Asiakaskokemuksen johtaminen vaatii tuekseen systemaattisen toiminta-mallin, joka varmistaa muutoksen jalkautumisen läpi koko organisaation.
Asiakaskokemusohjelmalla tarkoitetaan toimintamalleja, joilla yritys oppii hyödyntämään kohtaamisista saatavaa palautetta tehokkaasti. Se tarkoit-taa toimintamallien kehittämistä entistä asiakaslähtöisemmäksi ja viestin-nällistä harmoniaa, joka liimaa asiakaskokemuksen eri elementit yhdeksi kokonaisuudeksi. (Korkiakoski & Löytänä 2014, 81.) Käytännössä syste-maattinen toimintamalli vaatii sen, että asiakas on yrityksen strategian ja toiminnan keskiössä sen jokaisella osa-alueella. Kokemusta mitataan ja tu-loksista opitaan sekä viestitään. Systemaattisuus tulee johdonmukaisuu-desta, avoimuudesta ja sitoutumisesta. Asiakkaan tuominen osaksi yrityk-sen DNA:ta, yrityk-sen toiminnan lähtökohdaksi, saattaa vaatia suuriakin muu-toksia ja vanhojen toimintamallien hylkäämistä.
Grönroos & Medbergin (n.d.) mukaan asiakas ja palvelukeskeinen toimin-tamalli kohtaa haasteen ja epäonnistuu, jos yritystä johdetaan keskittyen sisäisiin prosesseihin ja asiakas ei ole aidosti toiminnan lähtökohtana. Näin saattaa olla esimerkiksi siirtymävaiheessa, jolloin tietoisuus asiakkaan ko-kemuksen merkityksestä on jo syntynyt, mutta toimintaa ei vielä osata joh-taa muutoksen vaatimalla tavalla. Tuote- tai prosessilähtöisesti yrityksiä johdetaan usein yrityksen sisäisten prosessien kehittämisen
näkökulmasta. Prosessien kehittämisellä pyritään yleensä kulujen mini-mointiin ja toiminnan tehostamiseen. Keskityttäessä yrityksen sisäisiin toi-mintoihin ja niiden tehostamiseen, saatetaan unohtaa asiakas ja se, miten hän kokee yrityksen toiminnan. Kulujen karsiminen ja toiminnan tehosta-minen saattaa olla tällöin ristiriidassa asiakkaan tarpeiden kanssa ja näkyä yritykselle loppujen lopuksi laskevana liikevaihtona ja kannattavuutena.
Tuote- ja prosessilähtöinen yritys voi myös palkita henkilöstöään sisäisistä lähtökohdista käsin. Palkkaus ohjaa vahvasti yrityksen henkilökunnan toi-mintaa ja saattaa olla ristiriidassa asiakas- tai palvelukeskeisen tahto-tilan saavuttamisen kanssa. Jokainen ristiriita yrityksen konkreettisen toimin-nan, sen tahtotilan ja asiakkaan odotusten välillä syö johdonmukaisuutta ja systemaattista toimintamallia.
Kuva 19. Kulu- ja prosessijohtamisen vaikutukset asiakaskokemukseen (Grönroos & Medberg n.d.).
Yrityksen johdolla on merkittävä asema muutoksessa, jonka asiakaskeskei-syys vaatii. Jotta johto voi johtaa oikeita asioita, he tarvitsevat tuekseen ymmärrystä, joka syntyy tiedosta. Tiedon saantiin voidaan valjastaa jo ole-massa olevat tuotannon ja toiminnan mittarit, sekä liiketoiminnallisia lu-kuja mittaavat mittarit. Nämä yhdistettynä asiakkailta saatuun palauttee-seen yrityksen kriittisissä toiminnoissa tuottavat ymmärrystä asiakaskes-keisyyden vaikutuksista yrityksen kasvuun ja kannattavuuteen. Tiedon avulla johto pystyy budjetoimaan kehitykseen tarvittavia varoja ja resurs-seja. He pystyvät myös toimeenpanemaan isojakin muutoksia tarvittaessa ja voivat liittää asiakaskeskeisyyden aidosti osaksi yritysstrategiaa tai jopa eriyttää sen omaksi strategiakseen. Viestimällä aktiivisesti muutoksen edistymisestä ja sen tarpeellisuudesta, ohjaamalla organisaation jäsenten toimintaa esimerkiksi kannustimilla kohti haluttua muutosta ja hyödyntä-mällä esimerkiksi CRM-ohjelmistoja tiedon läpinäkyvyyden apuvälineinä, yrityksen toimintamalli saadaan käännettyä kohti asiakasta ja asiakkaan tarpeita. Muutos, kuten mikä tahansa muukin muutos, vaatii kurinalai-suutta ja selkeää näkemystä siitä, mitä muutoksella halutaan saavuttaa ja miten se on mahdollista.
8 JOHTOPÄÄTÖKSET
Asiakkaan kokemus on alati muuttuva ja uniikki. Kokemus perustuu aikai-sempiin valintoihin ja niiden aiheuttamiin muistijälkiin, asiakkaan verkos-ton kokemuksiin tai vain suoraan siihen olettamukseen, mikä asiakkaalla on kyseisen yrityksen toiminnasta tai siitä, miten hän haluaa itseään pal-veltavan. Se, miten, milloin ja miksi asiakas haluaa itseään palveltavan on kytköksissä asiakkaan arvomaailmaan, tarpeisiin ja tunteisiin, jotka toimi-vat toiminnan ja odotusten taustalla motivaattoreina. Asiakkaan kokemus voi muuttua jokaisella asiointi kerralla. Yrityksen tuottama palvelu ei tule koskaan olemaan tasalaatuista sen kaikille asiakkaille. Yrityksen näkökul-masta tasalaatuinen palvelu sekoittuu asiakkaan olettamuksiin ja koke-muksiin jokainen kerta, kun asiakas on kontaktissa yritykseen joko suoraan tai välillisesti. Hyvä kokemus toiselle, voikin olla huono kokemus toiselle, oli palvelu miten tasalaatuista tahansa.
Kiihtyvässä kilpailussa, jossa digitalisaatio, massatuotanto sekä globaali maailma mahdollistavat samankaltaisten tuotteiden ja palvelujen tuotta-misen ja yhä halvemmalla myytuotta-misen, asiakkaan kokemuksen arvo on nous-sut ja jatkaa nousuaan. Asiakkaan kokemus on uniikki, kokemuksen kautta asiakas sitoutuu yritykseen, tuotteeseen tai brändiin. Päätös voi olla tie-dostettu tai tiedostamaton, yhtä kaikki se on vahva ja sitä on vaikea mur-taa. Murtaminen on mahdollista vain tarjoamalla asiakkaalle niin ylitse-pääsemätöntä lisäarvoa, ettei hän voi sitä ohittaa. Tämänkin jälkeen lisä-arvoa on tarjottava niin kauan, kunnes luottamus uuteen yritykseen syntyy ja muistijälki vanhasta haalenee. Yritys ei sanele asiakkaan kokemusta, mutta ymmärtämällä asiakkaan tarpeita ja motiiveja, yritys voi johtaa tuot-tamaansa palvelua ja mahdollistaa asiakkaalleen positiivisia hetkiä, kun hän on kontaktissa yritykseen joko suoraan tai välillisesti.
Asiakkaan tuominen yrityksen toiminnan lähtökohdaksi vaatii systemaatti-suutta ja kurinalaisystemaatti-suutta. Yrityksen on ymmärrettävä keitä heidän asiak-kaansa ovat ja miten he toimivat. Toiminnalla tarkoitetaan kaikkia niitä kohtaamispisteitä ja palvelutuokioita, joita asiakas kokee asioidessaan yri-tyksen kanssa. Yriyri-tyksen koko organisaation on ymmärrettävä oma roo-linsa asiakkaan kokemuksen tuottajina, samoin on ymmärrettävä elotto-mien osasten, kuten järjestelelotto-mien tai toimitilojen, vaikutus asiakkaan ko-kemuspolulla. Yrityksen koko ekosysteemi on valjastettava asiakkaan käyt-töön, tuottamaan hänelle arvoa. Yrityksen jokaisen osasen on ymmärret-tävä, mitä halutaan saavuttaa, millaista arvoa halutaan luoda tai koke-musta tuottaa ja kenelle sekä missä vaiheessa. Ymmärryksen lisäksi yrityk-sen on valmistauduttava ja sitouduttava muuttamaan toimintaansa asiak-kaan hyväksi. Muutos tarvitsee tuekseen strategian ja johdon tuen, riittä-vän viestinnän, mittaroinnin ja tulosten analyysin. Muutos on suunnitel-tava, jotta tiedetään ja ymmärretään ne askeleen sekä se matka, joka on kuljettava, jotta tavoite saavutetaan. Asiakaskokemussuunnitelma mah-dollistaa systemaattisen toimintamallin ja se tuo konkreettiseksi ja
näkyväksi muutokseen tarvittavat resurssit, ajan ja sijoitukset. Mittaroin-nin asettaminen tunnistettuihin kriittisiin kohteisiin ja tulosten analyytti-nen vertaamianalyytti-nen olemassa oleviin operatiivisiin ja liiketoiminnallisiin mit-tareihin näyttää asiakaskokemuksen ja sen kehityksen arvon. Jos kehityk-selle ei voida osoittaa liiketoiminnallista arvoa, yrityksen kannattaa suun-nata energiansa ja varansa johonkin muuhun. Saadun tiedon ja suunnitel-man avulla voidaan luoda systemaattinen toimintamalli, jolla tähdätään toiminnan tasalaatuisuuteen ja jatkuvuuteen. Systemaattinen toiminta-malli ei saa olla ristiriidassa asiakkaan odotusten kanssa, vaan sen on tuet-tava asiakkaan tarpeita jokaiselta osa-alueeltaan.
Yritys X toimii laajan asiakaskentän kanssa. Asiakkaita on paljon, he toimi-vat erilaisissa segmenteissä ja asiakassuhteet otoimi-vat pitkiä. Liiketoiminnalli-sesti eli numeraaliLiiketoiminnalli-sesti ajateltuna, yrityksen X asiakkaat ovat myös yrityk-siä. Vaikka yrityksen X asiakkaat ovat yrityksiä, ei Y-tunnusta voi kuitenkaan sitouttaa toiseen Y-tunnukseen. Luottamus ei synny Y-tunnusten välille.
Yrityksen X on siis tuotettava arvoa ja ymmärrettävä näiden yritysten omis-tajia ja työntekijöitä, yrityksien strategisia tahtotiloja, sekä sitä keitä ovat näiden yritysten asiakkaat ja tuotteiden sekä palveluiden lopulliset käyttä-jät. Tuottamalla arvoa näille lopullisille käyttäjille, yritys X voi tuottaa mie-lihyvää omille asiakkailleen ja mahdollistaa heidän menestyksensä. Tämä menestys taas tuottaa onnistumisen kokemuksia, luottamuksen rakentu-misen, asiakkaan sitoutumisen yritykseen ja lopulta kumppanuuden raken-tumisen.
Asiakkaan kokemuspolusta puhuttaessa yrityksen on hyvä tunnistaa kaik-kia asiakkaita palveleva ydinkokemuspolku. Tämä polku sisältää kaikkaik-kia yri-tyksen asiakkaita koskettavia elementtejä ja tämän polun kulkevat kaikki asiakkaat. Yleensä polku on tiiviisti sidoksissa yrityksen liike-toiminnan yti-meen, siihen mikä muodostaa yrityksen tukijalan. Tämän toiminnan ansi-osta asiakkaat ovat yleensä yrityksen asiakkaita ja yrityksellä on heille mer-kitys. Asiakkaasta riippuen yrityksen rooli vaihtelee kumppanista ja tiiviistä yhteistyöstä ainoastaan yhteen vaihtoehtoon monista samankaltaista pal-velua tuottavista yrityksistä. Ydinliiketoiminta muodostaa siis vain alustan, jonka päällä voi toimia, joka mahdollistaa yhteistyön ja täyttää tarpeen.
Sitoutuminen kumppanuuteen asti rakennetaan ydinliiketoiminnan ympä-rille. Asiakkaan kokemuspolku voi siis varioida sen mukaan, millaista lisä-arvoa yritys kykenee ydinliiketoiminnallaan sekä muilla toiminnoillaan asi-akkaalleen tuottamaan.
Arvo käsitetään yleisesti niiden etujen ja haittojen erotuksena, joita asia-kas kokee asioidessaan yrityksen kanssa. Etuina voidaan pitää esimerkiksi säästettyä aikaa, vaivaa tai rahaa ja haittoina menetettyä kauppaa, lu-pausta tai kannattavuutta. Yritys saattaa toimia tiukassa tuotelähtöisessä kilpailutilanteessa ja tätä kilpailua käydään usein hinnalla. Halvempi hinta on siis yksi etu, jonka asiakas voi kilpailutilanteesta johtuen itselleen lunas-taa. Hintakilpailu ei ole kuitenkaan yritykselle kannattavaa ja arvontuotolla pitäisi olla aina myös yrityksen toiminnalle positiivinen merkitys. Yrityksen
työntekijät voivat esimerkiksi tuottaa asiakkaalle lisäarvoa antamalla heille aikaansa ja tekemällä virheetöntä työtä. Ajan antaminen ja virheettömyys, eivät kuitenkaan välttämättä riitä, vaan saattavat olla olennainen osa pe-ruspalvelua, jota yrityksen on annettava, jotta se edes voi toimia. Joka ta-pauksessa virheettömyys ja asioiden tekeminen huolellisesti kuunnellen asiakasta varmasti karsii reklamaatioiden määrää ja siten säästää yrityksen kuluja.
Asiakkaan toiminnan ja arvopohjan ymmärtäminen ohjaa yrityksen toi-mintaa tuottamaan oikeaa hyötyä. Oikealla hyödyllä tarkoitan sitä, että asiakas ymmärtää saavansa hyötyä ja osaa sijoittaa sen arvon laskenta-kaavassa saadun hyödyn puolelle. Ymmärrys hyödyn saamisesta ja saa-dusta arvosta on myös yhteyksissä aikaisempiin kokemuksiin, sekä kilpaili-jakentän toimintaan. Jos lähtötilanne on huono, asiakas kokee pienenkin kehityksen suurena arvon tuottona. Jos taas asiakas on tottunut hyvään palveluun, lisäarvontuottaminen ja odotusten ylittäminen on jo haasta-vampaa ja mahdollisuus epäonnistua arvontuotossa on kriittinen. Jokainen kokemus ei siis ole samanarvoinen. On ymmärrettävä, missä kohden koke-muspolkua lisäarvoa voi näkyvimmin tuottaa ja mitä asiakas juuri siinä koh-taa arvoskoh-taa. Poikkeustilanteet ovat esimerkiksi hyviä kohtia tuotkoh-taa asiak-kaalle arvoa. Poikkeustilanteissa asiakkaan kokemus yrityksen toiminnasta on yleisesti kuvitellussa asteikossa matalalla. Onnistumalla poikkeustilan-teissa kääntämään asiakkaan kokemukset kuvitellun asteikon huipulle, tuotetaan asiakkaalle pääsäätöisesti selkeä mielikuva saadusta hyödystä ja arvosta. Poikkeustilanteisiin kannattaakin suhtautua mahdollisuuksina si-touttaa asiakas. Virheettömyys ei siis välttämättä olekaan lisäarvoa tuot-tava elementti, lisäarvoa tuottaa se mitä tapahtuu virheen tapahduttua, miten asia hoidetaan.
Asiakaskokemuksen kehittäminen tarvitsee tuekseen ymmärrystä ja tie-toa. Ymmärrystä siitä, keitä asiakkaat ovat ja mitkä ovat ne motivaa-tiotekijät, jotka ohjaavat heidän toimintaansa. Tietoa siitä, miten he käyt-täytyvät, mitä he ovat mieltä ja mitä he toivovat yritykseltä missäkin toi-minnan vaiheessa. Jotta yritys kykenee keräämään oikeanlaista tietoa ym-märryksensä tueksi, on sen tiedettävä, miten ja mihin se tietoa haluaa käyttää ja kurinalaisesti myös käytettävä sitä siihen. Systemaattinen toi-mintamalli olisi vastuutettava tiimille tai henkilölle, joka varmistaisi, että tieto on saatavilla ja tunnistetut kehityskohteet toteutetaan sekä niiden tulokset analysoidaan. Kehittäminen on aina muutosprosessi, jossa vies-tintä on avainasemassa. Asiakaskokemuksen kehittäminen koskee koko yrityksen organisaatiota, sen kumppaneita, tiloja ja sovelluksia. Asiakas-kokemuksen kehittämisestä viestiminen pitäisi siis ulottaa yrityksen jokai-seen toimintoon ja jopa yrityksen toimintojen ulkopuolelle, myös itse ke-hityskohteeseen eli asiakkaisiin. Yrityksen tulisikin olla avoin toimintansa kehittämisestä asiakkaidensa hyväksi. Asiakas tietää, mitä hän tarvitsee ja auttaa varmasti yritystä palvelemaan itseään paremmin. Mikä voisi olla henkilökohtaisempaa ja vahvempaa, kuin asiakkaan itse itselleen yhdessä yrityksen kanssa kehittämä kokemus.
Yrityksen on tuettava asiakkaalleen tärkeitä hetkiä omalla toiminnallaan.
Ymmärtämällä ja tukemalla asiakkaalle tärkeitä arvoja, yritys kykenee toi-minnallaan luomaan asiakkaalleen positiivisia kokemuksia ja tunteita. Tun-teet luovat asiakkaalle muistijäljen, joka ohjaa asiakkaan toimintaa tulevai-suudessa. Kun positiivisia kokemuksia toistetaan, syntyy luottamusta asi-akkaan ja yrityksen välille. Luottamus taas synnyttää kumppanuutta ja kumppanuus on se suhde, johon pitäisi pyrkiä, jotta yrityksen on mahdol-lista aidosti erottautua kilpailijoistaan ja kasvaa kannattavasti.
LÄHTEET
Ahvenainen, P., Gylling, J. & Leino, S. (2017). Viiden tähden asiakaskoke-mus. Tee asiakkaistasi faneja. 3. painos. Helsinki: Kauppakamari.
Angelou, M. (n.d.). Elämä. Hyvejohtajuus.fi. Haettu 25.11.2018 osoittees-ta
http://www.hyvejohtajuus.fi/aforismit-mietelauseet/elaman-tarkoitus/
Bhalla, G. (2011). Collaboration and Co-creation. New Platforms for Mar-keting and Innovation. New York: Springer Science & Business Media.
Bodine, K. & Manning, H. (2012). Outside in. The power of putting cus-tomers at the center of your business. New York: Amazon Publishing.
Buttle, F. (2009). Customer Relationship Management Concepts and Tech-nologies. 2. painos. Oxford: Elsevier Ltd.
Edelman, D.C. & Singer, M. (2015). Competing on Customer Journeys. Har-vard Business Review, 11/2015. Haettu 19.11.2018 osoitteesta
https://hbr.org/2015/11/competing-on-customer-journeys
Glerean, E., Hari, R., Hietanen, J.K. & Nummenmaa, L. (2014). Bodily Maps of Emotions. PNAS, Proceedings of the National Academy of Scienc-es of the United States of America, 1/2014. Haettu 15.8.2018 osoitteesta http://www.pnas.org/content/111/2/646
Godin, S. (2012). All Marketers Are Liars. The underground classic that ex-plains how marketing really works – and why authenticity is the best mar-keting of all. Paperback edition. New York: Penguin Group.
Grönroos, C. & Medberg, G. (n.d.). Principles of Service Management verkko-opintokokonaisuus, Future Learn. Hanken School of Econimics.
Haettu 13.9.2018 osoitteesta
https://www.futurelearn.com/courses/principles-of-service-management Kananen, J. (2009). Toimintatutkimus yritysten kehittämisessä. Jyväskylä:
Jyväskylän ammattikorkeakoulu.
Korkiakoski, K. & Löytänä, J. (2014). Asiakkaan aikakausi. Rohkeus + rak-kaus = raha. Helsinki: Talentum.
Kortesuo, K. & Löytänä, J. (2015). Asiakaskokemus. Palvelubisneksestä ko-kemusbisnekseen. 3. painos. Helsinki: Talentum.
Koppa (2015). Määrällinen Tutkimus. Jyväskylän yliopisto. Haettu 16.7.2018 osoitteesta
https://koppa.jyu.fi/avoimet/hum/menetelmapolkuja/menetelma-polku/tutkimusstrategiat/maarallinen-tutkimus
Kotter, J. & Rathgeber, H. (2005). Our Iceberg Is Melting. Changing and Succeeding Under any Condition. New York: St. Martin`s Press.
Løvlie, L., Polaine, A. & Reason, B. (2013). Service Design. From Insight to Implementation. New York: Rosenfeld Media, LLC.
Moilanen, T., Ojasalo, K. & Ritalahti, J. (2015). Kehittämistyön menetelmät.
Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.-4. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy.
Mäntyneva, M. (2016). Hallittu projekti. Jäntevästä suunnittelusta menes-tykselliseen toteutukseen. Helsinki: Kauppakamari.
Pennington, A. (2016). The Customer Experience Book. How to design, measure and improve customer experience in your business. Harlow: Pear-son.
Peppers, D. & Rogers, M., Ph.D. (2012). Extreme Trust. Honesty as a Com-petitive Advantage. New York: Portfolio / Penguin.
Peppers, D. & Rogers, M. (2017). Managing Customer Experience and Re-lationships. A Strategic Framework. 3. painos. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Reichheld, F. (2006). Questions about NPS – and Some Answers. 27.7.2006.
Haettu 20.11.2018 osoitteesta
https://netpromoter.typepad.com/fred_reichheld/2006/07/questi-ons_about.html
Sharp, L. (2009). Customer Relationship Intelligence. A Breakthrough Way to Measure and Manage Sales and Marketing. 2. painos. San Francisco:
Querencia Publishing.
Study.com (n.d.). Customer Experience Management Training verkko-opintokokonaisuus, Study.com. Working Scholars. Haettu 5.8.2018 osoit-teesta
https://study.com/academy/course/customer-experience-management-training.html
Stuyt, M. (n.d.). Driving Differentiation Through Emotional Engagement. A Practical Guide to Developing Industry Specific Messaging. Cloud SureStep Microsoft Partner Network. Haettu 30.4.2018 osoitteesta
http://neuralimpact.ca/wp-content/uploads/2018/01/Emotional-Mes-saging-Framework-Whitepaper.pdf
Thomas, J., W. (2014). The Ultimate Question® and the Net Promoter®
Score. Decision Analyst. Haettu 3.10.2018 osoitteesta
https://www.decisionanalyst.com/media/downloads/UltimateQues-tionNPS.pdf
Tuulaniemi, J. (2016). Palvelumuotoilu. 3. painos. Helsinki: Talentum.
Walden, S. (2017). Customer Experience Management Reebooted. Are you an Experience brand or an Efficiency brand? Lontoo: Palgrave Macmillan.
Yritys X Intranet (2018).
LÄHDEHAASTATTELUT
Jälleenmyyjä X (2018).