Laadukas asiakaskokemus ja sitoutuminen eivät tapahdu sattumalta. Ne ovat tietoisten päätösten ja toimintojen tuloksia, jotka toteutuvat jokai-sessa asiakkaan ja yrityksen kohtaamijokai-sessa. Tulos on mahdollista saavut-taa, kun jokaisella yrityksessä on sama visio, päämäärä, johon jokainen päätös yrityksen jokaisessa toiminnossa nojaa. Jotta tämä toteutuu, tarvit-see asiakaskokemus tuektarvit-seen oman liiketoiminnallisen strategiansa, joka linkittyy yrityksen liiketoimintastrategiaan, brändiarvoihin sekä palvelulu-paukseen. Tämä vaatii yritystä muuttamaan toimintatapojansa ja ohjautu-maan ulkoa sisäänpäin, toimintaa on katsottava asiakkaan silmin. Toimin-nan muutos on lisäksi tehtävä kurinalaisesti ja systemaattisesti. (Bodine &
Manning 2012, 61, 77, 78, 79.)
3.3.1 Asiakkaan kokemuksen ymmärrys
Kuten aikaisemmin on jo todettu, asiakaskokemus muodostuu kerroksis-ta, joita ohjaavat voimakkaasti asiakkaan tarpeet, muistikuvat ja ennen kaikkea tunteet. Asiakaskokemuksesta puhuttaessa, on muistettava, ettei kyse ole asiakaspalvelusta, yrityksen omista haluista tai kaikesta mahdolli-sesta yhtenä pallona, vaan erilaisista osasista, joilla yritys täyttää tyhjiön asiakkaansa elämässä asiakkaan näkökulmasta. Näistä osasista toiset ovat tärkeämpiä, kuin toiset. (Walden 2017, 207, 211, 213.) Asiakkaan koke-muksen ymmärtämistä voi helpottaa jakamalla se pienempiin osiin. Tällöin kokonaisuutta voidaan tarkastella erillisinä yksikköinä ja nähdä, mitkä ele-mentit ovat asiakkaalle tärkeämpiä kuin toiset, tai mitkä osa-alueet toimi-vat vuorovaikutuksessa kenenkin kanssa. Tällaista pienempien osasien muodostamaa kokonaisuutta voidaan kutsua yrityksen ekosysteemiksi, jonka merkittävä osa asiakas on. (Bodine & Manning 2012, 38.)
Kuva 5. Asiakkaan kulkema polku (Pennington 2016, 90).
Asiakkaan kokema yrityksen ekosysteemi pitää sisällään elollisia element-tejä, kuten yrityksen työntekijät ja kumppanit, sekä elottomia elementelement-tejä, kuten esimerkiksi verkkokauppa, prosessit tai toimitilat. Terveessä ekosys-teemissä jokainen elementti tukee toistaa ja on hyödyksi. Jokainen ele-mentti ekosysteemissä on itsenäinen osa kokonaisuutta ja voi joutua
ristiriitaan toisen elementin kanssa. Ristiriita saattaa vaikuttaa vahingolli-sesti koko ekosysteemin toimivuuteen. Näin tapahtuu, jos ekosysteemin osilla ei ole riittävää ymmärrystä omien tekojensa vaikutuksista kokonai-suuteen. Siksi on tärkeää ymmärtää mitä elementtejä kokonaisuuteen kuuluu, miten eri elementit ovat sidoksissa toisiinsa ja miten ne toisiinsa vaikuttavat. (Bodine & Manning 2012, 43, 44, 45, 46.) Ekosysteemin eri elementtejä voidaan asiakaskokemuksesta puhuttaessa kutsua myös kon-taktipisteiksi. Kontaktipisteillä tarkoitetaan kaikkia niitä paikkoja ja tilan-teita, joissa yritykset ja asiakkaat toisensa kohtaavat. Kontaktipisteet voi-vat olla vuorovaikutteisia tai passiivisia. (Kortesuo & Löytänä 2015, 74.) Vuorovaikutteisessa kontaktissa asiakas on suoraan yhteydessä yrityksen johonkin toimintoon ja yrityksellä on yleensä myös jonkun asteinen nä-kymä tähän kontaktiin. Passiivinen kontakti taas voi olla esimerkiksi asiak-kaan oman verkoston kokemus yrityksen toiminnasta. Passiiviseen kontak-tiin yrityksellä itsellään on harvoin mahdollisuutta vaikuttaa suoraan kon-taktin tapahtuessa.
Kuva 6. Asiakkaan kokemuspolun eri vaiheiden kontaktipisteet (Penning-ton 2016, 90).
Useat kontaktipisteet, joihin asiakas törmää asioidessaan yrityksen kans-sa, muodostavat kokemuspolun ekosysteemin halki. Polun varrella on pal-velutuokioita, joita asiakas kokee yhdessä yrityksen kanssa. Määrittämäl-lä kokemuspolun ja polun varrella sijaitsevat tuokiot, sekä kontaktipisteet, yritys pystyy ymmärtämään asiakkaan kokemaa konkreettisemmin. Koke-muspolku kuvaa, miten asiakas kulkee ja kokee palvelun aika-akselilla.
(Tuulaniemi 2016, 78.) Arvon tuoton näkökulmasta kokemuspolku voi-daan jakaa kolmeen vaiheeseen: esipalveluun, ydinpalveluun ja jälkipalve-luun. Ydinpalvelu on näistä se, joka tuottaa asiakkaalle varsinaisen arvon.
Esipalvelu on valmistellut ydinpalvelukokemusta ja jälkipalvelulla tarkoite-taan kontaktia varsinaisen palvelutapahtuman jälkeen. (Tuula-niemi 2016, 79.) Asiakkaan kokemuksen ymmärtämiseksi on ymmärrettävä koko ekosysteemi ja sen arvontuoton elementit. Todellinen arvo asiakaskoke-mukselle määritetään vasta asiakkaan arvioidessa koko prosessin suju-vuutta. (Ahvenainen, Gylling & Leino 2017, 10.)
Asiakkaan kokemusta on vaikea ymmärtää, jos yrityksellä ei ole selkeää kä-sitystä siitä, keitä heidän asiakkaansa ovat. Yleisesti asiakas määritellään henkilöksi tai yritykseksi, jolla voi olla kiinnostus ostaa, joka ostaa parhail-laan tai joka on ostanut yrityksen tuotteita tai palveluita. (Study.com n.d.) Määritelmä on tällaisenaan todella laaja. Yrityksen onkin ymmärrettävä tarkemmin, millaisia asiakkaita heillä on, ketkä ovat niitä asiakkaita, joiden kokemukseen he haluavat ensisijaisesti vaikuttaa ja mitä nämä asiakkaat yritykseltä haluavat. Asiakasymmärrystä voi kartuttaa esimerkiksi keskus-telemalla asiakkaiden ja asiakasrajapinnassa työskentelevien kanssa, ana-lysoimalla olemassa olevaa asiakasdataa - kuten kaupallisia mittareita tai CRM-tietoja, mutta myös profiloimalla asiakkaita arvopohjaisesti esimer-kiksi motiivien ja pelkojen kautta. Yrityksen on muututtava asiakasälyk-kääksi. Asiakasälykäs yritys käyttää kaiken tietonsa, jotta se voi yhdistää asiakkaan toimintansa ja päätöksentekonsa sydämeen. Asiakasälykäs yri-tys ymmärtää erinomaisesti oman asemansa asiakkaidensa elämässä ja on samassa rytmissä heidän elämänsä kanssa. (Pennington 2016, 20.)
3.3.2 Asiakaskokemussuunnitelma
Ymmärrys asiakkaan kokemuksesta, sekä asiakkaasta itsestään on lähtö-kohta, jotta asiakaskokemusta voidaan yleensäkin lähteä kehittämään. Ke-hittäminen on aina kurinalaista työtä ja kuten aikaisemmin on jo mainittu, asiakaskokemuksen kehitys vaatii siksi myös oman strategiansa, selkeän ja kurinalaisen suunnitelman. Suunnitelma ja strategia auttavat yritystä kyt-kemään asiakaskokemuksen tavoiteltavaan tulokseen, määrittämään to-teutukselle budjetin sekä tarvittavat resurssit ja aikataulun sekä linkittä-mään sen yrityksen muuhun strategiaan (Sharp 2009, 84).
Kuva 4. Markkinaosuus strategia verrattuna Asiakas strategiaan (Peppers
& Rogers 2017, Chapter 1).
Yrityksen luoma asiakaskokemuksen strategia antaa suuntaviivat sille, mitä halutaan saavuttaa. Suunnitelma toimii ohjenuorana, kun
asiakas-kokemusta lähdetään kehittämään kurinalaisesti. Strategia ja suunnitelma kertovat yrityksen työntekijöille ja kumppaneille heidän roolinsa proses-sissa, mitä heiltä odotetaan, miten odotukset tulisi täyttää ja miten heidän toimintansa näkyy strategian kokonaiskuvassa. (Sharp 2009, 86.) Strategia auttaa koko organisaatiota ja yhteistyökumppaneita ymmärtämään sen, mihin yritys asiakaskokemustaan kehittämällä pyrkii. Suunnitelman tarkoi-tus jatkuvan kehittymisen ja vision saavuttamisen lisäksi on sitouttaa koko organisaatio sekä yhteistyökumppanit kehitettäviin toimenpiteisiin (Pen-nington 2016, 66). Suunnitelmassa on huomioitava koko yrityksen ekosys-teemin ymmärrysvaiheessa tunnistetut osaset, niiden kriittisyys ja syy-seu-raussuhteet asiakkaan kokemuksen luojina.
Asiakaskokemuksen kehittäminen, ei mahdollista sattuman varaan jätet-tyjä asioita, joiden vain odotetaan kehittyvän kulttuurin kehittymisen myötä. Suunnitelma mahdollistaa muutoksen johtamisen, eli asiakkaan tuomisen osaksi yrityksen kulttuuria, sen lähtökohdaksi. Suunnitelma an-taa suuntaviivat sille, mitä haluan-taan kehittää ja mitä on tärkeä mitata, jotta edistymisestä voidaan raportoida ja viestiä koko organisaatiolle. Rapor-tointi ja viestintä, sekä suunnitelman julkaiseminen koko organisaatiolle ja sidosryhmille kertoo muutoksen tärkeydestä, sekä siitä, miten se tulee hei-hin vaikuttamaan ja mitä se heiltä vaatii. (Bodine & Manning 2012, 108, 109.)
3.3.3 Asiakaskokemuksen mittaaminen
Asiakaskokemusta kehitettäessä ja suunniteltuja askeleita toteutettaessa, on tärkeä ymmärtää tehtyjen toimenpiteiden todellinen vaikutus. Monella yrityksen johtajalla on ymmärrys siitä, että arvokas asiakaskokemus ja asi-akkaiden pysyvyys on tärkeää, mutta selkeä ymmärrys siitä, kuinka se saa-vutetaan puuttuu. Näin esimerkiksi siksi, että yrityksessä ei tarkkaan tie-detä keitä asiakkaat ovat, johto on eristäytynyt rajapinnasta tai toiminnan johtaminen on epätäydellistä (Sharp 2009, 21). Asiakastyytyväisyys on vain harvoin riittävä mittari siitä kokemuksesta, jonka yritys voi asiakkailleen tarjota. Tyytyväisyystutkimuksen tulokset harvoin korreloivat pitkäaikai-sen asiakassuhteen puolesta ja yritykpitkäaikai-sen tarjoamaan tyytyväinen asiakas voikin olla aivan yhtä tyytyväinen myös kilpailijan tarjoamaan. Ainoastaan tyytyväisyyttä mittaamalla ei voida saada liiketoimintaan vaikuttavaa tie-toa asiakkaiden pysyvyydestä ja uskollisuudesta (Pennington 2016, 146).
Mittariston on mitattava oikeita asioita, oikeissa paikoissa ja sen on tuo-tettava tietoa, jota voidaan analysoida ja hyödyntää. On ymmärrettävä mitä halutaan mitata, keitä halutaan mitata, missä kohden mittaristo tuot-taa parhaan tiedon, miksi mitatuot-taan ja mitä tietoa mittuot-taamalla halutuot-taan saada. Tiedon avulla asiakaskokemus on johdettavissa.
Jokaisen asiakkaalle luodun kokemuksen pitää olla yritykselle tuottava (Kortesuo & Löytänä 2015, 73, 74). Jotta kokemusta voidaan kehittää yri-tyksen kannalta haluttuun suuntaan, asiakkaan kokemusta mittaavat mit-tarit olisi asetettava tunnistettuihin, asiakkaan kokemuksen kannalta
merkityksellisiin kohtiin kokemuspolkua, sen konversioihin eli siirtymiin.
Mittareita valittaessa ja niiden mittauspisteitä mietittäessä, olisi huomioi-tava myös muut keskeiset yrityksen suorituskyvyn mittarit (KPI, Key Per-formance Indicators) ja hyödyntää myös niitä kokemusta mittaavina tareina (Tuulaniemi 2016, 226). Näin erilaisilla mittareilla kokemusta mit-taamalla voidaan hahmottaa kokemuksen merkitys suhteessa liiketoimin-taan, myynnin sekä kannattavuuden osalta. Kun asiakkaan kokemuksen kehittymistä mitataan yhdessä liiketoimintalukujen kanssa, tuottaa se ar-vokasta tietoa yrityksen johdolle toimenpiteiden vaikutuksista ja he voivat tehdä nopeitakin päätöksiä kehitettävien asioiden edistämiseksi reaa-liajassa. Pitkällä aikavälillä oikein asetetut mittaristot tuottavat syy-seu-raussuhde tietoutta, jonka avulla yritys voi luoda toistettavia toimintamal-leja, jotka ovat sekä kannattavia, että tuottavat laadukkaan kokemuksen asiakkaille. (Sharp 2009, 144-145.)
Tämän hetken suosituimmat asiakaskokemusta mittaavat mittarit ja kyse-lyt perustuvat asiakkaan kokemaan asioinnin helppouteen tai hänen ha-luunsa suositella yritystä lähipiirilleen. Näitä mittareita voidaan käyttää rinnakkain ja erilaisissa kohtaamisissa. Esimerkiksi jonkin perusasian hoi-taminen asiakaspalvelupuhelimessa ei välttämättä ole kohtaaminen, joka aiheuttaa suosittelua, vaan pikemminkin kohtaaminen, jonka pitäisi olla asiakkaan mielestä mahdollisimman vaivaton. Mittareiden määrityksen myötä tunnistetaan, missä kohtaamisissa tavoitellaan esimerkiksi odotus-ten ylittämistä ja missä puolestaan halutaan helpottaa asiointia (Kor-kiakoski & Löytänä 2014, 61).
Net Promoter Score (NPS) on suositteluhalukkuuden mittaroinnin mah-dollistava kysely. Net Promoter Score kertoo, kuinka suuri prosentti asi-akkaista on valmis suosittelemaan yritystä tuttavilleen, ystävilleen ja kol-legoilleen. Tyypillisemmillään Net Promoter Scorea mitataan kysymällä ky-selyissä tai palautelomakkeissa seuraava kysymys: Kuinka todennäköisesti suosittelisit yritystämme ystävillesi tai kollegoillesi? (Ahvenainen, Gylling
& Leino 2017, 26.)
Customer Effort Score (CES) on asiakkaan vaivannäön mittaroinnin mah-dollistava kysely. Customer Effort Score -mittarilla voidaan mitata, kuinka paljon vaivannäköä asiakkaalta vaaditaan tietyn asiointitapahtuman tai -kanavan parissa. Tyypillisimmin asiakkaan vaivannäköä mitataan asioinnin jälkeen tehtävillä kyselyillä, joilla kartoitetaan asiakkaan kokemuksen help-pous tietyn asioinnin yhteydessä. (Ahvenainen, Gylling & Leino 2017, 27.) Mittareita ja niiden asemointia mietittäessä on yrityksen ensin ymmärret-tävä, mitä tietoa he mittaamisella haluavat saavuttaa ja miten he aikovat sitä konkreettisesti hyödyntää asiakaskokemuksen kehittämisessä. Tavoi-tellun tiedon saavuttamiseen määritetään sitten kysymykset, välineet, ka-navat ja mittaushetket, joilla tuo tieto voidaan varmimmin kerätä. Kysy-myksissä relevanttia on luonnollisesti se, mitä kysytään, mutta myös se montako kysymystä asetetaan ja miten niihin vastataan. Mitä useampi
kysymys asetetaan, sitä tarkemman tiedon voi yritys asiakkaansa koke-muksesta saada. Mitä vähemmän kysymyksiä asetetaan, sitä nopeammin asiakkaan on mahdollista kyselyyn vastata ja myös sitä luultavammin hän siihen vastaa. Ei ole tieteellisesti todistettu, onko kyselyyn aikaansa käyt-tävä asiakas yrityksen kannalta arvokkaampi, kuin nopeasti kyselyyn vas-taava. Totuus kuitenkin on, että nopeisiin ja helppoihin kyselyihin vasta-taan suuremmalla todennäköisyydellä ja otantasuhteella. Nopeissa kyse-lyissä kysymysten asettelu ja kysymys itse nousee keskiöön haluttua tietoa hankittaessa. (Reichheld 2006.)
Mittaroinnin tulosten analysoinnin avulla on mahdollista ymmärtää, miten asiakkaat kokevat asioinnin yrityksen kanssa, miten asiakkaan hyvä tai huono asiakaskokemus syntyy, ymmärtää yrityksen ekosysteemin tär-keimmät elementit, sekä miten asiakkaan kokemuksen laatu vaikuttaa suoraan yrityksen liiketoiminnallisiin lukuihin (Bodine & Manning 2012, 126). Tulosten perusteella voidaan yrityksen toimintaa johtaa ja edelleen kehittää haluttuun suuntaan tietoon perustuen ja sen avulla.
3.3.4 Asiakaskokemuksen johtaminen
Joillekin asiakaskokemuksen johtaminen, Customer Relationship Manage-ment (CRM), on edelleen sama asia, kuin ohjelmisto, jonka avulla voidaan kerätä tietoa asiakkaista ja joiden avulla voidaan varmistaa parempi asia-kaspalvelu (Peppers & Rogers, Chapter 1). Customer Relationship Manage-ment on kuitenkin prosessi, jolla johdetaan asiakkaan kokonaisvaltaista ko-kemusta yrityksestä, sen kaikkia osa-alueita. CRM ohjelmisto auttaa johta-misessa kokoamalla eri johdettavat osa-alueet yhdeksi kokonaiskuvaksi asiakkaan näkökulmasta. Tämän tiedon avulla asiakaskokemuksen johta-misesta tulee läpinäkyvää ja kurinalaista. (Buttle 2009, 4.) Customer Rela-tionship Management on yrityksen ydin liiketoimintastrategia, joka yhdis-tää sisäiset ja ulkoiset toiminnot, sekä kumppaniverkostot siten, että ne yhdessä tuottavat valituille, yrityksen kannalta tärkeille asiakkaille arvoa (Buttle 2009, 15).
Asiakaskokemuksen johtamisen tarkoituksena on toteuttaa suunnittelu-vaiheessa löydetyt kehityskohteet. Johtamisen avulla varmistetaan, että kehitettävät asiat pannaan täytäntöön halutussa ajassa, määritetyn budje-tin sisällä ja niihin sijoitettujen henkilöiden toimesta. Mittaroinnin avulla saatu tieto ohjaa prosesseja oikeaan suuntaan ja johtamisella mittaroitu tieto muutetaan käytännön toimenpiteiksi. Johtamisen tehtävä on tuoda asiakas näkyväksi, jalkauttaa kokemuksen merkityksellisyys organisaa-tiolle. Perimmäinen tarkoitus on saattaa asiakas ja hänen kokemuksensa keskeiseksi osaksi yrityksen kulttuuria, osaksi yrityksen DNAta. (Bodine &
Manning 2012, 139, 140, 153.)
Yksi yrityksien isoimmista haasteista, kun puhutaan asiakaskokemuksen johtamisesta, on puhutella asiakkaita yksilöinä. Kuten aikaisemmin on jo todettu, asiakkaan kokemus on yksilöllinen ja silloin myös puhuttelun on
tapahduttava henkilökohtaisella tasolla. Ongelmaksi muodostuu, kuka on vastuussa niistä erilaisista päätöksistä, joita nämä yksilölliset kokemuksen vaativat. Tuotelinja- tai kulukohtainen päätöksenteko ei tue asiakkaan ko-kemusta, joka saattaa tarvita nopeita päätöksiä yli yksikkörajojen. (Pep-pers & Rogers 2017, Chapter 13.) Jos esimerkiksi asiakasrajapintaan ei pys-tytä antamaan riittäviä valtuuksia, hyväksymisprosessit on rakennettava niin nopeiksi, ettei niistä aiheudu odotusta tai hidastusta asiakkaalle (Kor-kiakoski & Löytänä 2014, 73).
Asiakaskokemusta johtamaan voidaan määrittää henkilö tai henkilöt, joilla on tarpeeksi valtuuksia, päätäntävaltaa sekä auktoriteettia ajaa asiakas-keskeisyyden tarvitsema muutos läpi yrityksen jokaisessa toiminnossa.
Asiakas ja hänen kokemuksensa pitää nostaa esille jokaisessa palaverissa ja kokoontumisessa. Muutosta johtamaan määriteltyjen henkilöiden on kyettävä jakamaan tietonsa, osaamisensa ja ymmärryksensä jokaiselle or-ganisaation toimijalle ja sidosryhmälle. Henkilöillä on oltava myös tarvitta-vat valtuudet rahoittaa muutoksen vaatimia hankintoja parhaaksi näke-mällään tavalla, tietoon nojaten. Muutoksen johtamisessa on oltava myös valmis venyttämään yrityksen toimintojen perinteisiä rajoja, asiakkaan eduksi, hänen näkökulmastaan katsottuna. (Peppers & Rogers 2017, Chap-ter 15.)
Muutosjohtamisessa ensimmäisen muutoksen vaiheen suorittajan olisi hyvä omata tarpeeksi vaikutusvaltaa ja kykyä viestiä muutoksesta ymmär-rettävästi. Viestintä on koko organisaation näkökulmasta merkitykselli-sempää sekä voimakkaampaa, jos siitä viestivä taho on riittävän korkealla organisaation hierarkiassa. Pienet havaittavat voitot auttavat muutoksen hyväksymisessä ja vauhdittavat muutosta eteenpäin. Viestinnällä varmis-tetaan, että mahdollisimman moni organisaatiossa ymmärtää muutoksen syyt ja hyväksyy sen osana yrityksen visiota ja strategiaa. (Kotter & Rath-geber 2005, 86, 87.)
Kuten projektijohtamisessa, myös muutosjohtamisessa viestintä on avain roolissa. Asiakaskokemuksen kehittämissuunnitelmaan olisikin hyvä sisäl-lyttää myös viestintäsuunnitelma, jolla asian tärkeys ja tehtävät toimenpi-teet, sekä niistä saadut tulokset voidaan tuoda koko organisaation saata-ville. Viestintäsuunnitelmassa on hyvä kiteyttää ne päämäärät, jotka vies-tinnällä halutaan saavuttaa. (Mäntyneva 2016, 111.) Asiakaskokemuksesta vastaavalla henkilöllä tai henkilöillä on vastuu viestinnästä kaikille organi-saation sidosryhmille, sekä organiorgani-saation hierarkian eri kerroksille. Tär-keää on viestiä mahdollisimman laajasti, laadukkaasti ja rehellisesti. Kes-keisenä osana viestintää on myös kuuntelu, eli viestintä on dialogia ja vies-tintäkanavat kannattaisikin valita tätä silmällä pitäen. (Mäntyneva 2016, 113, 118, 119.)
Organisaatiossa jokaisen on ymmärrettävä asiakkaan tärkeys, vaikka ei suoraa kontaktia asiakkaaseen päivittäisessä työssä olisikaan. Jos työnte-kijä kokee, ettei haluttu muutos kosketa häntä, ei muutos toteudu koko
organisaation tasolla, vaan ainoastaan osittain, eikä organisaatiotason si-toutumista ja asiakaskokemuksen siirtymistä osaksi yrityksen kulttuuria ta-pahdu. (Pennington 2016, 190, 191.) Asiakasälykkään yrityksen päämäärä on maksimoida se arvo, jonka he asiakkailleen tuottavat ja sen myötä kas-vattaa asiakkaan luottamusta yrityksen toimintoihin. Tavoite on puhutella nimenomaan yritykselle kannattavia asiakkuuksia yksilöinä hyödyntäen yrityksen koko portfoliota, niin tuotteita kuin palveluitakin, kautta koko yri-tyksen ekosysteemin, järkevästi ja tietoon nojaten. (Peppers & Rogers 2017, Chapter 13.)
4 KEHITTÄMISTEHTÄVÄ, YRITYS X
Asiakasymmärryksen ja asiakasstrategian luominen alkaa alkuymmärryk-sen kartoittamisella. Kartoituksella pyritään ymmärtämään heikkoudet sekä vahvuudet, joita asiakasstrategiassa juuri sillä hetkellä löytyy. (Buttle 2009, 65, 66, 67.) Tämän opinnäytetyön lähtötilanteen kartoitus suoritet-tiin kvantitatiivisilla ja kvalitatiivisilla haastattelumenetelmillä sekä yrityk-sen X henkilökunnalle, että vertailukohdan luomiseksi tutkittavalle koh-teelle, jälleenmyyjille. Haastattelut suoritettiin opinnäytetyön ja kehittä-mistehtävän tekijän toimesta. Ymmärrystä laajennettiin analysoimalla jo olemassa olevia asiakaskokemuksen mittaroituja tuloksia liiketoiminnan kannalta, Net Promoter Score -kyselyn avulla. Tällä analyysillä haluttiin nähdä, miten asiakastyytyväisyys jo lähtöhetkellä korreloi yrityksen X liike-toiminnallisiin tuloksiin, sekä osoittaa ymmärrettävästi asiakkaan koke-muksen laadun vaikutus liikevaihdon muutoksiin.
Opinnäytetyön kehittämistehtävä osuus suoritettiin palvelumuotoilupro-sessin avulla työpajoina, joissa keskityttiin asiakkaan kohtaamisiin yrityk-sen X toimintojen kanssa, sekä itse asiakkaisiin ja heidän arvoihinsa. Työ-pajoihin osallistui yrityksen X työntekijöitä sen jokaisesta toiminnosta.
Opinnäytetyön edistyessä, työpajoissa löydettyjä tuloksia kehitettiin ja uu-sia näkemyksiä, sekä tietoa haettiin keskustelemalla organisaation eri po-sitioissa toimivien työntekijöiden kanssa, perehtymällä uusiin teoreettisiin näkökulmiin, kouluttautumalla, sekä peilaamalla saatua ymmärrystä yri-tyksen X asiakkaiden kanssa. Opinnäytetyön valmistuttua, sen antaman pohjaymmärryksen avulla on yrityksen X tarkoitus jalkauttaa asiakaskoke-muksen kehitysprosessit pienempiin kokonaisuuksiin ja tiimeihin konk-reettisia kehitystoimia varten. Tätä tukemaan otetaan opinnäytetyössä kantaa myös asiakaskokemuksen systemaattiseen kehittämisen sekä joh-tamisen toimintamalliin.