kärjen muodostaa nautittavuus, Enjoyable. Nautittavuus on kerroksista kaikkein vahvimman kokemuksen luova kerros, mutta myös vaikeimmin toteutettava. Nautittavuus on hyvin subjektiivista ja pohjaa asiakkaan ai- kaisempiin kokemuksiin, sekä odotuksiin. Asioinnista nauttiminen erottaa yrityksen kilpailijoistaan täysin uudelle tasolle. Tunnepohjaiset positiiviset kokemukset sitouttavat asiakkaan vahvimmin yritykseen. (Bodine & Man- ning 2012, 11, 12, 13.)

Kuva 2. Asiakaskokemuksen muodostuminen (Manning & Bodine 2012, 11).

Asiakaskokemus on kerroksellista ja siihen voi vaikuttaa monella eri tasolla. Vahvin sitoutuminen tapahtuu, kun yritys pystyy puhuttelemaan asiakastaan tunnetasolla. Tunteet kertovat meille, joko tietoisesti tai tie- dostamatta, miten meidän kannattaa toimia. Tunteet auttavat meitä oppi- maan, muistamaan ja luomaan itsellemme käyttäytymismalleja, jotka koemme hyväsi. Asiakas ei tietoisesti hae tunne-elämystä, vaan merkityksel- listä kokemusta, joka tuottaa positiivisen tunteen. (Walden 2017, 154, 155, 165.) Maya Angelou (n.d.) on tiivistänyt tunteiden merkityksen seuraavaan lauseeseen: ”Olen oppinut, että ihmiset unohtavat mitä sanoit, he unohtavat mitä teit, mutta he eivät koskaan unohda mitä sait heidät tunte- maan.” Tunne muodostaa vahvan muistijäljen, jolloin asiakaskokemuksen näkökulmasta on siirrytty Waldenin kuvaaman pyramidin ylimmälle tasolle.

Tunteiden avulla pystytään vaikuttamaan myös Waldenin kuvaaman pyramidin pohjakerrokseen, eli asiakkaan tarpeisiin. Kun yritys pystyy puhuttelemaan asiakkaitaan heidän arvojensa mukaisesti, tukemaan heidän tun- teitaan ja heidän maailman kuvaansa, se voi saada asiakkaan luomaan itselleen tarpeita, joita hänellä ei aikaisemmin ole ollut. Todellinen menestys syntyy siitä, kun kyetään puhuttelemaan joukkoa, joka jakaa nämä samat arvot ja myös levittää sanomaansa ympärilleen. Tällöin luodaan

(19)

yhteenkuuluvuuden tunnetta, jota asiakkaat ruokkivat ja vahvistavat itse.

(Godin 2012, 43.)

Tunteet voidaan ihmisen alkukantaisen selviytymisstrategian mukaan ja- otella kuuteen päätunnetyyppiin; pelko, ilo, viha, inho, surullisuus ja yllät- tyneisyys. Näistä tunteista kolme voidaan liittää vahvasti liiketoimintaan;

pelko (riski), ilo (kasvu/menestys) ja yllättyneisyys (uteliaisuus ja sitoutuminen). (Stuyt n.d.) Kaikki tunteet eivät vaikuta yksilöön ja hänen toimintaansa yhtä vahvasti. Aalto yliopistolle 2013 tehdyssä tutkimuksessa tar- kasteltiin tunteiden fyysistä vaikutusta ihmiseen. Glearan, Hari, Hietanen

& Nummenmaan (2013) suorittamassa tutkimuksessa siihen osallistuneita ihmisiä pyydettiin merkitsemään erilaisten tunteiden kohdalla kyseisen tunteen vaikutuskohta ihmisen ruumiissa, sekä se, miten voimakkaana ky- seinen tunne tuntui. Merkittyjä kohtia ja voimakkuuksia kuvattiin väreillä, jolloin erilaisten tunteiden vaikutusta pystyttiin vertailemaan helposti ja visuaalisesti keskenään. Tutkimuksessa pystyttiin osoittamaa erilaisten tunteiden vaikutus ja yhtäläinen kokeminen suoraan fyysisenä kokemuk- sena. Tunteiden vaikutus pystyttiin myös mallintamaan sekä voimakkuu- deltaan, että sijainniltaan. Tutkimusta voidaan ajatuksen tasolla soveltaa myös niihin tunteisiin, joita asiakas kokee asioidessaan yrityksen kanssa, vaikka suorasta asiakaskokemustutkimuksesta ei kyse olekaan. Tuloksista voidaan nähdä, ettei pelkkä tyytyväisyys tunteena herätä voimakasta fyy- sistä reaktiota. Asiakaskokemuksen näkökulmasta voidaan siis löyhästi ve- tää se johtopäätös, ettei myöskään asiakkaan tyytyväisyyden taso ole se paras mittari siitä, mitä asiakas kokee ja miten sitoutunut hän yritykseen on. Jotta asiakas pystytään sitouttamaan, on tiedettävä tarkemmin, mikä asiakasta koskettaa. Ymmärtämällä, mitkä tunteet ajavat asiakasta eteen- päin, voidaan täyttää asiakkaan tarpeet, sekä tuottaa hänelle juuri hänen kaipaamiaan merkityksellisiä kokemuksia. Mitä vahvempi tunnetila voidaan saavuttaa, sitä voimakkaammin se ohjaa asiakkaan toimintaa jatkossa.

(20)

Kuva 3. Erilaisten tunteiden fyysinen kokeminen (Glerean, Hari, Hietanen

& Nummenmaa 2013).

Asiakas haluaa jo lähtökohtaisesti yrityksen suojelevan hänen etujaan. He odottavat yrityksen näkevän vaivaa, käyttävän resurssejaan, sekä aikaa jotta asiakas ei tekisi virheitä tai tulisi petetyksi. (Peppers & Rogers 2012, 5.) Asiakkaan tunteet ja odotukset voivat muodostua joko reaktiivisesti tai proaktiivisesti. Yrityksen on kummassakin tapauksessa mukautettava toimintaansa asiakkaan tuntemuksia ja odotuksia vastaavaksi, sekä etukä- teen jo ensimmäiseen kohtaamiseen, että pidemmässä vuorovaikutuksessa ja säännöllisissä kohtaamisissa. Yritys ei voi päättää, mitä asiakas kokee. Se voi kuitenkin varautua erilaisiin tilanteisiin ymmärtämällä miksi asiakas kokee niin kuin kokee. (Pennington 2016, 39.) Ne hetket, joissa tun- nistettu kokemus on asiakkaalle sekä tärkeä että kivulias, antavat yritykselle mahdollisuuden tuplavoittoon. Jos tällaisena hetkenä yritys saa kään- nettyä kivuliaan kokemuksen asiakkaalle neutraaliksi tai jopa positiiviseksi, sekä yritys että asiakas voittavat. (Pennington 2016, 11.)

Asiakkaan aikakaudella, asiakas ei vain odota yrityksen tuottavan heille kokemuksia, vaan he haluavat osallistua ja kertoa miten he haluavat heitä kohdeltavan. Osallistuminen tuottaa asiakkaalle iloa. Näiden odotusten täyttäminen taas luo luottamusta yrityksen toimintaan. Osallistuttamalla asiakkaat oman kokemuksensa kehittämiseen, yritys voi pelkän asiakastyy- tyväisyyden sijaan, ansaita asiakkaidensa luottamuksen ja perustella ole- massaolonsa tärkeyden asiakkaidensa maailmassa. Luottamus sitouttaa asiakkaan yritykseen ja luo yritykselle kilpailukykyä. Kilpailukyky ei kuitenkaan synny itsestään, vaan rakentuu ajan kanssa. Hyvään palveluun, erin- omaiseen portfolioon ja ylivertaiseen asiakaskokemukseen ei voida juosta, vaan yrityksen täytyy oppia tekemään asiat oikein. Oppia ansaitsemaan

(21)

asiakkaansa luottamus jokaisessa toiminnossa, jonka asiakas kohtaa. (Pep- pers & Rogers 2012, 90, 196.)

3.3 Asiakaskokemuksen kehittäminen

Laadukas asiakaskokemus ja sitoutuminen eivät tapahdu sattumalta. Ne ovat tietoisten päätösten ja toimintojen tuloksia, jotka toteutuvat jokaisessa asiakkaan ja yrityksen kohtaamisessa. Tulos on mahdollista saavuttaa, kun jokaisella yrityksessä on sama visio, päämäärä, johon jokainen päätös yrityksen jokaisessa toiminnossa nojaa. Jotta tämä toteutuu, tarvitsee asiakaskokemus tuekseen oman liiketoiminnallisen strategiansa, joka linkittyy yrityksen liiketoimintastrategiaan, brändiarvoihin sekä palvelulu- paukseen. Tämä vaatii yritystä muuttamaan toimintatapojansa ja ohjautu- maan ulkoa sisäänpäin, toimintaa on katsottava asiakkaan silmin. Toimin- nan muutos on lisäksi tehtävä kurinalaisesti ja systemaattisesti. (Bodine &

Manning 2012, 61, 77, 78, 79.)

3.3.1 Asiakkaan kokemuksen ymmärrys

Kuten aikaisemmin on jo todettu, asiakaskokemus muodostuu kerroksista, joita ohjaavat voimakkaasti asiakkaan tarpeet, muistikuvat ja ennen kaikkea tunteet. Asiakaskokemuksesta puhuttaessa, on muistettava, ettei kyse ole asiakaspalvelusta, yrityksen omista haluista tai kaikesta mahdolli- sesta yhtenä pallona, vaan erilaisista osasista, joilla yritys täyttää tyhjiön asiakkaansa elämässä asiakkaan näkökulmasta. Näistä osasista toiset ovat tärkeämpiä, kuin toiset. (Walden 2017, 207, 211, 213.) Asiakkaan kokemuksen ymmärtämistä voi helpottaa jakamalla se pienempiin osiin. Tällöin kokonaisuutta voidaan tarkastella erillisinä yksikköinä ja nähdä, mitkä elementit ovat asiakkaalle tärkeämpiä kuin toiset, tai mitkä osa-alueet toimivat vuorovaikutuksessa kenenkin kanssa. Tällaista pienempien osasien muodostamaa kokonaisuutta voidaan kutsua yrityksen ekosysteemiksi, jonka merkittävä osa asiakas on. (Bodine & Manning 2012, 38.)

Kuva 5. Asiakkaan kulkema polku (Pennington 2016, 90).

Asiakkaan kokema yrityksen ekosysteemi pitää sisällään elollisia element- tejä, kuten yrityksen työntekijät ja kumppanit, sekä elottomia elementtejä, kuten esimerkiksi verkkokauppa, prosessit tai toimitilat. Terveessä ekosys- teemissä jokainen elementti tukee toistaa ja on hyödyksi. Jokainen elementti ekosysteemissä on itsenäinen osa kokonaisuutta ja voi joutua

(22)

ristiriitaan toisen elementin kanssa. Ristiriita saattaa vaikuttaa vahingolli- sesti koko ekosysteemin toimivuuteen. Näin tapahtuu, jos ekosysteemin osilla ei ole riittävää ymmärrystä omien tekojensa vaikutuksista kokonaisuuteen. Siksi on tärkeää ymmärtää mitä elementtejä kokonaisuuteen kuuluu, miten eri elementit ovat sidoksissa toisiinsa ja miten ne toisiinsa vaikuttavat. (Bodine & Manning 2012, 43, 44, 45, 46.) Ekosysteemin eri elementtejä voidaan asiakaskokemuksesta puhuttaessa kutsua myös kon- taktipisteiksi. Kontaktipisteillä tarkoitetaan kaikkia niitä paikkoja ja tilan- teita, joissa yritykset ja asiakkaat toisensa kohtaavat. Kontaktipisteet voivat olla vuorovaikutteisia tai passiivisia. (Kortesuo & Löytänä 2015, 74.) Vuorovaikutteisessa kontaktissa asiakas on suoraan yhteydessä yrityksen johonkin toimintoon ja yrityksellä on yleensä myös jonkun asteinen nä- kymä tähän kontaktiin. Passiivinen kontakti taas voi olla esimerkiksi asiakkaan oman verkoston kokemus yrityksen toiminnasta. Passiiviseen kontaktiin yrityksellä itsellään on harvoin mahdollisuutta vaikuttaa suoraan kon- taktin tapahtuessa.

Kuva 6. Asiakkaan kokemuspolun eri vaiheiden kontaktipisteet (Penning- ton 2016, 90).

Useat kontaktipisteet, joihin asiakas törmää asioidessaan yrityksen kanssa, muodostavat kokemuspolun ekosysteemin halki. Polun varrella on pal- velutuokioita, joita asiakas kokee yhdessä yrityksen kanssa. Määrittämäl- lä kokemuspolun ja polun varrella sijaitsevat tuokiot, sekä kontaktipisteet, yritys pystyy ymmärtämään asiakkaan kokemaa konkreettisemmin. Koke- muspolku kuvaa, miten asiakas kulkee ja kokee palvelun aika-akselilla.

(Tuulaniemi 2016, 78.) Arvon tuoton näkökulmasta kokemuspolku voidaan jakaa kolmeen vaiheeseen: esipalveluun, ydinpalveluun ja jälkipalve- luun. Ydinpalvelu on näistä se, joka tuottaa asiakkaalle varsinaisen arvon.

Esipalvelu on valmistellut ydinpalvelukokemusta ja jälkipalvelulla tarkoitetaan kontaktia varsinaisen palvelutapahtuman jälkeen. (Tuula-niemi 2016, 79.) Asiakkaan kokemuksen ymmärtämiseksi on ymmärrettävä koko ekosysteemi ja sen arvontuoton elementit. Todellinen arvo asiakaskoke- mukselle määritetään vasta asiakkaan arvioidessa koko prosessin suju- vuutta. (Ahvenainen, Gylling & Leino 2017, 10.)

(23)

Asiakkaan kokemusta on vaikea ymmärtää, jos yrityksellä ei ole selkeää kä- sitystä siitä, keitä heidän asiakkaansa ovat. Yleisesti asiakas määritellään henkilöksi tai yritykseksi, jolla voi olla kiinnostus ostaa, joka ostaa parhaillaan tai joka on ostanut yrityksen tuotteita tai palveluita. (Study.com n.d.) Määritelmä on tällaisenaan todella laaja. Yrityksen onkin ymmärrettävä tarkemmin, millaisia asiakkaita heillä on, ketkä ovat niitä asiakkaita, joiden kokemukseen he haluavat ensisijaisesti vaikuttaa ja mitä nämä asiakkaat yritykseltä haluavat. Asiakasymmärrystä voi kartuttaa esimerkiksi keskus- telemalla asiakkaiden ja asiakasrajapinnassa työskentelevien kanssa, ana- lysoimalla olemassa olevaa asiakasdataa - kuten kaupallisia mittareita tai CRM-tietoja, mutta myös profiloimalla asiakkaita arvopohjaisesti esimerkiksi motiivien ja pelkojen kautta. Yrityksen on muututtava asiakasälyk- kääksi. Asiakasälykäs yritys käyttää kaiken tietonsa, jotta se voi yhdistää asiakkaan toimintansa ja päätöksentekonsa sydämeen. Asiakasälykäs yritys ymmärtää erinomaisesti oman asemansa asiakkaidensa elämässä ja on samassa rytmissä heidän elämänsä kanssa. (Pennington 2016, 20.)

3.3.2 Asiakaskokemussuunnitelma

Ymmärrys asiakkaan kokemuksesta, sekä asiakkaasta itsestään on lähtö- kohta, jotta asiakaskokemusta voidaan yleensäkin lähteä kehittämään. Ke- hittäminen on aina kurinalaista työtä ja kuten aikaisemmin on jo mainittu, asiakaskokemuksen kehitys vaatii siksi myös oman strategiansa, selkeän ja kurinalaisen suunnitelman. Suunnitelma ja strategia auttavat yritystä kyt- kemään asiakaskokemuksen tavoiteltavaan tulokseen, määrittämään to- teutukselle budjetin sekä tarvittavat resurssit ja aikataulun sekä linkittä- mään sen yrityksen muuhun strategiaan (Sharp 2009, 84).

Kuva 4. Markkinaosuus strategia verrattuna Asiakas strategiaan (Peppers

& Rogers 2017, Chapter 1).

Yrityksen luoma asiakaskokemuksen strategia antaa suuntaviivat sille, mitä halutaan saavuttaa. Suunnitelma toimii ohjenuorana, kun asiakas-

(24)

kokemusta lähdetään kehittämään kurinalaisesti. Strategia ja suunnitelma kertovat yrityksen työntekijöille ja kumppaneille heidän roolinsa proses- sissa, mitä heiltä odotetaan, miten odotukset tulisi täyttää ja miten heidän toimintansa näkyy strategian kokonaiskuvassa. (Sharp 2009, 86.) Strategia auttaa koko organisaatiota ja yhteistyökumppaneita ymmärtämään sen, mihin yritys asiakaskokemustaan kehittämällä pyrkii. Suunnitelman tarkoitus jatkuvan kehittymisen ja vision saavuttamisen lisäksi on sitouttaa koko organisaatio sekä yhteistyökumppanit kehitettäviin toimenpiteisiin (Pen- nington 2016, 66). Suunnitelmassa on huomioitava koko yrityksen ekosysteemin ymmärrysvaiheessa tunnistetut osaset, niiden kriittisyys ja syy-seu- raussuhteet asiakkaan kokemuksen luojina.

Asiakaskokemuksen kehittäminen, ei mahdollista sattuman varaan jätet- tyjä asioita, joiden vain odotetaan kehittyvän kulttuurin kehittymisen myötä. Suunnitelma mahdollistaa muutoksen johtamisen, eli asiakkaan tuomisen osaksi yrityksen kulttuuria, sen lähtökohdaksi. Suunnitelma antaa suuntaviivat sille, mitä halutaan kehittää ja mitä on tärkeä mitata, jotta edistymisestä voidaan raportoida ja viestiä koko organisaatiolle. Rapor- tointi ja viestintä, sekä suunnitelman julkaiseminen koko organisaatiolle ja sidosryhmille kertoo muutoksen tärkeydestä, sekä siitä, miten se tulee hei- hin vaikuttamaan ja mitä se heiltä vaatii. (Bodine & Manning 2012, 108, 109.)

3.3.3 Asiakaskokemuksen mittaaminen

Asiakaskokemusta kehitettäessä ja suunniteltuja askeleita toteutettaessa, on tärkeä ymmärtää tehtyjen toimenpiteiden todellinen vaikutus. Monella yrityksen johtajalla on ymmärrys siitä, että arvokas asiakaskokemus ja asiakkaiden pysyvyys on tärkeää, mutta selkeä ymmärrys siitä, kuinka se saa- vutetaan puuttuu. Näin esimerkiksi siksi, että yrityksessä ei tarkkaan tie- detä keitä asiakkaat ovat, johto on eristäytynyt rajapinnasta tai toiminnan johtaminen on epätäydellistä (Sharp 2009, 21). Asiakastyytyväisyys on vain harvoin riittävä mittari siitä kokemuksesta, jonka yritys voi asiakkailleen tarjota. Tyytyväisyystutkimuksen tulokset harvoin korreloivat pitkäaikai- sen asiakassuhteen puolesta ja yrityksen tarjoamaan tyytyväinen asiakas voikin olla aivan yhtä tyytyväinen myös kilpailijan tarjoamaan. Ainoastaan tyytyväisyyttä mittaamalla ei voida saada liiketoimintaan vaikuttavaa tietoa asiakkaiden pysyvyydestä ja uskollisuudesta (Pennington 2016, 146).

Mittariston on mitattava oikeita asioita, oikeissa paikoissa ja sen on tuotettava tietoa, jota voidaan analysoida ja hyödyntää. On ymmärrettävä mitä halutaan mitata, keitä halutaan mitata, missä kohden mittaristo tuottaa parhaan tiedon, miksi mitataan ja mitä tietoa mittaamalla halutaan saada. Tiedon avulla asiakaskokemus on johdettavissa.

Jokaisen asiakkaalle luodun kokemuksen pitää olla yritykselle tuottava (Kortesuo & Löytänä 2015, 73, 74). Jotta kokemusta voidaan kehittää yrityksen kannalta haluttuun suuntaan, asiakkaan kokemusta mittaavat mittarit olisi asetettava tunnistettuihin, asiakkaan kokemuksen kannalta

(25)

merkityksellisiin kohtiin kokemuspolkua, sen konversioihin eli siirtymiin.

Mittareita valittaessa ja niiden mittauspisteitä mietittäessä, olisi huomioitava myös muut keskeiset yrityksen suorituskyvyn mittarit (KPI, Key Per- formance Indicators) ja hyödyntää myös niitä kokemusta mittaavina mit- tareina (Tuulaniemi 2016, 226). Näin erilaisilla mittareilla kokemusta mittaamalla voidaan hahmottaa kokemuksen merkitys suhteessa liiketoimintaan, myynnin sekä kannattavuuden osalta. Kun asiakkaan kokemuksen kehittymistä mitataan yhdessä liiketoimintalukujen kanssa, tuottaa se arvokasta tietoa yrityksen johdolle toimenpiteiden vaikutuksista ja he voivat tehdä nopeitakin päätöksiä kehitettävien asioiden edistämiseksi reaa- liajassa. Pitkällä aikavälillä oikein asetetut mittaristot tuottavat syy-seu- raussuhde tietoutta, jonka avulla yritys voi luoda toistettavia toimintamal- leja, jotka ovat sekä kannattavia, että tuottavat laadukkaan kokemuksen asiakkaille. (Sharp 2009, 144-145.)

Tämän hetken suosituimmat asiakaskokemusta mittaavat mittarit ja kyse- lyt perustuvat asiakkaan kokemaan asioinnin helppouteen tai hänen ha- luunsa suositella yritystä lähipiirilleen. Näitä mittareita voidaan käyttää rinnakkain ja erilaisissa kohtaamisissa. Esimerkiksi jonkin perusasian hoi- taminen asiakaspalvelupuhelimessa ei välttämättä ole kohtaaminen, joka aiheuttaa suosittelua, vaan pikemminkin kohtaaminen, jonka pitäisi olla asiakkaan mielestä mahdollisimman vaivaton. Mittareiden määrityksen myötä tunnistetaan, missä kohtaamisissa tavoitellaan esimerkiksi odotusten ylittämistä ja missä puolestaan halutaan helpottaa asiointia (Kor- kiakoski & Löytänä 2014, 61).

Net Promoter Score (NPS) on suositteluhalukkuuden mittaroinnin mah- dollistava kysely. Net Promoter Score kertoo, kuinka suuri prosentti asiakkaista on valmis suosittelemaan yritystä tuttavilleen, ystävilleen ja kol- legoilleen. Tyypillisemmillään Net Promoter Scorea mitataan kysymällä ky- selyissä tai palautelomakkeissa seuraava kysymys: Kuinka todennäköisesti suosittelisit yritystämme ystävillesi tai kollegoillesi? (Ahvenainen, Gylling

& Leino 2017, 26.)

Customer Effort Score (CES) on asiakkaan vaivannäön mittaroinnin mah- dollistava kysely. Customer Effort Score -mittarilla voidaan mitata, kuinka paljon vaivannäköä asiakkaalta vaaditaan tietyn asiointitapahtuman tai - kanavan parissa. Tyypillisimmin asiakkaan vaivannäköä mitataan asioinnin jälkeen tehtävillä kyselyillä, joilla kartoitetaan asiakkaan kokemuksen helppous tietyn asioinnin yhteydessä. (Ahvenainen, Gylling & Leino 2017, 27.) Mittareita ja niiden asemointia mietittäessä on yrityksen ensin ymmärret- tävä, mitä tietoa he mittaamisella haluavat saavuttaa ja miten he aikovat sitä konkreettisesti hyödyntää asiakaskokemuksen kehittämisessä. Tavoi- tellun tiedon saavuttamiseen määritetään sitten kysymykset, välineet, kanavat ja mittaushetket, joilla tuo tieto voidaan varmimmin kerätä. Kysy- myksissä relevanttia on luonnollisesti se, mitä kysytään, mutta myös se montako kysymystä asetetaan ja miten niihin vastataan. Mitä useampi

(26)

kysymys asetetaan, sitä tarkemman tiedon voi yritys asiakkaansa kokemuksesta saada. Mitä vähemmän kysymyksiä asetetaan, sitä nopeammin asiakkaan on mahdollista kyselyyn vastata ja myös sitä luultavammin hän siihen vastaa. Ei ole tieteellisesti todistettu, onko kyselyyn aikaansa käyt- tävä asiakas yrityksen kannalta arvokkaampi, kuin nopeasti kyselyyn vas- taava. Totuus kuitenkin on, että nopeisiin ja helppoihin kyselyihin vastataan suuremmalla todennäköisyydellä ja otantasuhteella. Nopeissa kyse- lyissä kysymysten asettelu ja kysymys itse nousee keskiöön haluttua tietoa hankittaessa. (Reichheld 2006.)

Mittaroinnin tulosten analysoinnin avulla on mahdollista ymmärtää, miten asiakkaat kokevat asioinnin yrityksen kanssa, miten asiakkaan hyvä tai huono asiakaskokemus syntyy, ymmärtää yrityksen ekosysteemin tär- keimmät elementit, sekä miten asiakkaan kokemuksen laatu vaikuttaa suoraan yrityksen liiketoiminnallisiin lukuihin (Bodine & Manning 2012, 126). Tulosten perusteella voidaan yrityksen toimintaa johtaa ja edelleen kehittää haluttuun suuntaan tietoon perustuen ja sen avulla.

3.3.4 Asiakaskokemuksen johtaminen

Joillekin asiakaskokemuksen johtaminen, Customer Relationship Manage- ment (CRM), on edelleen sama asia, kuin ohjelmisto, jonka avulla voidaan kerätä tietoa asiakkaista ja joiden avulla voidaan varmistaa parempi asia- kaspalvelu (Peppers & Rogers, Chapter 1). Customer Relationship Manage- ment on kuitenkin prosessi, jolla johdetaan asiakkaan kokonaisvaltaista kokemusta yrityksestä, sen kaikkia osa-alueita. CRM ohjelmisto auttaa johtamisessa kokoamalla eri johdettavat osa-alueet yhdeksi kokonaiskuvaksi asiakkaan näkökulmasta. Tämän tiedon avulla asiakaskokemuksen johtamisesta tulee läpinäkyvää ja kurinalaista. (Buttle 2009, 4.) Customer Rela- tionship Management on yrityksen ydin liiketoimintastrategia, joka yhdis- tää sisäiset ja ulkoiset toiminnot, sekä kumppaniverkostot siten, että ne yhdessä tuottavat valituille, yrityksen kannalta tärkeille asiakkaille arvoa (Buttle 2009, 15).

Asiakaskokemuksen johtamisen tarkoituksena on toteuttaa suunnittelu- vaiheessa löydetyt kehityskohteet. Johtamisen avulla varmistetaan, että kehitettävät asiat pannaan täytäntöön halutussa ajassa, määritetyn budjetin sisällä ja niihin sijoitettujen henkilöiden toimesta. Mittaroinnin avulla saatu tieto ohjaa prosesseja oikeaan suuntaan ja johtamisella mittaroitu tieto muutetaan käytännön toimenpiteiksi. Johtamisen tehtävä on tuoda asiakas näkyväksi, jalkauttaa kokemuksen merkityksellisyys organisaatiolle. Perimmäinen tarkoitus on saattaa asiakas ja hänen kokemuksensa keskeiseksi osaksi yrityksen kulttuuria, osaksi yrityksen DNAta. (Bodine &

Manning 2012, 139, 140, 153.)

Yksi yrityksien isoimmista haasteista, kun puhutaan asiakaskokemuksen johtamisesta, on puhutella asiakkaita yksilöinä. Kuten aikaisemmin on jo todettu, asiakkaan kokemus on yksilöllinen ja silloin myös puhuttelun on

(27)

tapahduttava henkilökohtaisella tasolla. Ongelmaksi muodostuu, kuka on vastuussa niistä erilaisista päätöksistä, joita nämä yksilölliset kokemuksen vaativat. Tuotelinja- tai kulukohtainen päätöksenteko ei tue asiakkaan kokemusta, joka saattaa tarvita nopeita päätöksiä yli yksikkörajojen. (Pep- pers & Rogers 2017, Chapter 13.) Jos esimerkiksi asiakasrajapintaan ei pys- tytä antamaan riittäviä valtuuksia, hyväksymisprosessit on rakennettava niin nopeiksi, ettei niistä aiheudu odotusta tai hidastusta asiakkaalle (Kor- kiakoski & Löytänä 2014, 73).

Asiakaskokemusta johtamaan voidaan määrittää henkilö tai henkilöt, joilla on tarpeeksi valtuuksia, päätäntävaltaa sekä auktoriteettia ajaa asiakas- keskeisyyden tarvitsema muutos läpi yrityksen jokaisessa toiminnossa.

Asiakas ja hänen kokemuksensa pitää nostaa esille jokaisessa palaverissa ja kokoontumisessa. Muutosta johtamaan määriteltyjen henkilöiden on kyettävä jakamaan tietonsa, osaamisensa ja ymmärryksensä jokaiselle organisaation toimijalle ja sidosryhmälle. Henkilöillä on oltava myös tarvittavat valtuudet rahoittaa muutoksen vaatimia hankintoja parhaaksi näke- mällään tavalla, tietoon nojaten. Muutoksen johtamisessa on oltava myös valmis venyttämään yrityksen toimintojen perinteisiä rajoja, asiakkaan eduksi, hänen näkökulmastaan katsottuna. (Peppers & Rogers 2017, Chap- ter 15.)

Muutosjohtamisessa ensimmäisen muutoksen vaiheen suorittajan olisi hyvä omata tarpeeksi vaikutusvaltaa ja kykyä viestiä muutoksesta ymmär- rettävästi. Viestintä on koko organisaation näkökulmasta merkitykselli- sempää sekä voimakkaampaa, jos siitä viestivä taho on riittävän korkealla organisaation hierarkiassa. Pienet havaittavat voitot auttavat muutoksen hyväksymisessä ja vauhdittavat muutosta eteenpäin. Viestinnällä varmistetaan, että mahdollisimman moni organisaatiossa ymmärtää muutoksen syyt ja hyväksyy sen osana yrityksen visiota ja strategiaa. (Kotter & Rath- geber 2005, 86, 87.)

Kuten projektijohtamisessa, myös muutosjohtamisessa viestintä on avain roolissa. Asiakaskokemuksen kehittämissuunnitelmaan olisikin hyvä sisäl- lyttää myös viestintäsuunnitelma, jolla asian tärkeys ja tehtävät toimenpiteet, sekä niistä saadut tulokset voidaan tuoda koko organisaation saata- ville. Viestintäsuunnitelmassa on hyvä kiteyttää ne päämäärät, jotka vies- tinnällä halutaan saavuttaa. (Mäntyneva 2016, 111.) Asiakaskokemuksesta vastaavalla henkilöllä tai henkilöillä on vastuu viestinnästä kaikille organisaation sidosryhmille, sekä organisaation hierarkian eri kerroksille. Tär- keää on viestiä mahdollisimman laajasti, laadukkaasti ja rehellisesti. Kes- keisenä osana viestintää on myös kuuntelu, eli viestintä on dialogia ja vies- tintäkanavat kannattaisikin valita tätä silmällä pitäen. (Mäntyneva 2016, 113, 118, 119.)

Organisaatiossa jokaisen on ymmärrettävä asiakkaan tärkeys, vaikka ei suoraa kontaktia asiakkaaseen päivittäisessä työssä olisikaan. Jos työnte- kijä kokee, ettei haluttu muutos kosketa häntä, ei muutos toteudu koko